企业内部价值链分析

1、 海量资料免费下载 第五章第五章 企业内部价值链分析企业内部价值链分析 内部价值链分析包括三个主要内容：企业 的基本职能活动、企业的人力资源管理 活动、企业的生产经营活动（又可分解 为供应、生产、储运三个环节），由于 人力资源管理将在后面论述，因而本章 主要从另外两个方面入手探讨有关成本 挖潜的问题。 海量资料免费下载 一、企业基本职能活动的成本挖潜一、企业基本职能活动的成本挖潜 (一一)我国目前企业管理的现状我国目前企业管理的现状 从企业管理费用占销售收入的比重来看， 管理费用在销售收入中所占的比重总体 上呈逐年增长的趋势；在亏损企业中甚 至出现销售收入下降，管理费用反呈增 长趋势的反常现象

2、。这说明我国企业管 理确实存在着一些问题，从而导致成本 增加、竞争力下降： 海量资料免费下载 1、管理组织模式单一化、管理组织模式单一化 企业组织结构的基本类型只有两种，即直线职 能制和事业部制。 直线职能制的主要特点是按照职能的不同把企 业组织划分为生产、销售、人事、财务等多个 部门，每一部门之间是平行的关系，都由企业 最高经营管理者直接领导。这是一种高度集权 的组织结构，适合单一产品的生产管理。事业 部制是一种分权式的组织结构，即在总公司之 下按产品类型、细分市场，地域等标准划分出 多个相对独立的事业部或分公司，总公司对事 业部或分公司进行管理的一种形式。 海量资料免费下载 从目前看，我国

3、仍有68.3%的企业不考虑自身的规模、产 品、工艺、市场等情况，简单采用“直线职能制”的 组织模式。 2、分工过细，管理跨度较窄，导致分工成本过高 企业内部的分工愈细，则要求协作程度愈高的组织管理， 由此将导致企业管理的协调成本增加；另外过细的分 工也导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提 高，从而使企业产生相当多的低效率成本。低效率成 本与协调成本之和构成了企业的分工成本，基于基本 职能活动的内部价值链分析的目的就在于寻找分工效 益大于分工成本的最优结合点。 3、由于不必要的停留环节过多，使得信息传递时间过长， 并在一定程度上导致信息的损耗和失真和信息反馈难 度的增加。 海量资料免费下载

4、 4、由于现行企业的管理缺乏必要的环境适 应性，导致企业的管理对环境变化的反应 滞后，从而增加了企业决策失误的可能性。 管理中可以将这种由于对环境变化反映的 滞后性而给企业带来的损失归入企业失误 成本的范畴。 5、人浮于事现象严重，造成许多资源浪费， 也是企业管理费用增加的一个原因。这种 对资源的无效使用而给企业带来的损失， 可以将之纳入闲置成本的范畴。 海量资料免费下载 (二二)降低管理成本的基本思考降低管理成本的基本思考 我国企业进入wto后面临着激烈的国际竞 争，为在竞争中获胜，必须强化二个方 面的工作：一是企业硬环境的改善，如 产品、技术、质量等；二是企业软环境 的改善，如企业管理的思

5、想、方式和方 法。比较起来，我国企业管理应对国际 竞争所做的努力十分不足，更应引起企 业的重视。在强化企业管理、降低管理 成本中应强调以下几个方面的工作： 海量资料免费下载 1、改变企业的管理心智模式、改变企业的管理心智模式 所谓心智模式是指人们长期从事某项工作而形成较为 固定的思维方式、价值观念、行为习惯等。这种心 智模式形成后具有一定的凝固性，容易导致思维惯 性。从企业角度上讲，管理上的思维惯性如果不加 以改变，那么企业的改制就仅仅是名字的更换，而 不会有实质性的改变。“推倒围墙、走向市场、成 本否决”的邯钢经验说到根本上是改变了企业的管 理心智模式，从战略（而非传统战术）的角度、竞 争（

