人力资源管理课程内容精选

1、人力资源管理课程内容精选整理/西风人力资源治理第一要研究的不是人人民大学的许玉林教授提出，人力资源治理的两条主线，第一是对组 “人与工作匹配”。上图从外围（箭头标示）能够看出，组织产生了战略以后，战略被分 解成各项任务，任务被分配到各个岗位，而人必须去适合、匹配岗位需求, 并最终实现战略的实施。从内围（直线标示）看，战略是要实现功能，职 责是实现功能的保证，任务是对职责的细分；而组织产生了部门，部门需 要设置各类岗位，并最终按照岗位去选择合适的人才。由此得出人力资源治理的概念：在合适的时刻、合适的地点，找合适 的人，做合适的工作，解决人与工作匹配的咨询题。那个定义进一步阐释 了人力资源治理是工

2、作研究在先，人的研究在后。第一，只要涉及对人的治理，一定比我们想象的要复杂；第二，解决人的咨询题，不可能靠一个制度，它靠的是制度的体系、 方法的体系和思想的体系；第三，解决人的咨询题必须有两门学科，分不是组织行为学（研究治 理人的方法）和人力资源治理学（研究设计制度的技术和方法）。来看麦当劳的案例分析：如果你是麦当劳的卫生保洁员，工作职责是保持大堂的清洁。请咨询： 你对自己的这项工作职责是否清晰了？麦当劳的店铺检查表中，把大堂的清洁列出了 15 项标准，其中的第 5 项是检查桌椅，包括儿童椅1、讲明了包括儿童椅， 告诉职员即使是不常用的物品也需要经常清洁；2、该项工作被具体讲明为：（ 1）是否

3、底面清洁？（不是只看椅子的正面）（2）请多留意缝隙、桌脚、凳脚等是否需要保养？（这些地点都注意 到了，椅子的好坏和清洁度还用怀疑吗？）（3）桌椅是否用不同的抹布清理？（擦完椅子的抹布拿来擦放食品的 桌子，你敢吃吗？）（4）抹布是否整洁地放在不显眼出？（用餐时若总是看见抹布是什么 心情？看见的抹布差不多上脏得发亮的又是什么心情？）（5）清理食物后，是否用消毒液两加仑半用水配一包专用消毒粉， 喷射处理桌面？（用消毒液喷射还不算完，还得进一步细讲用什么样比例 的消毒液）案例引发的观点如下 第一，治理是一种修养，一种适应。麦当劳的标准化和职员对标准的 执行就证明了前面这句话。第二，外资企业聘请的职员并

4、不是比中国企业的职员聪慧或者他们治 理人的技术比较高。他们能做大做强的关键之一，就在于其擅长把每项工 作分解成看似复杂事实上简单的单元和流程。这种分解降低了对人的素养 的要求，而对职员素养的要求一旦降低，人力资源治理的水平也就高了。 同时，因为有了细化的流程和标准，职员的不可替代性也降低了，职员流 淌对岗位甚至企业的消极阻碍同时降低。第三，由第二点能够推论出：中国的治理者治理人的水平专门高，然 而人力资源的治理水平偏低，因为大伙儿从一开始就显现了系统的偏差。第四，做企业的最高境域不是做大做强，而是做到不输。如何才能不 输，例如麦当劳的这种“标准打法” 。第五，工资是给岗位的，然后再去找合适的人

5、，同时工资是有区间的， 好职员能够拿到工资的上限，而一样的职员只能拿到下限。如果治理者把 工资给人，谁都会觉得自己重要（这会增加他和企业讨价还价的几率） ，因 此西方的企业把工资给了岗位而不是人。关于那个咨询题，关键在于企业 的治理者应该学会做工作分析和工作评判。前者确实是把复杂的工作分解 成最简单的单元，例如上述的案例；后者确实是用一把尺子衡量所有岗位， 并确定它在组织中的价值，同时给予那个岗位相应的合理薪酬。而工作评 判的四大要素分不是责任、知识技能、努力程度和工作环境。一场分组讨论的真实记录案例分析的结论并不重要的，也无所谓对错，关键在于团队讨论中的 思想碰撞与模拟情形下的思维启发。案例

