宜家家居竞争战略

1、宜家家居竞争战略 -小组成员- 目录 、宜家背景资料 0 （一）基本介绍 0 （二）发展情况 0 （三）经营理念 0 、宜家 SWOT 分析 1 （一）优势 1 （二）劣势 1 （三）机会 1 （四）威胁 2 三、宜家竞争战略 2 （一）低成本战略 2 （二）差异化战略 2 四、宜家成功因素 3 （一）自主开发品牌，对品牌的绝对控制 3 （二）以“模块”为导向的研发设计体系 3 （三）严格的 OEM（ 生产代工 ）管理 3 （四）完善的物流体系 3 （五）独特的销售方式 3 五、战略推广举例 3 （一）格兰仕低成本战略 3 （二）贝因美奶粉的差异化战略 4 宜家家居竞争战略 、宜家背景资料 （

2、一）基本介绍 宜家（IKEA）是瑞典家具卖场。是一间跨国性的私有居家用品零售企业。宜 家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的家具、配件、浴室和厨房用 品等商品。宜家家居是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋，目前是全世界 最大的家具零售企业。截至 2008年12月为止宜家在全世界的36个国家和地区 中拥有292家大型门市（其中258家为宜家集团独自拥有，34家为特许加盟）。 大部分的门市位于欧洲，其他的则位于美国、加拿大、亚洲和澳大利亚。每年印 刷量高达一亿本的IKEA商品目录中，收录有大约12000件的商品，号称是除了 圣经之外最被广为散布的书籍。中文的“宜家”除了是取 IKEA的谐

3、音以外， 也引用了成语中“宜室宜家”的典故，来表示带给家庭和谐美满的生活。 宜家家居于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活” 是 宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系 在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价 格低廉的家居用品”的经营宗旨。在提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的 家居用品的同时，宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式，致力于环 保及社会责任问题。 （二）发展情况 宜家家居在全球38个国家和地区拥有280个商场，其中有12家商场及一家物 流中心在中国大陆，分别在北京、天津、上海、广州、沈阳

4、、成都、深圳、南京、 大连，宁波和无锡以及哈尔滨物流中心，宜家的采购模式是全球化的采购模式， 它在全球设立了 16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区、 华中区和华北区。 宜家在中国的采购量已占到总量的18%在宜家采购国家中排 名第一。随着2012年6月6日，宜家无锡商场的开业，宜家在中国内地的零售商场 已达到11家，所需仓储容量已扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采 购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地 位。 今天,瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座 椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织

5、品，炊具系列， 房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。 （三）经营理念 在宜家，我们的理想是为大众创造更美好的日常生活。 我们的商业理念是提 供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品 1. 我们的产品系列 宜家产品系列在几个方面可谓种类繁多。宜家经营理念是提供种类繁多、美 观实用、老百姓买得起的家居用品。首先，宜家产品系列在功能上种类繁多：从 植物和客厅家居用品，到玩具和整个厨房，你可以找到布置你的家所需要的一切。 其次，宜家产品系列在风格上种类繁多。浪漫主义者会与简约主义者一样找到自 己需要的东西。最后，互为和谐的产品系列在功能和风格上同时和始终可谓种类 繁多。无论你喜爱哪一

6、种风格，都有为所有的人提供的东西。 2. 我们的低价格 低价格是宜家理想、商业理念和概念的基石。所有的宜家产品背后基本的思 想就是低价格会使种类繁多、美观实用的家居用品为人人所有。 毕竟，我们的理 想是为大众创造更美好的日常生活。 我们不断力求将每一件事情做得更好一些、更简单一些、更有效率一些和始 终具有成本效益。在实现我们的低价格和接下来我们能够为我们的顾客提供低价 格方面，所有的宜家机构均扮演着一个重要的角色。 3. 更美好的日常生活 宜家商业理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。 在大多数的情况下，设计精美的家居用品通常是为能够买得起它们的少数人 提供的。从一开始，宜家走

7、的就是另一条道路。我们决定站在大众的一边。这意 味着响应全世界人民对家居用品的需要：有着各种不同的需要、品位、梦想、渴 望和收入的人们的需要；希望改善他们的家庭和他们的日常生活的人们的需要。 生产精美的家具并不难：只要花钱和让顾客付钱，即可办到。以低价格生产 美观、结实耐用的家具就不那么简单了一一这需要另辟蹊径。这是关于找到简单 的解决方案和在各种方法上节约的问题。 二、宜家SWOT分析 （一）优势 1. 规模化采购制造 2. 优秀企业文化 3低成本销售 4. 优越产品研发体系 5. 产品环保 （二）劣势 1. 缺乏中高端产品 2. 制造本地化低 3. 全球化的本地限制 （三）机会 1. 市场