6、而非企业的愿望）的需要出发，釆用了适合自 己的竞争战略（低成本战略），从而获得了成功。 管理心智模式的改变往往带来新的思维方式、价值 观念、行为习惯等，而新的未必一定是有用的，应 结合企业自身的情况予以选择应用。 海量资料免费下载 2、结合企业自身的特点，进行企业组织结构模、结合企业自身的特点，进行企业组织结构模 式的改造式的改造 企业组织模式的选择由多个因素共同决定，一 方面要考虑生产力发展水平和产品生产的结构 性要求，另一方面也要考虑人的行为需要。在 以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以 考虑以项目小组为基础的事业部制。一般而言 一个项目小组由一个项目经理，一个财务经理、 一个市场经理

7、、一个技术人员和若干位不同工 种的工人所组成，有时根据特殊需要还可以吸 收其他人员加入。这个项目小组的作用主要在 于综合考虑各利害关系方面的意见，以使该项 目能满足各方面不同的需要。 海量资料免费下载 项目小组结构模式克服了其责权不清和双重 领导所产生的弊端，更容易适应企业在目 前竞争环境下灵活的生产方式，并且可以 获得正向的协同效应并使分工效益大于分 工成本。据统计，一些公司实行项目小组 改革以及其他相关改革后，生产周期缩短 70%，成本降低40%，顾客的满意度，产品 质量和总收入均提高40%。可见，进行项 目小组改革是一项能够提高我国企业竞争 能力、降低管理成本的有力措施，应在企 业改革中

8、予以采用。 海量资料免费下载 3、进行有关工作流程的整合，减少不必要的分工、进行有关工作流程的整合，减少不必要的分工 工作流程是企业的各项工作在分工条件下先后完成的 活动次序，通常根据工作的性质、特点和目标进行 安排，不同的任务要求相应不同的工作流程与之相 适应。我国企业原有的工作流程中既有适应现代企 业发展的部分，也有不适应要求的部分。企业必须 分析自身的竞争优势，确定企业的核心任务，撤消 与此不相关的环节，减少不必要的层级。另外，随 着计算机等信息产业的发展，个人能力有日趋扩大 的趋势。过去过细的分工正逐渐为社会所淘汰，企 业应按照适度分工和跨度原则对相近的工作环节和 部门重新整合，做到减

9、人增效，逐步形成高效的充 满活力的现代化企业机制。 海量资料免费下载 4、充分利用现代信息技术，减少信息失真、充分利用现代信息技术，减少信息失真 的现象的现象 系统论、控制论、信息论等系统科学的蓬 勃发展为企业构建高效的信息渠道提供 了有力的技术支持。企业以此为基础可 以科学地设计和建设企业的信息渠道， 使其在到达必要的环节的同时减少不必 要的停滞，保证信息传递的通畅和有效 性，同时可以加强对信息反馈的控制。 海量资料免费下载 5、充分利用激励机制，提高个人对组织的、充分利用激励机制，提高个人对组织的 贡献率贡献率 这部分内容将在有关方面进行初步探讨， 应强调的是任何一种激励政策其有效性 总是

10、呈现递减趋势，所以企业应当随着 环境的变化变更企业的激励政策，以保 证这种刺激的长期性和有效性，从而充 分调动员工的积极性。 海量资料免费下载 6、编制零基预算，提高管理费用支出的有、编制零基预算，提高管理费用支出的有 效性效性 我国企业预算编制往往是在以往年份（基 年）实际支出的基础上，根据预测年度 主要影响因素的可能变化进行调整确定。 于是以往年份（基年）实际支出的合理 性和有效性是无法充分揭示的，从而导 致预算的软约束和管理费用的单纯增长。 编制零基预算，可以揭示管理费用支出 的合理性和有效性，硬化预算控制，抑 制管理费用的单纯增长。 海量资料免费下载 二、生产成本的挖潜二、生产成本的挖

11、潜 (一)确定并分解生产的价值链 企业产品的价值创造过程往往与其职能结构不完 全吻合，企业划分成本、利润、投资中心等可 能对于价值生产过程的识别帮助并不大。企业 应深入进行作业链分析，注重产品是怎样生产 的而不是生产了什么，从而识别企业内部生产 的价值链。这种企业内部生产价值链是由多种 相联系的价值活动所组成的，为了识别每一价 值活动为企业带来的成本优势情况，有必要对 该价值链进行分解。分解时要注意以下的原则： 海量资料免费下载 1、价值活动所占成本比例很大或比例有上升的 趋势时，应对其分解出来进行分析； 2、成本价值活动具有不同的经济性时，应对其 分解出来进行分析； 3、价值活动具有不同的成