6、：组织变革条件下的人力资源治理 主题：企业的进展不可能靠同一批人而完成其成长的使命。案例： 道成集团公司地处我国西部某省会都市，以贸易起家，后进入生产领 域，是一家集生产、销售于一体的生产性企业，其产品要紧出口欧美及日 本地区。公司成立于1985年，一人（A）创业，注册资金50万人民币。后以合 伙人承诺引入其同学（B）为股东。随后，相继以股权承诺引入高层治理人 员 3人（ C、D、E） 1987年，最后一位高管人员进入公司，形成董事长兼 总经理、四位副总的核心治理团队。（注 1 ：不管是对合伙人，依旧股权承诺， A 并为与其他四人形成具体 的契约关系；同时，其他四人也未曾以任何现金、实物作实质

7、性投入）2002年，公司总资产 1.6亿，职员 1100人，实现销售收入 1.2亿，利 润 1100 万，生产能力行业第五，销售收入行业第四。2002年 4 月，公司聘请咨询机构，寻求外部专家解决方案。公司迅速进展。2004年，公司形成集团化治理，在三个省投资设厂 3个亿，跨省经营， 公司总资产达到4.5亿，职员2800人，力争实现销售收入4.2亿，利润55 00万，生产能力升至行业第二，销售收入行业第二。高层背景:A :现年40岁，大学本科毕业，外贸专业。创业前曾就职于省外贸公 司，行政科级干部。现任公司董事长兼总经理，主管营销。B :现年39岁，大专毕业，财会专业，与 A为中学同学。加入公

8、司前 曾就职于政府机关，从事行政工作。现任公司副总，主管财务。C:现年43岁，大专毕业，中文专业。加入公司前曾就职于某国营企 业下属三厂文化传播公司，任总经理。现任公司副总，主管人事行政。D :现年40岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业，任团委 书记。现任公司副总，主管生产。E:现年39岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业，任总经 理。现任公司副总，主管融资、上市。治理现状:公司从贸易起家，依靠其融资的优势，进入一成长性专门好，平均利 润回报行业。近几年，得力其国际化营销战略的成功，躲开了国内市场的竞争，迅速进展，成为行业领先企业。但随着企业的进展，行业竞争加剧， 企业面临着成长

9、和治理两重困惑。一、面对成长，由于国际市场的强劲需求，和中国企业生产成本的优 势，中国差不多成为该产业的全球生产供应基地。持续有大资本进入该行 业。因此，要想保持行业领先地位，要求企业必须持续的融资，建厂，在 产品原料要紧产地战略布局，跨地经营。二、面对治理，公司的快速成长对经营治理层提出了更高的要求。长 期以来，公司中进展，忽视治理，经历了十几年的成长，公司在各项治理 上缺乏象样的规章制度，甚至连一套差不多的薪酬制度都没有。在生产上， 采购成本持续增加，产品质量咨询题持续，甚至显现了国外销售因质量咨 询题，被大客户降低供应商信任等级的事件。在融资建厂，扩大经营的压 力下，财务成本压力越来越大

10、。而企业原有的国际市场销售优势，也因为 产能不足、质量咨询题、行业竞争等面临着竞争对手持续蚕食的压力。三、在人力资源方面，公司面临着高层经营团队专业能力不足，行业 人力资源供给缺乏，新人培养需要时刻的困惑。只能是采取一边培养人才， 一边应对成长的策公。总裁四、2004年组织结构：I为了支持企业战略目标的实现，在产业原料生营销，公司必须形成集团性构架；其生产 系统分不在其他两省成立独立法人结构的生产企业，形成独立采购，独立 生产，统一三省四的独治理单局生产工产系统组织机构示下：II生产副总裁 产地投资设厂，跨地生产、统讨论形式：全体学员分成4个小组，回答不同的咨询题。时刻为半个小时。讨论终止后每

