成功改造企业文化的八项原则(20210408202651)

1、成功改造企业文化的八项原则企业文化是企业不可忽视的一个重要组成部分，因此企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题。杰克韦尔奇这样评价改造企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马 力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持 高 生产力的发展。”事实上，对许多变革成功的企业进行的调查研究也表 明，这些企业之所以成功实现变革，是因为它们把改造企业文化作为企 业变革的主要突破口，并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变 化。时至今日，可以说改造企业文化正受到企业界越来越广泛的重视,正如当代英国著名

2、经济学家L克拉克在其撰写的改革一书中所指出的：“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革 赖 以成功的一种有力武器。”但是，改造企业文化并不是件容易的事情，有调查显示，三 分 之二以上的有计划的企业文化变革由于未能贯彻到底而失败。尽管 有较 大难度，如果能遵守下述原则，企业还是可以成功地改造自己的文化， 至少成功的机会能够提咼。原则之一：市场决定的原则 这是在市场经济条件下改造企业文 化的首要原则。哈佛商学院著名教授约翰科特和詹姆斯赫斯克特的研 究表明，除非企业文化 能促使企业对外部环境健康地适应，否则一种强 势的企业文化不能保 证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强 势文化往往会对企

3、 业的成功造成伤害。例如，王安电脑公司曾经非常成 功，但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放，没有及时改变自 身的文化，以适应 变化中的市场需求，这最终导致该公司的衰亡。因 此，对外部环境的不 适应性是企业改变文化的主要原因。例如，波音在 1999年面对严峻的市场形势，便把改变保守的企业文化作为公司所要 解决的主要问题；施乐新任总裁安妮马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化 的毒瘤，在2001年提岀要彻底改变施乐文化。企业早先的辉煌并 不意味 明天的成功，因为外部环境是复杂多变的，而企业现存的文化是 企业适 应过去的市场环境的产物，在新的市场环境中它就可能因不适 应而成为 企业前

4、行的沉重负担。正因为这样，企业应时时关注外部环 境的变化趋 势，经常分析现有文化是否适应外部环境，一旦不适应就要考虑改变文 化。改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求，否则将会弊 大于利。尤其值得注意的是，当前我国不少国有企业现有的企业文化 仍 然是计划经济体制下形成的企业文化的延续，从市场经济对企业的要求 来看，这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏在这个 意义 上说，重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱 困境的 关键所在。在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工、股 东和社会 等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、速度 和灵活性方 面取得竞争优势，才

5、能获得持久发展。所以，如何根据市场经济提出的 这些要求，确立适合于自身发展的价值观和规范，是我 国企业在改造企 业文化方面所要思考和解决的着重点。原则之二：自上而下的原则 科特和赫斯克特在他们合写的企 业文化与经营业绩一书中说：“通常公司中只有那么一、两个人在推 动企业文化变革中具有 极为关键的基础作用。”毋庸置疑，这一、两个 人就是最高管理者。IBM在上世纪80年代末开始陷入困境，1991至 1993年间累计亏损 额达162亿美元。1993年4月，郭士纳接管公 司。令人惊奇的是，仅隔了 3年时间，即在1996年IBM就实现了 770亿美元的营业收入 和60亿美元的净利润。这一奇迹是与郭士纳接

6、 管公司后便着手对公司进行重塑，尤其是成功重塑了 IBM的企业文化 分不开的。而IBM文化的重塑能取得预期的效果，主要是由于郭士纳的 亲自推动，用郭士纳自己的话来说，就是“我最重要的工作是推动文化 变革。”再如，1999年，卡洛斯 戈恩在连年下滑的困境中出任日产公 司新CEO,他一上任就立刻发现日产公司处于混乱中。该公司下属工厂的 生产能力 超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高1 5 25% , 并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。戈恩的诊断是：“日产 公司缺 乏明确的利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比， 没 有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏

7、紧迫 感,观点不一致。”于是,在接管日产后的第二个星期，戈恩就着手 改造 日产的企业文化。他的这一大胆举措不久就得到回报：日产公司濒临破 产的下滑趋势得以扭转，重新走上了盈利的发展道路。日产的复兴理应归 功于戈恩成功地改造了日产的企业文化。正如日产公司执 行副总裁、董 事会成员松村法雄所说：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人们的精神 状态。”几乎所有改造企业文化的成功案例都表明，改造企业文化只 能 自上而下地进行。这是因为，改造企业文化意味着要提出新的价值 观念， 确定需要形成的企业文化；也意味着改变那些与新的价值观念不协调的 政策和制度，而只有最高管理者才拥有改变价值观念和深层 机制的权力。