12、本动因时，应对其分 解出来进行分析； 在上述价值活动的分解中有两个问题应予以注意： 第一、分析时要注意价值过程与企业职能结构 之间存在的非一一对应的关系；第二、分离价 值活动的最终检验标准是竞争者的行为，对于 竞争对手采取与企业不同的方式进行价值活动， 企业应将其分解为一项单独的价值活动进行分 析。 海量资料免费下载 (二)识别各种价值活动的成本动因 判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相 对成本地位的成因有一个清醒的认识，同时也 可以帮助企业改善它的相对成本地位。所谓成 本动因是指影响成本行为的各种因素，企业在 一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对 于重要成本动因的地位。据调查中国企

13、业最广 泛采用的成本动因为产量、直接人工小时、直 接材料成本。成本动因或多或少能够由企业所 控制，但是没有一种成本动因会成为决定企业 成本地位的唯一因素。企业应充分识别各种成 本动因，并据此获取更有用的成本信息。 海量资料免费下载 (三)确定并且分摊成本及资产 企业在识别其生产价值链并分解为各种价值活 动之后，就应追溯或分配成本并确定为该项价 值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许 多现成的会计信息，但如前所述这些信息的归 集和分配对象可能与价值生产过程并不一致， 因此企业必须按一定的精确度要求用粗略估计 的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分 配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整 理

14、过程，即不论原有成本归集的对象如何都调 整为按价值活动进行成本的归集和分配。 海量资料免费下载 企业在确定和分摊各价值活动的有关成本 时，应采用完全成本法进行计算。这是 因为完全成本法为鉴定企业的价值生产 过程的战略成本优势提供了最好的标准。 这主要体现在以下几个方面： 1、完全成本法可以避免企业追求短期利润 的行为，更有利于企业的长期发展； 海量资料免费下载 2、高度技术密集型的现代化生产使得制造费用在企业 成本构成中的比重日益增加，同时多技能工人的雇 佣使得直接人工与间接人工的界限趋于模糊，这一 切都使得变动成本法无法反映在现代化的生产条件 下产品耗费的真实情况。完全成本法则可以弥补这 一

15、缺陷，所以它必将重新得到广泛的应用； 3、期初、期末存货数量变动会导致完全成本法计算失 真，但这一问题随着“作业成本法”、“适时生产 制”、“零存货”等内部成本管理方法在企业中的 运用而逐步得到解决。这样完全成本法不再导致利 润的实现与产品销售实现的严重脱节，这从另一方 面促使完全成本法再次登上成本管理的舞台。 海量资料免费下载 (四)确定企业获得成本优势的来源 企业获取成本优势的方法主要有两种，其一是对占总成 本比重较大的价值活动的成本动因进行控制，其二就 是重构价值链，企业可以采用不同的更有效率的方式 重构价值链以获取成本优势。 企业在确定其成本优势时还应注意整体效益和非财务效 益。由于价

16、值活动之间存在各种联系，有时有意提高 一项价值活动的成本不仅可能降低另一项价值活动的 成本，而且也可能降低企业的总成本，从而提高整体 效益；有时企业的一些单位和部门可能单纯追求自身 的成本降低，忽视了及时交货等非财务方面的问题， 可能引起顾客的不满，使企业的信誉等受损，这是一 种非财务效益的损失。 海量资料免费下载 三三、储存成本的挖潜、储存成本的挖潜 从本质上讲储存成本是存货在生产经营过 程中停留和转移时所耗资源的货币表现。 传统管理会计认为储存成本是价值转移 过程的必要耗费，应通过最优经济批量 的计算进行有效控制。随着新的生产系 统（适时制生产系统）和新的管理理论 （零库存管理）的产生，传

