三维度推行管理沟通

1、decor 德珈企管德珈企管 三维度推行管理沟通三维度推行管理沟通 decor 德珈企管德珈企管 课程安排与学员课前须知课程安排与学员课前须知 课程内容课程内容 第一篇 沟通质量决定工作绩效知己知彼 第二篇 向上沟通-与老板共舞 第三篇 平级沟通-推倒部门墙 第四篇 向下沟通-做好绩效教练 课程特色课程特色 案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习 竞赛规则竞赛规则 开赛热身开赛热身 decor 德珈企管德珈企管 沟通质量决定工作绩效沟通质量决定工作绩效 3. 知己知己知己知己-mbti 2. 沟通的类型沟通的类型 1. 什么是沟通什么是沟通 decor 德珈企管德珈企管 1.1.

2、什么是沟通？什么是沟通？ 4 输出者 编码 沟通渠道 背景 接收者 译码 根据沟通目的，选择合适的沟通渠 道；根据不同的沟通渠道，选择合 适的沟通方式和工具；切记：qq 不是好的沟通工具 接收到的信息，要放在当时的背景 中理解，并加以验证 decor 德珈企管德珈企管 影响编码的四个条件：影响编码的四个条件： 1.技巧 2.态度 3.知识背景 4.社会文化背景 decor 德珈企管德珈企管 1.1 1.1 人与人沟通的动机人与人沟通的动机 假如没有 沟通，人 将会怎样？ 沟通的质量沟通的质量 决定了生命的质量决定了生命的质量 也决定了工作的质量也决定了工作的质量 人们为什么需要沟通？ 1.获取

3、信息 2.被群体接纳 3.消除误解，调节冲突 4.影响他人，控制局面 5.放松逃避，减轻压力 6.获得友爱、亲情和人生乐趣 decor 德珈企管德珈企管 1.2 1.2 信息的接受及认知信息的接受及认知 新（大脑）皮层新（大脑）皮层 逻辑思考逻辑思考 哺乳动物的脑情绪与感受哺乳动物的脑情绪与感受 象爬虫的脑，是否有危险象爬虫的脑，是否有危险 decor 德珈企管德珈企管 1.3 1.3 管理为什么离不开沟通？管理为什么离不开沟通？ 1.1.建立和改善人际关系。建立和改善人际关系。 2.2.向人们有效传递愿景、战略、目标，架构企业价值向人们有效传递愿景、战略、目标，架构企业价值 观和员工发展之间

4、的桥梁观和员工发展之间的桥梁 。 3.3.作为决策、计划、运作和控制的有力支撑手段。作为决策、计划、运作和控制的有力支撑手段。 4.4.润滑组织运营体系，提高执行效能。润滑组织运营体系，提高执行效能。 5.5.了解客户期望，更好地服务客户。了解客户期望，更好地服务客户。 6.6.扩展业务交流渠道，提升市场竞争能力扩展业务交流渠道，提升市场竞争能力。 沟通沟通 管理管理 企业企业 绩效绩效 和工和工 作效作效 率的率的 桥梁桥梁 decor 德珈企管德珈企管 1.4 1.4 假如沟通不畅假如沟通不畅 小危害小危害 中危害中危害 大危害 不良沟通对组织的危害不良沟通对组织的危害 * *人际关系紧张

5、人际关系紧张 * *员工士气低落员工士气低落 * *跨部门摩擦增加跨部门摩擦增加 * *生产效率低下生产效率低下 * *业绩下降业绩下降 不善沟通对个人的影响不善沟通对个人的影响 * *误解、闭塞、孤僻误解、闭塞、孤僻 * *工作得不到认可，机会递减工作得不到认可，机会递减 * *友情和亲情缺乏友情和亲情缺乏 * *信任感和安全感丧失信任感和安全感丧失 decor 德珈企管德珈企管 沟通质量决定工作绩效沟通质量决定工作绩效 3. 知己知己知己知己-mbti 2. 沟通的类型沟通的类型 1. 什么是沟通什么是沟通 decor 德珈企管德珈企管 2.1 2.1 把握不同的沟通类型把握不同的沟通类型

