开发经营公司计划预算、薪酬、考评北京朝阳公园绩效考评及薪酬激励体系管理框架

1、机密 朝阳公园开发经营公司 www.sun- 绩效考评及薪酬激励体系管理框架绩效考评及薪酬激励体系管理框架 2021-5-8 北京朝阳公园开发经营公司 2021-5-82021-5-82 text text texttexttexttexttext 组织结构 职位说明 能力需求 能力评估 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 绩效考评 kpi 公司战略指引下的人力资源规划系统公司战略指引下的人力资源规划系统 202

2、1-5-82021-5-83 朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议 人力资源人力资源 人力资源调整的原则人力资源调整的原则 劳动契约原则 绩效管理原则 竞争原则 价值最佳分配原则 目前人力资源管理关键问题目前人力资源管理关键问题 调整建议调整建议 根据公司发展要求、组织结构调整 要求，规划人员配置： 招聘选拔关键岗位的管理人员； 建立劳动契约管理方式； 根据外部竞争性及内部公平性的角 度逐步改善公司薪资体系； 建立规范的、合理的职级管理体系； 建立以绩效为导向的考评激励体系； 建立员工的晋升淘汰体系； 缺乏战略指引下的人力资源管理体系： 人员素质

3、不能满足公司未来发 展需要； 公司整体薪资水平较低；薪资 体系结构单一，不能根据业务 特点进行管理； 公司缺乏有效的考评、激励方 式； 2021-5-82021-5-84 人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合，人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合， 当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系 市场营销、公园经营人才发展 项目、活动策划人才的发展 资产经营人才发展 员工素质的提升及初步的人才 储备 在绩效考评的基础上，建立 员工的能力评估体系和个人 发展计划制度，开始将绩效 和晋升淘汰及培训挂钩 针对公园基本、延伸业务领 域的经营要求，确定人力资

4、 源需求，盘点公司资源，并 设计有针对性的的培训 建立健康的人力资源结构 人员水平达到行业较高水 准 保证丰富的人才储备 尝试对职能部门、公园经 营业务部门和投资管理部 门实施不同的绩效管理方 法和薪资体系 人力资源管理体系的全面 完善和系统运转 内部发现或外部引入财务管 理、投资管理、市场营销、 公园经营管理专业人才 调整员工结构，提高公司员 工的市场化水平 重新规划薪资体系，实现薪 资水平的市场化，并为各类 人员都提供足够的薪资拓展 空间 调整现有的考评体系，建立 绩效管理体系，并在总部试 运行 在组织调整和战略规划的基 础上，盘点现有人力资源， 提出技能补充要求，并相应 制定培训和招聘计

5、划 200320032004200420052005 人力 资源 规划 人力 资源 管理 体系 开发建设业务的管理开发建设业务的管理 经营业务的逐步优化改善经营业务的逐步优化改善 开发建设的管理开发建设的管理 基本业务、延伸业务拓展基本业务、延伸业务拓展 阶段性建设任务结束阶段性建设任务结束 经营管理稳定发展经营管理稳定发展 2021-5-82021-5-85 本报告说明本报告说明 本报告在朝阳公园开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上， 结合公司未来战略发展和组织变革的需要，对业绩考评和薪资体系作出 重新规划。 本报告着重解决的问题是：调整公司的现有薪资水平和结构，建立 新的绩效考评体系

6、，真正实现薪资与绩效的挂钩；在保证本次组织和运 营系统平稳变革的前提下，逐步使公司的薪资水平与市场接轨。 2021-5-82021-5-86 专业术语解释专业术语解释 绩效管理体系绩效管理体系：指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系，包括： 计划预算、绩效考评、薪酬激励等 计划预算体系计划预算体系：指公司为了保证目标的完成，而将公司的总目标进行分解成为财务和 非财务的目标，直至分解到每个部门和岗位，成为考评、薪酬、指 导的依据 绩效考评体系绩效考评体系：指公司为了保证目标的完成，而为各部门和岗位设定的考评指标以及 考评流程体系 绩效考评指标绩效考评指标：绩效考评指标即考评指标，来