17、统存货管理 的观念受到了挑战。 海量资料免费下载 （一）适时制生产系统与传统生产系统对存货 的不同看法 在管理会计中，存货管理一直是其重要的组 成部分。但是，适时制生产系统与传统生产 系统对存货却有不同的看法：传统生产系统 承认存货存在的合理性；适时制生产系统要 求企业按需求引入存货，而不是按照各种模 型制订的计划引入存货。在适时制下，企业 为降低成本，就应通过不懈的努力以达到减 少存货的目的。存货管理中每一个步骤都应 是为了满足生产经营所必需的，材料或部件 应刚好在生产经营需要时送达。 海量资料免费下载 由此可见，适时制存货管理与传统的存货 管理在理念上是相冲突的。传统存货管 理方法提倡持有

18、一定水平的存货，达到 成本最低；而适时制存货管理法的最终 目的是消灭存货，以达到成本最低。 海量资料免费下载 适时制认为存货的存在对企业的经营有负面影 响： （1）企业持有存货，占压流动资金。企业 的流动资金是有限的，当企业持有大量存货 时，相应数额的资金就暂时沉淀下来，直到 产成品销售出去才能重新参加周转。如果企 业存货严重积压，为了获得流动资金支付工 资等必要的开支，企业可能被迫增加举债， 支付额外的利息；反之，如果企业能够大量 减少存货，甚至是零存货，将这部分资金运 用到其它方面，如投资于证券等，则可以取 得投资收益。可见，企业持有存货是存在机 会成本的。 海量资料免费下载 （2）企业持

19、有存货，会发生仓储成本。大量存货必然 要占用仓储空间，要耗费企业人工进行管理，存货 本身在仓储过程中也可能发生损耗。这种仓储成本 和管理成本都将提高企业的成本水平。 （3）企业持有存货，可能掩盖生产质量问题，掩盖 了生产的低效率，增加企业信息系统的复杂性。例 如当企业后一道工序进行加工过程中，如果发现从 在制品库中取出的在制品中有次品，则可以再去在 制品库中取用合格品，这时次品的出现不会导致严 重的后果，不会立即引起管理人员的重视，不利于 企业寻找次品出现原因，不断提高产品质量。再如， 假设企业生产效率低，当市场需要大量成品时，有 库存成品起缓冲的作用，不利于督促企业提高生产 效率。 海量资料

20、免费下载 （二）适时制的实施 要想顺利实施适时制，达到适时制管理的理想效 果，必须先解决两个问题： 第一，如何能够实现很低的存货水平，甚至是零 存货?如果企业不能有效地降低存货水平，实施 适时制就失去了它的意义。 第二，在存货水平很低，甚至是零存货的情况下， 如何能保持生产的连续性?这是实施适时制的前 提条件。如果在生产需要时不能保证供应足够的 原材料、在制品，或不能按销售合同规定的时间 交付合格的产成品，将致企业于很不利的境地， 企业实施适时制就会得不偿失了。 海量资料免费下载 1、采用拉动式生产系统 (1)推动式生产系统。推动式生产系统。即首先由计划部门按零件计算出 需要量和各个生产阶段的

21、生产提前量，确定每个零件 的投人产出计划，并按计划发出生产和订货的指令。 每一生产车间和每一工作都按计划制造零件，并将加 工完的零件送到后续生产车间和后一道工序，而不管 后续车间和工序当时是否需要。这种生产方式称为推 动式生产系统。 在推动式系统下，生产控制就是要保证按生产作业计 划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的员 工注重的是自己所在工序的生产效率。在推动式系统 中，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。传 统上企业一般采用的都是推动式生产系统。 海量资料免费下载 (2)拉动式生产系统拉动式生产系统。即首先从产品装配出发， 每道工序和每个车间按照当时的需要向前一 道工序和车间提出

22、要求，发出工作指令，前 面的工序和车间完全按这些指令进行生产。 这种方式称为拉动式。实行拉动式的生产系 统称为拉动式系统。 为使拉动式系统运作起来，管理者必须接受这 样一个观念，即宁可让员工闲着，也不要让 他们生产出超出限额的存货。在工人的生产 间歇，工人可以对操作的机器设备进行保养， 防止在生产进行进程中出现由于机器故障而 停产的现象。拉动式系统还需要管理者周密 地计划、员工积极地参与决策以及由注重每 个工序的绩效到注重整个过程的绩效的转变。 海量资料免费下载 2、改变材料采购策略 在适时制下，既要求企业持有尽可能低水 平的存货，只在需要的时间购进需要的 材料；又不允许企业因原材料供应中断