6、 decor 德珈企管德珈企管 沟通的类型沟通的类型 视频 (1:16) decor 德珈企管德珈企管 沟通质量决定工作绩效沟通质量决定工作绩效 3. 知己知己知己知己-mbti 2. 沟通的类型沟通的类型 1. 什么是沟通什么是沟通 decor 德珈企管德珈企管 朱镕基朱镕基 雷锋雷锋 拉里埃里森拉里埃里森 徐志摩徐志摩 毛泽东毛泽东 洪七公洪七公 曹操曹操 培根培根 周恩来周恩来 decor 德珈企管德珈企管 mbtimbti mtbi的来历的来历 mbti分类说明分类说明 mbti模型演绎模型演绎 mbti简介简介 活动演示活动演示 decor 德珈企管德珈企管 mbtimbti简介简介

7、 公概况公概况 产品介绍产品介绍 财务状况财务状况 募投项目募投项目 行业概况行业概况myers-briggs type indicator 描述个体性格的一种方法 类似描述位置，东/南、西/北 decor 德珈企管德珈企管 mbtimbti的来历的来历 公概况公概况 产品介绍产品介绍 财务状况财务状况 募投项目募投项目 行业概况行业概况 19131913年荣格提出了年荣格提出了心理类型理论 提出了两种分类（e/i） 1921年荣格完善了理论 增加了两维四种分类（n/s、t/f） 和e/i组合成为八种分类 布里格斯和迈尔斯母女补充了理论 增加了一维两种分类（p/j） 和之前的组合形成了十六种分

8、类 decor 德珈企管德珈企管 mbtimbti分类说明分类说明 公概况公概况 产品介绍产品介绍 财务状况财务状况 募投项目募投项目 行业概况行业概况从四个维度考察个人的偏好偏好： 1：extraversion (e) vs. introversion (i) 外倾外倾/内倾内倾 2：sensing (s) vs. intuition (n) 感觉感觉/直觉直觉 3：thinking (t) vs. feeling (f) 思考思考/情感情感 4：judging (j) vs. perceiving (p)判断判断/知觉知觉 decor 德珈企管德珈企管 mbtimbti维度分类说明维度分类

9、说明1 1（心态倾向）（心态倾向） 公概况公概况 产品介绍产品介绍 财务状况财务状况 募投项目募投项目 行业概况行业概况 extraversion (e) introversion (i) 外内 行动导向思考导向 重知识宽度重知识深度 偏好交互偏好独处 decor 德珈企管德珈企管 decor 德珈企管德珈企管 mbtimbti维度分类说明维度分类说明 公概况公概况 产品介绍产品介绍 财务状况财务状况 募投项目募投项目 行业概况行业概况 sensing (s) intuition (n) 感官感官演绎（直觉） 重具体事实重背后理论 重数据本身重数据间联系 重眼前重未来 decor 德珈企管德珈

10、企管 decor 德珈企管德珈企管 mbtimbti维度分类说明维度分类说明 公概况公概况 产品介绍产品介绍 财务状况财务状况 募投项目募投项目 行业概况行业概况 thinking (t) feeling (f) 理性理性感性 重独立因素分析重权衡多个因素 重合理重和谐 decor 德珈企管德珈企管 decor 德珈企管德珈企管 mbtimbti维度分类说明维度分类说明 公概况公概况 产品介绍产品介绍 财务状况财务状况 募投项目募投项目 行业概况行业概况 judgment (j) perception (p) 好井然有序好井然有序好顺其自然 不喜不可预知不喜不可预知不喜过度安排 decor 德

11、珈企管德珈企管 decor 德珈企管德珈企管 mbti性格类型测试 decor 德珈企管德珈企管 1.托马斯托马斯.杰杰 斐逊斐逊 2.达芬达芬 奇奇 3.康熙康熙 邓小平邓小平 decor 德珈企管德珈企管 马云马云 decor 德珈企管德珈企管 柯尔塞心理模型演绎柯尔塞心理模型演绎 公概况公概况 产品介绍产品介绍 财务状况财务状况 募投项目募投项目 行业概况行业概况 isitejisifejinifejinitej inspector 调查员 protecter 保护人 counselor 顾问 mastermind 智囊 isetipisefipinefipinetip crafter

12、巧匠 composer 作词人 healer 医生 architect 建筑师 esetipesefipenefipenetip promoter 推销员 performer 表演者 champion 竞技者 inventor 发明家 esitejesifejenifejenitej supervisor 监督人 provider 供给者 teacher 教师 fieldmarshal 将军 decor 德珈企管德珈企管 三维度推行管理沟通三维度推行管理沟通 4. 向下沟通向下沟通做好绩效教练做好绩效教练 3. 平级沟通平级沟通推倒部门墙推倒部门墙 2. 向上沟通向上沟通-与老板共舞与老板共舞