11、个小组派一名代表上台阐释各自的观点。许玉林教授做点评与分析。汇报结果：第一小组讨论的咨询题：2002年企业进展面临的困惑是什么?杨建明同学汇报：1、企业的股权结构没有以具体的契约（即书面）形式明确；2、企业进展到一定时期后面临战略困惑，难以明确企业以后怎么讲在 何方；3、组织结构方面存在决策层与经营层没有有效分离的咨询题；4、经营层内部分工不合理导致组织家够的不合理；5、企业存在制度困惑，严峻缺乏各类规章制度；6、企业存在人才困惑：高层团队的专业能力不足，企业整体的人力资 源治理跟不上企业的进展步伐。第二小组讨论的咨询题： 2002 年企业的组织结构中存在的咨询题是什 么？陈涛同学汇报：1、我

12、们认为第一小组的同学是答非所咨询。咨询题明明咨询的是企业 存在困惑，然而你们回答的却是企业存在的咨询题；2、第一小组的回答差不多上是从组织架构方面来考虑的，我们差不多 赞同你们的观点，也感谢你们回答了我们的咨询题，然而我们还有一些需 要补充（1）企业最重要的咨询题是股权。由此带来了四位副总怎么讲是职业 经理人依旧股东的咨询题？他们的身份角色不明确。我们认为他们应该成 为股东而非职业经理人，企业应该先设置一个董事会再设置董事长、总经 理等角色；（ 2）在各地设厂， 那么工厂就必定包含采购、 生产、质检等流程环节， 其中质检部分的职能应该从各厂的独立治理中分离出来，以便更好地解决 产品存在的质量咨

13、询题；（3）在财务部和融资部之外还应当设一个审计部，否则关于财务的安 全与操纵而言并不合理；第三小组讨论的咨询题：从 2002 年到 2004 年，在企业战略进展的客观要求下形成的生产单位的快速扩张对经营者治理当局提出什么样的挑 战？龙会成同学汇报：1、战略目标的实现第一需要运作流稈、组织架构的保证，而该企业在 这些方面的做法不科学。其次， 是挑战之一;2、保证目标实现的制度几乎是空白专门是内部操纵制度方面，该企 业需要进行完善和强化；经理人3力资源的不足。高层治理团队中只有 2人能符合人与岗位相匹配异地设厂在资金会牛产上的保证咨询题也董事长A总裁原则， 副总裁（生产） 副总裁（营销）， 副总

14、裁（财务）副总裁（人力）第四小组讨论的咨询题：面对企业的进展，如何通过组织结构的调整 支持企业的进展战略和解决人力资源治理咨询题寸产n厂斗尸第四小鉴于该业能力不足等咨询题副总裁（生产）副总裁（财务）副总裁（人力）生小组何该企业理同学： 不清晰 ,我们融资.厂核算人才、销经营与决策未分离、企业设置了新的组织结构图:能力专门是高层专为该许玉林教授分析以上咨询题的要紧特点， 同时提出具体的解决方案（概 要整理）该企业的快速进展要紧依靠于融资，因此它的“财”本身是没有咨询 题的，咨询题是它的财务运营成本加大。而在战略方面，企业对进展方向的选择没有咨询题，但实施的方法有 咨询题。就整体而言，企业需要建立

15、一整套的退出机制。该企业创始人在引入其他股东时，并没有明确地告诉他们如果企业进 展了，而你们的能力不足，就必须退出企业。那么，我给该企业的建议是： 引入职业经理人，增设各分口的总监，同时要求四位副总必须在三年内一 边“看住”总监，一边向这些职业经理人学习，补偿自身的专业治理能力 不足的咨询题。然而，如果三年后自身的治理能力没有提升，那么企业在 职业经理人的带领下取得了大进展后，给四位副总另筑一条“黄金小道”，让他们退出。人力资源治理的5条圣经治理是一个丛林，钻到里面去，千万不不记得了自己要的是什么，要 如何出来。1、人是重要的。2、人是难于治理的：人力资本的不可分割性决定了他的价值越高，流 淌