7、源于计划预算和各部门或岗 位的管理重点 关键绩效指标关键绩效指标：各部门和岗位的考评指标很多，其中一些指标具有如下特 性：可量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点，这些 指标叫关键绩效指标，是考评的重点 薪酬激励体系薪酬激励体系：指公司各岗位的总收入以及收入结构，它与岗位的职责相关，它的具 体实现与绩效考评体系密切关联，与计划预算体系、绩效考评体系 组成公司的绩效管理体系 2021-5-82021-5-87 公司绩效管理体系的典型工作流程公司绩效管理体系的典型工作流程 绩效工资绩效工资 计算发放计算发放 确定部门确定部门 绩效指标绩效指标 确定公司确定公司 总体目标总体目标 确定

8、员工确定员工 绩效指标绩效指标 绩效评定绩效评定 管理沟通管理沟通 确定员工确定员工 工作重点工作重点 确定部门阶确定部门阶 段工作重点段工作重点 公司的年度总体目标应 当在中长期战略目标的 基础上结合计划预算制 定 根据公司总体目标的要求，确 定各部门每一阶段的重点工作 总经理办公会决定 确定各部门重点工作应当达到 的要求，形成部门绩效指标 总经理和部门经理经过充分沟 通达成一致 根据部门绩效目标，由 部门负责人确定各员工 的重点工作 确定各员工重点工作应当达到 的标准，形成员工绩效指标 部门经理和员工经过充分沟通 达成一致 在考核期内，总经理和部门经理根 据当期绩效指标对下属员工的工作 进

9、行管理和评定 当员工绩效出现问题时及时进行沟 通，帮助改进业绩 对于优秀的表现及时鼓励 在考核期末，总经理和部门经 理对当期绩效指标完成情况进 行评定 和下属员工沟通绩效评定结果， 听取员工意见 确定绩效工资，人力资源部门 汇总发放 根据实施难度，现阶段可以不根据实施难度，现阶段可以不 强制进行部门内的指标分解强制进行部门内的指标分解 2021-5-82021-5-88 完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考 核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人

10、业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 绩效考核体系绩效考核体系 薪资激励体系薪资激励体系计划预算体系计划预算体系 权限权限/ / 岗位职责岗位职责 职务等级序列职务等级序列 薪资等级序列薪资等级序列 对位 以年薪制为核心 的薪酬体系 将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） 绩效薪资部分根 据考核结果按相 应公式计算发放 将收入真正与贡 献挂钩 制定公司的战 略规划和年度 经营规划 制定公司预算 大纲 明确组织结构 和岗位职责 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 业绩指标考评应该 成为衡量公

11、司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 2021-5-82021-5-89 目录目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 2021-5-82021-5-810 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题目前薪资体系主要问题 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发

12、展急需的专业力量 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 重新设计的薪资体系重新设计的薪资体系 提高薪资水平的市场 竞争力 2 拓展专业人才薪资增 长的合理途径 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 标，与工作业绩和

13、个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 1 2021-5-82021-5-811 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资体系的两维准则确定薪资体系的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性：在同行业中， 薪资具有竞争力 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性 薪资体系 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水

14、平、任职 者技能、资历等因素调 整 弱 公司的薪资体系应该公平、具竞争力公司的薪资体系应该公平、具竞争力 2021-5-82021-5-812 确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“保障安保障安 全公平，体现差别激励全公平，体现差别激励” 安全安全 公平公平差别差别 激励激励 满足法定基本保障 和福利需求(社保、 医疗、住房、法定 加班、法定休假等） 季度业绩奖由员工 的工作业绩决定 对于有突出贡献的 员工应当给予特别 奖励 根据不同职位等级与 公司经营绩效的关联 程度设定不同的年收 入结构 以岗位职责、员工表 现和能力作为确定和 调整薪资水平的主要 依

15、据 2021-5-82021-5-813 最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本 控制的同时提升员工的薪资水平，体现控制的同时提升员工的薪资水平，体现“风险共担，利益风险共担，利益 共享共享”。 公司公司 员工员工 实施部门实施部门 部门部门 公司薪资体系公司薪资体系 要达到多赢局面要达到多赢局面 刚性成本控制 规范管理 业绩管理 年收入总额提升 公平合理的薪资水平 充分体现物质激励 实施难度适中 有效管理员工薪资 人事权力适度集中 获得管理员工 的有力工具 获得合理奖励 的有效途径 理想的公司薪酬实施方案理想的公司薪酬实施方案 2