13、 1. 管理沟通总原则管理沟通总原则 decor 德珈企管德珈企管 管理沟通总原则管理沟通总原则 （二）沟通三元法则（二）沟通三元法则 （一）五因原则（一）五因原则 1. 事实与信息事实与信息 2. 情情 感感 3. 立场与价值判断立场与价值判断 decor 德珈企管德珈企管 案案 例例 角色a:a: 市场部卢经理 角色b b：市场部总监助理小林 公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限 定为10人。前提是绩效排名前10名的同事都可以去。 市场部共有100名员工，按照当时公布的绩效考评指标，排名第 10的人有4名同事并列。（看来当时的指标设置不是很严谨）。 市场部经理卢经理向上

14、级反馈了这个情况，并申请这13位同事都 参加旅游计划，但公司最终决定，只有10个名额。让卢经理和不能去 的3位同事做个有效的沟通，解决此问题。 卢经理要先和小林谈一谈。 角色演练：请模拟卢经理与小林的沟通场景。并尝试解决此问题。 decor 德珈企管德珈企管 管理沟通三维度管理沟通三维度 4. 向下沟通向下沟通做好绩效教练做好绩效教练 3. 平级沟通平级沟通推倒部门墙推倒部门墙 2. 向上沟通向上沟通-与老板共舞与老板共舞 1. 管理沟通总原则管理沟通总原则 decor 德珈企管德珈企管 向上沟通向上沟通-与老板共舞与老板共舞 向上沟通误区： 1. 角色：向上沟通没有胆角色：向上沟通没有胆 2

15、. 信息：信息：*主动汇报主动汇报 *简明扼要简明扼要 *来源的信度来源的信度 *认知的差异认知的差异 *方案选择方案选择 3. 方式：方式： 沟通时间、风格、情沟通时间、风格、情 绪绪 1. 领主或本位主义领主或本位主义 2. 不主动，不及时不主动，不及时 3. 犯同样的错误犯同样的错误3次以上次以上 4. 不承担责任或挑战不承担责任或挑战 5. 爱谈条件爱谈条件 6. 企图心太强企图心太强 . decor 德珈企管德珈企管 向上沟通向上沟通 案例一 假如您是秘书（原定今天（周二）开月例会，作为秘书， 您提前得知： 1.王刚来电话说他三点钟不能参加会议； 2.李卫说他不介意晚一点开会，把会放

16、在明天也行，但 10点30分前不行； 3.刘毅的秘书说：刘毅明天较晚时间才能从深圳回来； 4.会议室明天已经被人预定了，但星期四还没有人预定。 请您打电话向领导请示调整会议时间，并说明调整的原因。 decor 德珈企管德珈企管 金字塔原则 第一部分 最重要的信息 第二部分 对重要信息的支持 (结 尾 重申要点) 金字塔原则金字塔原则 decor 德珈企管德珈企管 向上沟通（案例二）向上沟通（案例二） 你是一家民营企业的销售总监，手下有50多销售人员。销售的产品是电子商务 产品、网络广告。最核心的收入来源是代理某大品牌网络平台的电子商务产 品与网络广告。 你的销售经理王骏和市场部分部林萍谈恋爱，

17、还准备结婚。 公司的规定，内部员工不允许谈恋爱。如果结婚必须有一人辞职。之前公司已 有很多这种先例，都是一人辞职的方式解决。甚至有时引发结婚两人同时辞 职。 王骏在公司服务5年，带领的销售团队业绩排名第一。很多的销售人员都是他 一手带出来的。他本人也与很多大客户私交甚好。 林萍虽加入公司仅仅2年，她之前服务过2家背景类似的大企业，是公司花重 金从其他公司挖过来的。她在市场推广、活动策划、渠道市场开拓方面有着 极强的能力。并且她的叔叔是市领导，很多大型活动还得到她叔叔的鼎力支 持。 你现在要去找总经理谈这件事情的解决方案。 总经理李总年龄将近50.创办这家公司已经10年。非常看重公司的规章制度。

18、 之前有业绩很好的销售因收取一个客户的回扣被发现，立即开除。 你现在要去找李总谈这件事情的解决方案。 decor 德珈企管德珈企管 向上沟通（案例三）向上沟通（案例三） 格利和继刚 decor 德珈企管德珈企管 管理沟通三维度管理沟通三维度 4. 向下沟通向下沟通做好绩效教练做好绩效教练 3. 平级沟通平级沟通推到部门墙推到部门墙 2. 向上沟通向上沟通-与老板共舞与老板共舞 1. 管理沟通总原则管理沟通总原则 decor 德珈企管德珈企管 跨部门沟通问题来源跨部门沟通问题来源 个个 人人问问 题题组组 织织 沟通的障碍沟通的障碍 截然不同的期望截然不同的期望 压力压力 个性冲突个性冲突 个人