16、性越强，治理也就越难。3、人是需要尊重的：体现出治理的公平，确实是对人的最大的尊重。 关于职业经理与企业的关系而言，职业经理人有能力关心企业实现目标， 企业同样需要让职业经理人实现自我价值，这是对等的承诺，要的越多， 所需要承担的风险也越大。4、人是多样化的：人的需求多样化，决定了治理的多样化。5、人的治理是一门科学。考核最需要的是各级治理者勇敢地承担责任绩效考核与绩效治理属于非人力资源经理的人力资源治理中最重要的 部分，因为考核从本质上讲，并不是人力资源部的工作内容，而是各级治 理者的事。因此，考核最需要的不是技术，而是各级治理者勇敢地承担起3、5为绩效（2）推行绩效治理总是出咨询题的缘故在

17、于：在现实中，我们常常看 到“治理者是规则的制订者，却也恰恰是规则最大的破坏者”。许多治理者 把自己当成“警察”，重考核不重治理：职员一旦“违章”就进行“处罚” 关于其违章的动机、过程及违章的讲明并不关注；职员在如此的环境下， 被逼出了一身的“机智”和“勇敢”，上下级之间的“博奕”就此开场。过 分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程操纵的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导职员。治理 中应该遵循的一个原则是：上级支持下级，下级向上级负责；上级能够越 级夸奖，但不能够越级治理。（3）推行绩效治理的两项重要治理前提是目标治理和打算治理。（4）绩效考核应该是要什

18、么考什么，而不是有什么考什么。考核指标应来自重要的职权领域，而不是追求全面，导致权重的失衡（如下表）。考核内容（全部来自重要的职权领域，不追求全面）内容权重（据不同时期的工作重点调整考核内容的权重比例）评级ABCDE160%220%310%410%2、涉及绩效考核的几种方法（1 ）如何确认考核指标是来自重要的职权领域。时刻消耗 重要程度-54321占用大里专门重要5时刻又重要但不需花太的多时刻4321不重要但占用大量日常工作时刻上表中从5到1,重要程度和时刻消耗都在递减；表中的底纹组成的区 域视为重要职权领域的第一次区分；以同样的表格对第一次区分的重要职 权再次进行区分，直至区分出需考核的 6

19、-8项重要工作内容，并确定权重。（2）如何确定重要的工作内容，并使其与公司战略相符且是可考核的。年度战略考核目标部门有关性分析表年度战略进展目标部门一部门部门部门四部门五部门、.八1VVV2.1VV2.22VV2.3V2.4VVVV3.1VVVV33.2VV4VVVVVV上表中，“”表示该项工作与该部门有关，“”表示该项工作不仅 与该部门有关，且由该部门统筹和谐其他部门推进该项工作的开展；此表 中的任意一项年度战略进展目标，均可按此模版连续细化，使战略目标转 化为具体工作，并确定出所有工作的责任部门乃至责任岗位，并实施考核。（3）绩效考核过程评判的三种方法：A、 建立不良事故治理方法，按照违规

20、的程度确定评级标准（A-E）;B、事实记录法，将职员的工作行为、工作态度作为考核的事实依据， 同时对治理者是否履行了监察与治理职责进行督导（如下表）C、建立治理备案制度，将上级对下级布置的任务记录下来。（4）用于奖励、提薪和晋升的评判要素权重（5）案例案例一：GE对治理者的评判要素选择上表付诸实践的表现：案例二：差不多绩效标准与杰出绩效标准3、现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段；考核的目 的不仅仅是调整职员的待遇，调整待遇是对职员价值的持续开发的再确认； 考核是为了持续提升职员的职业能力和改进工作绩效，提升职员在工作执 行中的主动性和有效性。号编极限行为（举例