23、的原因影响到生产正常进行 。 为了解决这一问题，适时制为企业和供货 商之间建立了一种全新的“利益伙伴” 关系。建立这种关系的原则为： 海量资料免费下载 在原材料采购上，只与有限数量的比较了 解的供应商发展长期合作关系； 在选择供货商时既要考虑其供货的价格， 同时也应考虑其服务质量和材料质量 ； 建立生产员工直接向经批准的供货商订购 生产所需原材料的流程 ； 将供货商的供货直接送至生产场所 ； 为达到缩减原材料存货的理想效果，企业 和供货商都需要付出很多努力。 海量资料免费下载 3、建立无库存生产的制造单元 为了减少库存，提高工作效率，需要对 车间进行重新布置与整理。对车间进行 重新布置的一个重

24、要内容是建立制造单 元，制造单元是按产品对象布置的。一 个制造单位配备有各种不同的机床，可 以完成一组相似零件的加工。 海量资料免费下载 制造单元有两个明显的特征：一是在该制 造单元内，工人随着零件走，从零件进 入单元到加工完毕离开单元，是一个工 人操作。工人不是固定在某一台机器上， 而是逐次操作多台不同的机器，这与一 般的多机床操作不同。一般的多机床操 作是由一个工人操作多台相同的机器。 二是无库存生产的制造单元具有很大的 柔性，它可以通过制造单元内的工人数 量使单元的生产率与整个系统保持一致。 海量资料免费下载 4、减少不附加价值成本，缩短生产周期 企业所有的经营活动多种多样，从总体上可

25、分为两种：一种经营活动是在生产过程中使物 料实体发生改变，增加了产品价值，如制造加 工和包装，与这种经营活动相对应的成本即为 增加价值成本；另一种经营活动不改变物料的 实体，只是使物料的地理位置等发生改变，不 增加产品的价值，如检验和仓储，与这种经营 活动相对应的成本是不增加价值成本。适时制 肯定增加价值成本，因为它增加产品价值，认 为它所对应的经营活动的进行是合理的；而后 者由于不增加产品价值，因而是一种浪费，企 业应致力于不断减少和消除这种成本所对应的 经营活动的发生。 海量资料免费下载 5、快速满足客户需求 在适时制下，客户定单是整个企业开始 生产的最原始动力和指令。收到了客户 定单，按

26、照拉动式生产方式，生产的最 后一道工序开始生产，并通过看板制使 生产按工序向前道工序展开，直至原材 料和零部件的采购环节。 海量资料免费下载 6、保证生产顺利进行，实施全面质量管理 质量是实行适时制的基本保证。 全面质量管理强调事前预防不合格品的产 生，要从操作者、机器、工具、材料和 工艺过程等方面保证不出现不合格品。 其原则是：开始就把必要的工作做正确， 强调从根源上保证质量。 海量资料免费下载 （三）零存货条件下可能存在的问题及适时制 管理对策 满足客户需求问题。在过去，企业一般都是通 过建立产成品存货来保证按时交货以及客户的 意外订货。适时制下解决这一问题的方法不是 建立存货，而是大幅度缩减从接到定单到交货 之间的时间，增强企业在交货日交货以及对市 场需求作出快速反应的能力，提高企业在市场 上的竞争能力。具体措施有发展柔性生产，缩 减生产准备时间、建立制造单元、提高产品质 量、直接由工厂而非产成品仓库提货，缩短搬 运距离等。大多数公司的经验表明，使用适时 制至少可以使从接到定单到交货的时间缩减 90。 海量资料免费下载 避免停工问题。大多数停工是由于以下三 方面的原因：机器故障、材料次品的出 现等。支持适时制意见认为存货并没有 真正解决这些问题，而只是掩盖和隐蔽 了这些问题。通过将存货缩减至零，问