19、问题个人问题 n时间安排差异时间安排差异 n优先顺序的差异优先顺序的差异 n技术差异技术差异 n管理程序上的差异管理程序上的差异 n预算的差异预算的差异 n员工差异员工差异 n组织结构、职能模糊地带组织结构、职能模糊地带 n企业文化企业文化 n不明确的政策不明确的政策 n人际交往技巧的训练与发展不足人际交往技巧的训练与发展不足 n企业领导者的管理风格或品质企业领导者的管理风格或品质 decor 德珈企管德珈企管 衝衝突突的反应的反应 我会采纳你的看法我会采纳你的看法 或配合你的需要或配合你的需要 我会会为了双方的互利我会会为了双方的互利 和你一起努力和你一起努力 我坚持我的看法和需要我坚持我的

20、看法和需要 我什么都不作我什么都不作 decor 德珈企管德珈企管 跨部门沟通的三原则跨部门沟通的三原则 分享：跨部门沟通三原则 原则一：效果第一，道理第二 原则二：高标做事，低调做人 原则三：主动跨部门沟通的第一要义 decor 德珈企管德珈企管 牙科牙科-一个牙科医生第一次给病人拔牙，非常紧张。刚把牙齿拔下来， 不料手一抖没有夹住，牙齿掉进了病人的喉咙。 “非常抱歉，”医生说，“你的病已不在我的职责范围之内了，你快 去找喉科医生吧。” 喉科喉科-病人找到喉科医生时，他的牙齿掉得更深了。喉科医生给病人做了 检查。 “非常抱歉，你的病已我已经看不了啦，你应该去找胃病专家。” 肠胃肠胃-胃病专家

21、用x光为病人检查后说：“非常抱歉，牙齿已掉到你的肠 子里了，你应该去找肠病专家。” 肠病专家同样做了x光检查后说：“非常抱歉，牙齿不在肠子里，它 肯定掉到更深的地方了，你应该去找肛门科专家。” 最后，病人趴在检查台上，摆出一个屁股朝天的姿势，医生用内窥镜 检查，吃惊叫道：“天哪！你这里长了颗牙，应该去找牙科医生。” 案例案例 decor 德珈企管德珈企管 跨部门沟通协调的技巧跨部门沟通协调的技巧 预先规则预先规则 知己知彼知己知彼 规避政治规避政治 换位思考换位思考 书面签署书面签署 利益分析利益分析 借力打力借力打力 双赢思想双赢思想 decor 德珈企管德珈企管 * * 正向引导法正向引导

22、法 * * 谅解法谅解法 * * 3f 3f法则法则 * * 汉堡包法则汉堡包法则 白骨精沟通高招白骨精沟通高招-说的修养说的修养 德珈企管德珈企管 decor 使用积极的词语使用积极的词语 l 表现你的帮助意愿 l 建立信任感 是/ 当然/ 可以/ 我能/我可以 避免中性词避免中性词 l 表现你对解决问题的信心不足 我看看吧/可能/也许/我试试. 阻止负面词语阻止负面词语 l 让对方反感 l 我不能/我不知道/我们公司不允许/我做不到/你必须这样/你不能 正向引导法正向引导法 德珈企管德珈企管 decor 正向引导正向引导法法 很抱歉让你久等。 我不想再让您犯错 这并不比上次解决方案差 这个

23、问题太严重 非常感谢您的耐心等待 我这次有信心这个问题不会再发生 这次比上次的好 这种情况有点不同往常 德珈企管德珈企管 decor 正向引导法正向引导法-善用善用 我我 代替代替 你你 你的名字叫什麽你的名字叫什麽 如果你需要我的帮助，你必须如果你需要我的帮助，你必须. 你没有弄明白，这次听好了你没有弄明白，这次听好了 你下午四点能回传文件吗你下午四点能回传文件吗 请问，我可以知道你的名字吗？请问，我可以知道你的名字吗？ 我愿意帮助你，但首先我需要我愿意帮助你，但首先我需要. 也许我说的不够清楚，请允许我再解释一遍也许我说的不够清楚，请允许我再解释一遍 请问下午四点我能收到你回传的文件吗请问