8、容量较大 2. 经济化的经营模式 3. 优越的企业领先性 （四）威胁 1. 产品设计易被模仿 2. 行业竞争性激烈 三、宜家竞争战略 宜家在产品制造上主要采用“低成本”的策略，而在提供的销售服务上，则 主要采用“差异化”的策略 。 （一）低成本战略 1. 先确定成本再设计产品 2. 平板包装策略降低成本 宜家采取由顾客自行运送回家和自行装配家具的方法。 从而降低了在家具运 送和安装上的成本， 家具把这部分节省的成本返还给顾客， 顾客就可以买到更便 宜的产品。 宜家通过建立类似联邦快递全球性的产品 “集中分发” 网络，在保证供应畅 通的情况下，降低了网络费用。 （二）差异化战略 宜家售卖的商品有

9、 1 万多种，消费者在宜家几乎可以买到所有的家居用品。 宜家的产品有统一的风格，就是“简单、开放、明快” 。 宜家的产品种类繁多，同一类产品有多种不同功能、颜色和款式可供选 择。由于在设计中采用标准化和通用化设计， 宜家的产品还可以根据顾客的喜好 进行组合。 此外，宜家还提供收费的“一站式”的家居设计服务和送货服务，满足 部分顾客差异化的需求。 宜家通过它的产品介绍册和产品吊牌让顾客在购买对宜家的产品种类、 款式、颜色、尺寸、质量和组装方法有一个全面的了解。宜家的口号是“如果你 是内行，请相信我们是最好；如果你是外行，我们使你成为内行” 。 1. 自助营销 所有产品的销售方式采用顾客自选方式

10、2. 体验营销 不允许直接向顾客推销，由顾客自行体验做决定 3. 信息营销 为每件商品制定“导购信息” 4. 情景化营销 设立了不同风格的样板间 5. 目录营销 全球发行了 1.3 亿册产品目录 6. 垂直营销 拒绝批发，拒绝团购让利。价格不会因为批量而打折。人人平等的购物 心理暗示成为一种独特的销售模式，成为对抗一些恶意价格战的最佳武 四、宜家成功因素 （一）自主开发品牌，对品牌的绝对控制 宜家家居一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利， 每年有 100 多名 设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利” 。 （二）以“模块”为导向的研发设计体系 宜家发明了“模块”式家具设

11、计方法，不仅设计的成本得以降低，而且产 品的成本也能得到降低。 同时宜家的设计理念是 “同样价格的产品谁的设计成本 更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经 济地利用一根铁棍上， 这样不仅能有降低成本的好处， 而且往往会产生杰出的创 、八 意。 （三）严格的OEM（生产代工）管理 宜家家居在全球范围内进行制造外包， 每年有 2000 多家供应商会为此而展 开激烈竞争。 谁优择谁，但接到订单的也不能放松， 因为宜家会不定时地对代生 产商进行抽查、考核。 （四）完善的物流体系 为了进一步降低物流成本， 宜家把全球近 20 家配送中心和中央仓库集中于 交通要道和集散重镇

12、， 以方便与各门店的物流联系。 从门店提供的实时销售记录 开始，反馈到产品中心，再到 OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店， 整个物流链的运转在 IT 技术的支持下极为顺畅。 （五）独特的销售方式 宜家是绝对的不打折扣的直销， 为了保证对产品价格以及整个销售体系的额 控制，宜家家居一直拒绝对旗下的产品进行批发。 在终端销售上， 采用软销的方 式。有体验营销、信息营销、生动化营销。 五、战略推广举例 （一）格兰仕低成本战略 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。 格兰 仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析， 100 万台是车间工厂微波炉生产 的经济规模，格兰仕

13、在 1996 年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年 的速度迅速扩大生产规模，到 2000 年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200 万 台，是全球第 2 位企业的两倍多。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。 格兰仕规模每上一个台阶， 价格就 大幅下调。当自己的规模达到 125 万台时，就把出厂价定在规模为 80 万台的企 业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于 80 万台的企业，多生产 一台就多亏一台。 除非对手能形成显著的品质技术差异， 在某一较细小的利基市 场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当

14、规 模达到 300 万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为 200万台的企业的成本线以下， 使对手缺乏追赶上其规模的机会。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒， 要摧毁 竞争对手的信心， 将散兵游勇的小企业淘汰出局。 格兰仕虽然利润极薄， 但是凭 借着价格构筑了自己的经营安全防线。 格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治 地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环。 （二）贝因美奶粉的差异化战略 1. 产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“ DH件AA营养成份，与普通配方奶粉 相比，构成明显的品质差异化。“DHA+A”的合理配比，能更加促进宝宝智力和 视力的发育， 此营养配

15、比是目标顾客购买奶粉的重要动机。 同时，贝因美在奶粉 包装形态上寻求新的突破， 将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装， 因为封口 拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面 的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞聘奶粉尚无 一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 2. 重点销售区域的差异化 贝因美将重点销售区域锁定在二、 三线城市和乡镇， 一方面这些区域地方偏 远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的 所在地。 3. 市场推广的差异化 在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。 在品牌形象塑造方面， 开展育婴讲座和爱婴工程， 大量赞助全国多胞胎家庭和儿 童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。 总之，在差异化竞争战略的引领下， 基于目标顾客差异化， 国产