21、）判定行为优劣发生日期发生后采取的措施采取措施的时刻措施实施成效检查时刻提早半小时1上班且主动打扫卫生优上班迟到半2个小时劣3C、建立治理备案制度，将上级对下级布置的任务记录下来。(4) 用于奖励、提薪和晋升的评判要素权重考核目的考核项目现场人员职能人员治理人员奖励业绩考核40%60%80%态度考核60%40%20%能力考核000提薪业绩考核030%50%态度考核80%40%20%能力考核20%30%30%晋升业绩考核20%30%50%态度考核60%20%10%能力考核20%50%40%(5) 案例案例一：GE对治理者的评判要素选择评判要素的具体描述要素活力庞大的个人活力一一以行动为导向鼓舞推

22、动和鼓舞他人的能力一一有庞大的感染力，从而使公司职员的潜力得到最大的发挥锋芒充满竞争精神一一对速度具有阻碍执着的追求坚决的信念及魄力执行实现承诺一一克服重重障碍达到目标上表付诸实践的表现业绩表现杰出：将会得到重要的领导岗位给你第二次机会：再给一些时刻或承担其他角色撤换：其能力不再爱护个人或关心个人延长在职时刻值观案例二：差不多绩效标准与杰出绩效标准举例杰出标准差不多标准职位1在几种可供选择的行车路线中选1按时、准确、安全地将乘客载择最有效率至目的地的路线2、遵守交通规则2、在紧急情形下能采取有效措施司机3、随时保持趁量良好的性能与卫3、在旅途中播放乘客喜爱的音乐或在车生状况内放置乘客喜爱的报刊

23、以排除旅途的4、不装载与目的地武官的乘客或孤寂物资4、较高的乘客选择率1速度不低于100字/分钟打字1、提供美观、节约纸张的版面设置2、版式、字体等符合要求2、主动纠正原文中的错不字3、无文字及标点符号的错误销售代表1、正确介绍产品或服务2、达成承诺的销售目标1、对每位客户的偏好和个性等做详细的记录和分析3、回款及时2、为市场部门提供有效的客户需求4、不收取礼品或礼金信息3、坚持长期稳固的客户群3、现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段；考核的目 的不仅仅是调整职员的待遇，调整待遇是对职员价值的持续开发的再确认； 考核是为了持续提升职员的职业能力和改进工作绩效，提

24、升职员在工作执 行中的主动性和有效性。确认职员以往的工作什么缘故是有效的或无效的； 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提升绩效; 确认职职员作执行能力和行为存在哪些不足； 确认如何改善职员的能力和行为； 确认治理者和治理方法的有效性； 确认和选择更为有效的治理方式和方法。因此，考核必须做到六个确认（评估考核是否有效的六个标准）：（1）（2）（3）（4）（5）（6）此外，考核并不仅仅针对职员，更重要的是针对治理者，因为：（1）考核是直线治理者不可推卸的责任，职员的绩效确实是治理者的 绩效；（2）认真组织考核不仅体现了治理者对职员、自身和组织的负责精神, 而且反映了治理者自己的工作态度。4、绩效

25、考核的应用（1）人力资源规划通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情形，获得 职员晋升和进展潜力的数据，以便为企业以后的进展制定人力资源规划。（2）聘请和录用按照绩效考核，能够确认聘请和选择职员采纳何种评判指标和标准， 以便提升绩效的推测准确性，提升聘请的质量并降低聘请成本。（3）人力资源开发按照绩效评判的结果，分不制定职员在培训和进展方面的特定需要， 以便最大限度地进展他们的优点，使缺点最小化。其意义在于提升培训成 效，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的同时关心职员进行 能力提升；进展和执行职员的职业生涯规划。（4）薪酬方案的设计与调整绩效评判的结果为酬劳的合理化提供了

26、决策的基础，使企业的酬劳体 系更加公平化、客观化，并具有良好的鼓舞作用。如：提薪的标准和分配 方式、奖金的标准和分配方式、为有奉献的职员追加专门福利和保险等。（5）正确处理内部职员关系公平的绩效评判为职员在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重 要人力资源治理环节提供了公平客观的数据，减少了人为因素对治理的阻 碍，从而确保了组织内部职员的相互关系建立于可靠的治理基础之上。（6）对职员潜在能力的认识职员潜在能力的状况是推测其以后工作绩效的重要依据。5、区分业绩的能力权重序区分业绩的能力权重号能力（37）1阻碍力102以业绩为导向53主动性54人际意识35以服务为导向36正直诚信37建立良好的2策