24、下午四点我能收到你回传的文件吗 练练 习习 德珈企管德珈企管 decor 谅解法谅解法 沟通时以同意替代反对，更好的获得对方的沟通时以同意替代反对，更好的获得对方的 认同认同 c“我同意您的观点，同时我们考虑到我同意您的观点，同时我们考虑到” c“您说得很有道理，但是由于您说得很有道理，但是由于” 德珈企管德珈企管 decor 3f3f法法 就是对比对方和其他人的感受差距，应用利益导就是对比对方和其他人的感受差距，应用利益导 向的方法取得对方谅解的一种沟通技巧。向的方法取得对方谅解的一种沟通技巧。 对方的感受（对方的感受（feel），我理解您为什么会有这样的感受），我理解您为什么会有这样的感受

25、 别人的感受（别人的感受（felt），其他人也曾经有过同样的感受），其他人也曾经有过同样的感受 发觉（发觉（found）不过经过说明后，他们发现这种规定是）不过经过说明后，他们发现这种规定是 保护他们的利益，您也考虑一下好吗？保护他们的利益，您也考虑一下好吗？ 德珈企管德珈企管 decor 练习练习 练习：假设你是hr的培训主管，你安排了新进工人的培 训一个星期上岗， 里面包含有岗位技术培训，包括钻床、冲床、切割等培训， （之前出过这方面的安全事故）生产经理很不同意，认为 现在订单多， 只要培训一天就可以了。投诉到人事经理和总经理处。 总经理亲自过问这件事情，请用请用3f法影响说服总经理。法影

26、响说服总经理。 德珈企管德珈企管 decor 三明治法三明治法 说说“不不”的技巧的技巧 两片面包夹火腿（拒绝）两片面包夹火腿（拒绝） 第一片面包是第一片面包是“我可以做的是我可以做的是” 第二片面包是第二片面包是“您能做的是您能做的是” decor 德珈企管德珈企管 跨部门合作关系发展跨部门合作关系发展 分析双方的利益 回顾我们的选择方案 发展替代方案 拟订行动计划 建立评量标准 “ batna ” best alternative to negotiated agreement 达成协议的最佳方案 decor 德珈企管德珈企管 barebare说服法说服法 decor 德珈企管德珈企管 案

27、案 例例- - 荒岛余生荒岛余生 decor 德珈企管德珈企管 案案 例例 红楼梦中的跨部门沟通 1. 王熙凤 2. 平儿 3. 晴雯 4. 鸳鸯 decor 德珈企管德珈企管 管理沟通三维度管理沟通三维度 4. 向下沟通向下沟通做好绩效教练做好绩效教练 3. 平级沟通平级沟通推到部门墙壁推到部门墙壁 2. 向上沟通向上沟通-与老板共舞与老板共舞 1. 管理沟通总原则管理沟通总原则 decor 德珈企管德珈企管 领导的四项功能领导的四项功能 1. 制定工作目标 2. 提供反馈意见 3. 解决问题 4. 肯定成绩 1.1.领导者领导者 2.2.教练教练 3.3.游戏规则的制定者和维护者游戏规则的

28、制定者和维护者 4.4.绩效伙伴绩效伙伴 *资源 *人 * 绩效共同体。 * 双方平等 * 从下属的角度考虑问题。 decor 德珈企管德珈企管 发展阶段发展阶段 （意愿）（意愿） d2d2 能力弱至平平但意愿低能力弱至平平但意愿低 d4d4 能力强且意愿高能力强且意愿高 d1d1 能力弱但意愿强能力弱但意愿强 d3d3 能力中等至强，但能力中等至强，但 意愿不定意愿不定 强强 （能力）（能力） 强强 热情高涨的初学者热情高涨的初学者 憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的学习者 有能力但谨慎的执行者有能力但谨慎的执行者 独立自主的完成者独立自主的完成者 decor 德珈企管德珈企管 讨论讨论 分组讨论：

29、 1. d1d4阶段员工的需求是什么？ 2. d1d4阶段匹配的管理人员辅导和教练的风格是什么？ decor 德珈企管德珈企管 （意愿）（意愿） d2d2 能力弱至平平但能力弱至平平但 意愿低意愿低 d4d4 能力强且意愿高能力强且意愿高 d1d1 能力弱但意愿强能力弱但意愿强 d3d3 能力中等至强，但能力中等至强，但 意愿不定意愿不定 强强 （能力）（能力） 强强 热情高涨的初学者热情高涨的初学者 憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的学习者 有能力但绩效不定的执行者有能力但绩效不定的执行者 独立自主的完成者独立自主的完成者 指令型指令型 支持型支持型教练型教练型 授权型授权型 decor 德珈企管德