8、同时，新的价值观念要渗透到整个企业中去，也只有从高层到底层,才会取 得实效。没有来自最高管理者的决心和榜样行动，新的价值观念就难以扎 下根来，新的企业文化也不可能繁荣兴旺。因 此，最高管理者公开表明 赞同改造企业文化的坚定态度，并且花费时间和精力致力于推动企业文 化变革，是至关重要的。原则之三：随机制宜的原则随机制宜原则要求：要成功地改造企业文化，就必须抓住时 机，找准突破点.能否在适合的时机及时推动企业文化变革，对文化变革的成 功有很大影响，公司文化：公司生活的礼节和仪式的作者特伦斯 迪 乐和艾伦肯尼迪认为，至少在五种情况下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关的工作。

9、这五种情况 是， 当企业一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际；当企业 所处的行业竞争激烈而环境迅速变化之际；当企业业绩平平或每况愈下之际；当企业确实就要成为一家大型企业集团之际；当企业 成 长十分迅速之际。此外，企业的兼并与重组，也需要对文化进行相应的 调整，尤其是兼并方的企业文化与被兼并的企业文化之间有重要差异 时。企业遇到这些时机，乘机而上”推动企业文化的改造，就更 有可能 取得成功。反之，如果时机不恰当，最高管理者就企图把新文 化强加于 企业，那么，由于不易被员工们接受，其结果通常是新文化 不敌旧文 化。所以掌握好改造企业文化的时机十分重要。所谓找准突破点，就是不同的企业要根

10、据本企业所处的情 境， 针对某些没有得到正视的问题或挑战，确立企业文化变革的方向和目 标。例如英国航空公司为了改变对乘客服务态度差的状况，把企业文化改革的目标确定为将顾客放在第一位。再如，当福特公司买下 美 州虎汽车公司时，美州虎汽车存在着明显的质量问题，解决这个问题以 取得 全面质量”就成为改革美州汽车公司文化的重点。事实上，不存在 最好”的企业文化，只有 适宜”的企业文化。改造企业文化只 有与解决 企业面临的突岀问题结合起来，才会现实可行而更易让人接 受。原则之四：机制支持的原则一旦确定了企业文化变革的目标和方向，就应重新检视现有 的政策和制度，并着手改变那些与新的企业文化要求不一致的制度

11、和政 策，把它们推到新文化的变革方向上，营造岀支持新文化的机制，最重 要的是分配机制和晋级提升机制。例如，戈恩在改造日产文化的时候，为了把日产企业文化改 造 成关注利润的文化，他就按弃了一些传统做法，其中包括论资排辈的制 度，明确了根据业绩来支付薪水和提拔员工。正是由于有了这种 论功行 赏的机制，日产的文化才得以成功转变。美国纽可公司原来是一个濒临破产的公司，肯 艾佛逊用他 独创的“7%0的文化加30%的技术”的管理之道把它建设成美国第三 大钢铁企业，而受到管理学界的瞩目和重视。总裁肯 艾佛逊认为，纽可的成功，文化至少起了一半以上的作用。纽可之所以能塑造出一种 可以形成竞争的优势的文化，一个重

12、要原因是公司改革了分配制 度，使 其支持公司新的使命和价值观。用肯 艾佛逊的话说，就是 纽 可大部分 为其它企业所羡慕的东西，如团队精神、超常的生产效率、低成本、应 用革新、高昂的士气、爱厂如家的员工，都扎根在我们的工资制度 中。”分配奖励和晋级提升都应以对员工表现的评价机制为基础，评 价的基准是员工的行为是否符合新文化的要求。行之有效的评价机制能 够把员工个人的行为和企业文化变革的目标有机地联系起来，使 之相辅 相成，从而有助于现存文化向新文化靠拢。总之，有效的支持机制能够有力地推动企业文化改造。如果 得不到与新文化相适应的机制的支持，企业文化就不可能发生最真 实、 最持久的改变，最终企业文