27、略制度治理岗位分类什么缘故要岗位分如何进行岗位分类现有/自行岗位分类薪酬体系关系咨询题年薪体系薪酬策略-等级薪酬制度度系-_0营销体系薪酬治理不专要体I 成工作评判年薪工作评判收集信息的 酬iffr新酬体系1织的认 _ ,等级工作评判纯提成法固定工资薪酬结构识现人成本计件2、薪酬治理流程图方法1方法2 2工资考核奖金年薪津贴福利持股奖励年薪福利保险丄制度范本年薪体系等级体系营销体系的价值还要符合企业的利-奖金红利益工资加提成工资加奖金持股个人薪酬提成加奖金薪酬总额工资加提成加奖金3、企业不同进展时期的薪酬策略企业进展时期差不多薪资奖金福利初创期低高低高成长期具有竞争力高低成熟期具有竞争力具有竞

28、争力具有竞争力稳固期高低高衰退期高无高更新期具有竞争力高低4、不同战略条件下的薪酬策略经营战略市场地位与企业进展时期酬劳策略酬劳组合以投资促进展合并或迅速进展刺激创业高酬劳与中等个人业绩奖相结合，中等福利爱护利润与爱护市场正常进展的成熟时期奖励治理技巧平均工资与中等个人、班组和企业奖励相结合，标准福利收成利润并投资不处无进展或衰退着重于成本操纵低于平均水平的工资与刺激成本的适当奖励相结合，标准福利5、薪酬治理的差不多原则（1）让职员明白得改变当前薪资体系的必要性；（3）（4） 合理；（5）（6）（7）（8）（9）（2）让职员了解工作评判的程序、方法和建立一个什么样的薪资体系; 强调工作评判的结

29、果可不能阻碍职员目前的工作；新的薪资体系将对职员起到更有效的鼓舞作用，薪资体系将更为 工作评判的是针对工作，而不是职员； 组织中每一项工作与其他工作差不多上可比的；薪资的等级是由工作的价值决定，而薪资是由薪资等级确定的； 通过建立工作的比例关系确定薪资的比例关系；强调工作评判将不确定工作的数量、不衡量职员的能力，不是为了削减工资的水平；（10）确定的薪酬体系应高于平均水平；（11）薪酬体系应包括一系列福利打算，视职员为企业的长期投资；（12）薪酬体系的建立应适应劳动力市场变化的需求。聘请：求职动机专门重要1、聘请策略（1）（2）（3）（4）（5）要明确所进行的聘请是以“人”为中心依旧以“工作”

30、为中心； 要明确在聘请中，是“工作体会”优先依旧“整体素养”优先； 要明确是忠于 “企业”的人才优先依旧忠于 “职业”的人才优先； 明确聘请的目的是填补职位“空缺”依旧考虑企业“以后进展” 明确内部“晋升”优先依旧外部“吸引”优先，一样而言，查找 优秀人才的第一场所是组织内部；（6）明确“本地化”优先依旧“多元化”优先；（7）明确用最“好”的人依旧用最“合适”的人；（ 8）在外部参加各种活动时，注意留心具有专业资格的人，并把他们 纳入“预期”档案；（9）业绩和行为都值得信任的职员，可能会举荐可靠的人； （10）往常曾经为组织工作的人是能够考虑的，因为他们离开组织的 缘故可能与绩效无关；（11）

31、 请；（12）（13）（14）如果工作新手也能胜任，那么能够采纳成本低廉的方法进行聘 要把聘请行动建立在对人力资源市场充分了解的基础之上；注意挖掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点； 要对竞争对手在聘请以及人力资源治理方面的策略有充分了解， 因为他们通常差不多上潜在求职者选择的替代性工作机会。2、如何当一个好的考官一个好的考官，最应该关注的是求职者的动机。这方面能够设计如下咨询题（1）什么因素能够促使你付出最大努力？（2）请描述一下你理想中的工作是什么样的？（3）对你来讲，工作中最重要的特点是什么？（4）你认为工作职责、工作负荷、上班路程、工资和奖金、工作环境 应按什么顺序排列？（5）规