30、珈企管 指导行为指导行为 告诉下属做什么，何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现 计划 structure 组织 organize 教育 teach 督导 supervise decor 德珈企管德珈企管 支持行为支持行为 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决问题 倾听 listen 询问 ask 解释 explain 鼓励 encourage decor 德珈企管德珈企管 型态型态-s1-s1指令型指令型 感谢下属的热忱 说明所期望的成果，目标及时限 说明好的成果是什么样的，用什么方 法来评估好坏，评估的标准是

31、什么 主管制定行动计划 主管决定做什么，怎样做，跟谁做 d1d1阶段的需求：阶段的需求： 肯定其工作的热情和可转移的技能肯定其工作的热情和可转移的技能 明确的目标明确的目标 给予给予“做好工作做好工作”的标准的标准 个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的 任务和组织的相关情况任务和组织的相关情况 动手能力训练动手能力训练 行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起 做做 时间计划时间计划 工作的优先顺序工作的优先顺序 工作范围，权限和责任工作范围，权限和责任 经常得到工作结果的反馈经常得到工作结果的反馈 decor 德珈企管德珈企管 型态

32、型态-s2-s2教练型教练型 让部属参与设定目标 给予支持、再确定，以及 赞扬 倾听 说明为什么的理由 与部属商定工作的成果并 确定用什么方法以评估 提供反馈 d2d2阶段的需求阶段的需求 目标明确目标明确 远景清楚远景清楚 经常得到工作反馈经常得到工作反馈 进步时得到赞扬进步时得到赞扬 确信允许出现错误确信允许出现错误 有人解释为什么有人解释为什么 有讨论员工顾虑的机会有讨论员工顾虑的机会 有机会参与解决问题和制定决策有机会参与解决问题和制定决策 鼓励鼓励 decor 德珈企管德珈企管 型态型态-s3-s3支持型支持型 让下属分担找出问题与设定 目标的责任 请下属主导行动计划的制定 鼓励下属

33、讨论他的意见及提 供支持 与下属一起评估他的表现 d3d3阶段的需求阶段的需求 平易近人的良师或教练平易近人的良师或教练 有机会表达其顾虑有机会表达其顾虑 得到发挥解决问题能力的支得到发挥解决问题能力的支 持和鼓励持和鼓励 希望客观的评价其能力以建希望客观的评价其能力以建 立其自信心立其自信心 高水准的能力和表现能得到高水准的能力和表现能得到 认可和肯定认可和肯定 清除实现目标的障碍清除实现目标的障碍 decor 德珈企管德珈企管 型态型态-s4-s4授权型授权型 促进下属承担责任 让下属主导目标与行动计划 的制定 让下属自我评估 肯定下属对团队的贡献 向下属提出更高的目标 d4d4阶段的需求

34、阶段的需求 变化与挑战变化与挑战 需要良师或同事型的领导需要良师或同事型的领导 ，而不是一位老板式的领，而不是一位老板式的领 导者导者 贡献得到认可和感谢贡献得到认可和感谢 自主权自主权 信赖信赖 decor 德珈企管德珈企管 领导者的行为领导者的行为 明确所期望的结果并设定目标 观察和监督任务的进展情况 给予反馈 decor 德珈企管德珈企管 领导者给予的指导多寡不同领导者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同领导者给予的支持多寡不同 员工参与决策的程度不同员工参与决策的程度不同 领导者的行为领导者的行为 decor 德珈企管德珈企管 有效管理有效管理6 6种棘手人员种棘手人员 1、恃

35、才居功，拒绝合作 2、无所不知，满杯心态 3、寻找借口，畏惧变革 4、经验主义，不思创新 5、目无组织，目无纪律 6、为人孤僻，行事古怪 decor 德珈企管德珈企管 案案 例例 彼得做测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会 发送给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感 到心满意足，并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他的 表现也非常满意。 最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘来了，但他们还不能独立 工作，彼得被提升为测试组经理。他从来没管理过一个小组，彼得依 旧工作在生产线上亲自测试产品。他的老板决定跟他谈一谈。在会上， 老板告诉他，生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一 个人，并告诉他要对新的工程师进行培训，让他们尽快独立工作，彼 得表示同意。 不久，彼得的老板收到许多投诉，生产经理告诉彼得，由于产品不能 进行测试，延误了产品的生产。许多次彼得不