16、021-5-82021-5-814 以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理 绩效收入绩效收入固定收入固定收入 福利 津 贴 固定固定 月薪月薪 绩绩 效效 月月 薪薪 年年 度度 奖奖 特 别 贡 献 奖 完整的薪资构成完整的薪资构成 公司应当为员工提供基本的福利保障福利保障 对于特定人员提供岗位津贴津贴或其他合 理的补助 根据组织和岗位规划，结合公司运营 状况和行业平均水平确定岗位的年收年收 入总额入总额；根据岗位和公司业绩的关联 性确定年收入结构年收入结构 实施目标管理，根据员工业绩确定绩绩 效部分效部分的具体数额 对于做出突出贡献的员

17、工给予特别贡特别贡 献奖献奖 年收入年收入= =固定月薪固定月薪+ +绩效月薪绩效月薪+ +年度奖年度奖+ +（特别贡献奖）（特别贡献奖） 2021-5-82021-5-815 薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩 效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系 根据员工工作性质和岗 位确定其职级序列 再根据其岗位职责的重 要性，其工作年限、工 作绩效等因素确定其薪 级 确定工资水平 确定固定和绩效月薪 确定序列职级确定序列职级 序列：部门经理 职级：部门经理第 六级dm6 年收入

18、：元 浮动比例： 月收入：元 固定月薪：元 部门经理 部门主管 段差段差元 确定薪级和浮动比例确定薪级和浮动比例 管理岗位管理岗位 段差段差元 段差段差元 副总经理 se184,0007,000 资深工程师se279,5006,625 se375,0006,250 se470,5005,875 se566,0005,500 se661,5005,125 se757,0004,750 薪级小计8级se852,5004,375 e155,5004,625 工程师e252,5004,375 e349,5004,125 e446,5003,875 e543,5003,625 e640,5003,375

19、 e737,5003,125 薪级小计8级e834,5002,875 je138,2503,188 技术员je236,0003,000 je333,7502,813 je431,5002,625 je529,2502,438 je627,0002,250 je724,7502,063 薪级小计8级je822,5001,875 年收入年收入月收入月收入职务等级职务等级职级职级 职级职级 确定薪资水平和结构确定薪资水平和结构 浮动比例：浮动比例：* 举例 2021-5-82021-5-816 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则

20、建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 工人 技术工人 技术员 工程师 资深工程师 工人序列工人序列 文员序列文员序列 技术序列技术序列 园务管园务管 理序列理序列 部门经理 主管副总 总经理 经理序列经理序列 文员 资深文员 主管文员 初级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 高级园务管 理人员 年收入与序列职级的对

21、位关系年收入与序列职级的对位关系 业务发业务发 展序列展序列 初级业务发 展人员 中级业务发 展人员 高级业务发 展人员 示例图示例图 2021-5-82021-5-817 为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应 的薪酬激励体制作为有效的调控工具的薪酬激励体制作为有效的调控工具 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 绩效考核体系绩效考核体系 薪资激励体系薪资激励体系计划预算体系计划预算体系 权限权限/ / 岗位职责岗位职责 职务等级序列职务等级序列 薪资等级序列薪资等级序列 对位 以年薪制

22、为核心 的薪酬体系 将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） 绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 将收入真正与贡 献挂钩 制定公司的战 略规划和经营 规划 制定公司预算 大纲 明确组织结构 和岗位职责 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 2021-5-82021-5-818 目录目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系计划预算管理体系 绩效考评体系

23、针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 2021-5-82021-5-819 预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保 障公司战略和经营目标实现的主要手段障公司战略和经营目标实现的主要手段 预算是贯彻战略预算是贯彻战略 的手段的手段 text text texttexttexttexttext 预算是目标分解预算是目标分解 的平台的平台 通过预算滚动管理通过预算滚动管理 实现年度经营与长实现年度经营与长 期发展的结合期发展的结合 预算体系必须标预算体系必须标 准化准化 公司战略公司战略 公司经营目标公司经营目标 公司年度经营计划和预算公司

24、年度经营计划和预算 公司下属业务单元和部门经营计划和预算公司下属业务单元和部门经营计划和预算 35年 当年 2021-5-82021-5-820 全面预算管理控制系统概念说明全面预算管理控制系统概念说明 全面预算管理是公司全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境，减少决策盲目性，提 高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是：全面预算的主要任务是： 1. 统筹协调各部门的目标和活动； 2.评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，指导公司资金和成本的管理控制； 3.优化资源配置； 4.确定各责任中心的经营责任。公司设立两级预算控制体系，各责任中心（利润中心、 成本中心、费用中