32、定最后工作期限对调动你的工作主动性有多重要？（6）你认为你最不能容忍的不公平是什么？（7）你喜爱什么样的治理？（8）你喜爱什么样的领导？（9）你喜爱与什么样的同事共事？（10）你认为你的过去成功吗？（11）你如何明白我们的公司比较适合你？（12）在你以往的工作中，你感到压力最大的是什么？ 一个好的考官应该学会判不以下求职者一一（1）光听不讲的求职者。一类是全然没有听明白因此不讲，如此的人 不能用。一类是听明白了也不讲，如此的人难以判定其道德标准，需小心 使用；（2）我讲你也讲。一类是胡讲八道的，不能用；另一类是能够表达出 一定的思想，能够当期使用，但企业应该建立过渡性人才使用机制，例如对这类人

33、的使用期限可操纵在 3年以内，3年后再视具体情形决定是否连续 录用。一个好的考官要答对以下5个咨询题一一咨询题对错面试能够对应聘者完成某项工作的能力提供一致可靠的评判？X面试中要紧是考官在讲话？X面试中，有关于应聘者提供的正面信息，考官倾向于更加看中负面的信息？V面试中，考官通常在面试的较早时期差不多做出决定？V面试能够对应聘者完成某项工作的能力提供准确有效的推测？X一个好的考官需要具备以下的行为规范一一（1）全面了解工作性质和适合于空缺职位的任职要求;（2）所提咨询题是为了获得用于按照与工作有关的标准进行评估的信 息；（3）幸免提出可能被讲明为有鄙视倾向的咨询题，为了专门的目的要 求应聘者提

34、供有关信息时，必须向应聘者讲明； 面试的方法和内容应始终适用于某一个体岗位的所有应聘者； 将面试的安排和变动随时、完整地通知应聘者； 将面试的过程、测试程序、聘请时刻和任命程序告知应聘者； 将聘请条件告知应聘者； 与聘请工作有关的所有人员都要全面了解聘请程序和聘请政策。（4）（5）（6）（7）（8）一个好的考官应该清晰地把握面试的五个时期 （1）预备时期。一样以社交话题引入面试，使应聘者自然进入面试的 情形之中；（2）引入时期。一样围绕应聘者的履历情形提出咨询题，给应聘者第 一次发言的机会；（3）正题时期。面试进入实质性时期，提咨询广泛，评判的内容差不 多反映评判表中列出的评判要素；（4）变换

35、时期。面试接近尾声，就一些关键咨询题提咨询，专门是对 一些条件不错的应聘者，这一时期的提咨询更重要，同时可提出“压迫性” 咨询题；（5）终止时期。面试的终止应自然流畅，不要给人留下疑咨询、突然 的感受，同时注意对应聘者的尊重和礼貌。3、如果你不预备录用此人 什么叫做对人的尊重？例如我们在聘请的时候， 400 人应聘，我们录用 了 10 个人。那么我们是否能给其他 390 位落选的人发一封辞谢信，告诉他 们因为岗位有限，企业只能临时把“您”列入人才储备库，并感谢他们选 择到企业来应聘（这本身确实是他们对企业的尊重） 。我们应该清晰，下次 当我们再次需要 10 个人的时候，可能就产生于他们之中。辞

36、谢信xxx先生（女士）：感谢您参加本公司的应聘！为此本公司感到十分荣幸。我们专门遗憾 地通知您：因名额有限，而应聘者较多，此次未能借重您的才华。为此本 公司感到惋惜。本公司认为，这绝非您的才华不如人，而只是因为目前不适合本公司 的需要。您的个人资料已存入我公司人力资源库，如有适当机会，我公司 将及时同您联系，另行借重。再度感谢您的支持！ xxxxx公司 xxxx年x月x日 利益和鼓舞是不能回避的咨询题1、麦肯锡2002年对1000多家企业8000多名职业经理人的调查结果 我们什么缘故工作?职员的价值定位伟大的公司（品牌）企业的价值伟大的工作（产品）工作的价值福利待遇与生活方式（价格）个人的价值