13、化的变革就会因流于形式，而走向失 败。原则之五：要素匹配的原则企业文化既影响战略和组织结构，又受战略和组织结构的影 响。在改变企业文化的时候，必须考虑目标文化与战略、目标文化与 组 织结构的匹配性问题。战略和文化之间必须一致。通常，实现新战略是企业改造文 化 的主要动力。企业现有的文化往往是与其过去的战略相适应的，当企业 采取新的战略的时候，必然会产生文化对战略的不适应。比如，一个企 业所采取的战略依赖团队精神，而所采纳的文化却助长内部个 人的竞 争，其结果就是文化与战略相背，并且妨碍战略的实现。因此，新文化 必须要同战略的要求很好地匹配，这样既有助于塑造新文化，又能促进战略的实现。组织结构和

14、文化必须匹配。英国管理学家查尔斯汉迪指出,如有许多不同的组织结构、业务和过程一样，也有许多不同的组织 文 化。汉迪认为各种类型的组织结构有与它自己相匹配的文化，而不 是互 不相关的。这两者作用的结果是互相支持，互相印证。但是，当 两者并 不匹配时，或者一个改变而另一个保持不变时，就会导致冲突。如果组 织结构不支持所期望的新文化，那么改造企业文化就会更加困难，甚至 走向失败。比如，有一个企业希望把现存的文化改造成一种 鼓励员工参 与和权力下放的文化，而它的组织结构仍延续过去严格的等级关系，它 的管理系统还是强调上下级之间进行详细的请示汇报，在这种情况下， 员工们就不会去尝试新文化鼓励的行为，那些

15、与新文 化不协调的旧的行 为方式也就难以消除。原因就在于它没有在组织结 构上进行与新文化要 求相配套的改革。所以，在改造企业文化的同时必须调整组织结构，使 之与目标文化相匹配，这一点非常重要。原则之六：专家辅助的原则荷兰学者吉尔特霍夫施泰德认为，成功的文化变革必须有一个 掌权者和一位专家这两种人的联合作用。在一个企业里掌权者应是董事 长或总裁这一级的最高管理者，专家则是来自企业外的。改造 企业文化 的努力要获得理想的回报，主要取决于最高管理者的理念、意志、勇气 和领导能力。但是专家的作用也不容忽视，专家至少可以在三个方面发 挥作用：一是帮助分析问题，即对现存文化进行诊断，这一工作必须由 外部专

16、家来做，因为企业内部的人员不可能对本企业 的文化做清楚的和 无偏见的分析；二是帮助寻找对策，即参与拟定企 业文化目标模式，指 点改造文化的前进方向；三是协助实施改造，据国外的调查，企业文化变革的失败主要是因为实施不当，外来的专家有助于企业在实施改造时 些弯路。避免犯的一些企业曾经犯过的错误,少走一原则之七：累积成果的原则改造企业文化没有快速的灵丹妙药，而是需要很长的时间，企 图在一年之内，或两、三年之内就完成文化改造，是不切实际的，也是 不可能的。正因为改造企业文化不是一次完成的事情，所以在改 造企业 文化的过程中，要力求在短期内取得一些可见的成果，从而使员工们产 生信心和希望。凡是需要改变企

17、业文化的企业，一般都存在 消极的情 绪。如果不扫除这些消极情绪，企业就难以形成不断向新文 化靠拢的积 极氛围。俗话说：百论不如一事实” O为了引导员工们朝着新文化的指 向努力奋斗，用小的成果”证明企业正在向新文化靠拢 的事实十分重 要，这比什么都有说服力。因此，在拟订改造企业文化 的计划时，要认 真下功夫思考谋划，设立一系列恰当的短期目标，以保证在实际改造企 业文化的过程中人们能够不断看到取得的成就，哪怕是小小的成就。这对于使人们对改造企业文化保持一种热情和动 力， 是非常必要的。更为重要的是，企业文化在一定时限内发生的质 上的改 变正是来自于这些 小的成果”在量上的累积效果。所以在改造 企业文化 时不可因小”而不为，改造企业文化的最终效果取决于 小的成果”总 的影响。原则之八：积极谨慎的原则积极就是不妥协于旧的做事方式，具有一往无前的坚忍不拔 的 精神。现存的企业文化具有巨大的惯性，改造企业文化涉及到打破 企业 中久已存在的定势，也会遇到员工抗拒改变的阻力。在改造企业 文化 时，如果态度和行动过于消极，没有足够的信心和力量，那么企业的文 化可能不会改