37、阻碍价值定位的因素比例阻碍价值定位的因素比例阻碍价值定位的因素比例公司价值和企业文化58%工作具有自由性和独立性56%具有不同等级的待遇29%经营治理杰出50%工作具有刺激性和挑战性51%总体待遇高23%公司具有刺激性和挑战性38%个人职业的提升与进展39%工作地点好19%强劲的业绩29%与自己观赏的老总共事29%新生的工作生活方式14%行业领导地位21%可同意的工作节奏和强度1%拥有许多优秀人才20%善于进展17%具有令人鼓舞的使命16%同事关系融洽11%工作保证8%2、职员鼓舞与人力资源职业进展打算人力资源保留措施最佳雇主其他公司制定职业进展规划或配备导师打算100%67%高层治理人员定期

38、与关键岗位职员交流60%33%职员参与公司战略性项目80%71%提供专门培训打算100%86%提供加速学习和成长打算100%86%提供不同的薪酬60%45%职员的成长作为治理者的职责90%83%提供职业进展的机会70%66%职员进展与治理人员的绩效、薪酬挂钩60%45%高级治理3、麦肯锡2000年“关于 鼓舞和中意度的调查鼓舞因素职员治理人员好的工作条件94中级治理人员人员工作参与度210灵活的纪律约束107对完成工作的正确评判18治理者对职员的忠诚86公平的薪酬福利51关心解决个人咨询题73提升和进展39工作的安全感42工作的趣味性56879944782133101055124、盖洛普公司对

39、“职员除薪酬福利外的（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）12项需要”的调查在工作中我明白公司对我有什么期望；我有把工作做好所必须的器具和设备；在工作中我有机会做我最擅长做的事；在过去的7天里，我杰出的工作表现得到了承认和夸奖;在工作中我的上司把我当一个有用的人来关怀；在工作中有人常常鼓舞我向前进展；在工作中我的意见一定有人听取；公司的使命或目标使我感到工作的重要性； 我的同事们也在致力于做好自己的本职工作；（10）我在工作中经常会有一个最好的朋友；（11 ）在过去的6个月里，有人跟我谈过我进步；（12）去年，我在工作中有机会学习和成长。其他图表分享表一：人力资源战略治理的摸索

40、模式阻碍供11境现有人力资源境社会劳动持较高的绩效 预期职位空与治理 表二劳动政策鳥 表二经馈济人安全资中意度表三：有人表四：关系劳人力关系表五:人力、源4$人力资源现状战略治业经营战略状7、重点: 保持高绩效人力部人 现状现理的挑应以后人力资源推测模 工作分析织变革三/、 I 人力供给推测人力资源政策程序图图制度人与工作相适应II资源实理人力需求略阻碍需求因素企业坚持进展需要 组织结构与调整5、进展：工作状况台理和职业进培训与开发织劳动力稳固性人力配置绩效展人力资培 工作绩效技术变化差不人不多统资源治理策略与规划人力资源策略模续变1 I持续变1_ 工莫型作统舞寸续变的原究工作 设 计工 作 负 荷工 作 方 法监督 操 纵企业是为股政党是为人民服务的，因此其治理永久是下行的系统;东服务的，因此其治理是上行的系统。人力资源治理的三个时期分不是:(1)人事治理，解决事务性的咨询题;(2)人力资源治理，解决技术咨询题;(3) 战略性人力资源治理，解决职员职业进展、组织变革咨询题,支持企业战略目标实现。所谓战略，确实是企业必须清晰地明白自己以后是做什么的，然后 研究如何做。它包含了三个要素: (1)远景：进展的方向。例如我们要在销售量上达到行业第一的位置。又例如比尔盖茨对微软的远景描述:“我们从一个远景开始，每张桌子、每个家庭一台电脑，我们每天都在寻 找、提升和丰富人类生活的技术，我们