25、心）子公司的收支都应纳入预算； 5.为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司党委会党委会。总经理负责预算的具 体执行。年终根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。 公司级预算由计划统计部及财务部负责编制，计划统计及财务部定期向总经理办公会总经理办公会提 交预算执行情况的分析报告，报党委会党委会监督并考核计划统计部及财务部预算编制和预算 控制效果。 2021-5-82021-5-821 公司预算管理体系需要首先明确公司预算管理体系需要首先明确 未来公司建立两级管理体系后（公司本部、二级 职能部门、专业公司），资金管理、成

26、本控制对 于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司 必须综合考虑投入产出的综合效益，合理确定控 制策略。 公司首先要通过概算、预算及过程时点控制实现 资金的合理使用。在预算完成和实际资金支出、 成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司 整体资金、成本计划的影响。 实现资金、成本的有效控制和管理，取决于财务 流程制度的完善，资金、成本管理历史数据的积 累，预算、资金管理、成本控制人才的培养。 责任成本控制体系责任成本控制体系 依照经济责任划分、确 定各个业务单元或部门 的核算原则 以计划预算作为财务管 理的依据和标准 财务中心财务中心 设立财务中心，统一计 划预算管理、统一资金 管理、统一业

27、务单元或 部门的分级核算 依照业务特征确定合适 的会计准则 2021-5-82021-5-822 责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式 利润中心利润中心成本中心成本中心费用中心费用中心 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 成本 投入产出之间一 般可以用较为标 准的函数关系予 以确定 职责是用一定的 成本去完成规定 的具体任务 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 费用 投入产出的关系 不密切或产出物 不能用财务指标 衡量 业绩涉及预算、 工作质量和服务 水平 能够同时控制生 产和销售、既对 成本负责又对收 入负责 具有较

28、广泛的经 营决策权 利润是考核的主 要指标，但需要 选择与其分配成 本匹配的利润指 标 成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算 代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。这 就是“责任预算”和“责任会计”。 在责任会计系统中，把每个小单位称为“责任中心”。作为责任中心， 必须有十分明确的、由其控制的行动范围。 投资中心投资中心 具有包括定价、 生产、销售的短 期经营决策权和 投资规模、投资 类型的投资决策 权 不仅要考核利润， 还要衡量利润与 其所占用资产的 关系 2021-5-82021-5-823 朝阳公园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种朝阳公

29、园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种 责任中心责任中心 总 经 理党委书记 副经理 党 办 、 团 委 纪 检 规 划 前 期 部 战 略 发 展 部 财 务 管 理 部 副经理 工 程 管 理 部 工 会 会 计 核 算 部 工会主席 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 培 训 中 心 副经理 资 产 管 理 部 计 划 统 计 部 副经理 园林工程 公司 物业公司 网球中心 费用中心利润中心成本中心 副书记 园 区 维 护 部 行 业 管 理 部 园 区 经 营 部 欧亚飞 票务队 保洁队 安保队 后勤部 水电班 游乐部 商卖部 勇敢者天地 2021-5-82021-5-82

30、4 以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目 标控制标控制 朝阳公园财务目标朝阳公园财务目标 收入目标成本目标费用目标税收目标 利润中心利润中心 成本中心成本中心 费用中心费用中心 利润目标 利润中心：利润中心： 以实现利润或降低亏 损为目标 鼓励其开拓外部市场， 提高收入和竞争力 承担除公司费用以外 的完全经营成本 成本中心：成本中心： 以计划成本或标准成 本为评价准则，其目 标为努力降低成本 对于拆迁部和工程部， 以项目预算为计划成 本的标准考核其降本 增效的成绩 费用中心：费用中心： 以计划费用额度为标准考 核其费用使用情况，同时

31、选择相关的非财务性指标 综合考评其工作业绩 公司职能部门的目标主要 是完成相关的服务和监管 任务 2021-5-82021-5-825 公布预算方法公布预算方法 计划预算的过程计划预算的过程 制订预算大纲制订预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 公布预算大纲公布预算大纲 企业总体目标 部门目标要求 制定部门预算制定部门预算 修改预算方案修改预算方案 预预 算算 委委 员员 会会 职职 能能 部部 门门 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 分析预算提案分析预算提案 预算总报告预算总报告 1、2步：制订、公布预算大纲步：制订、公布预算大纲 2021-5-82021-5-8

32、26 预算大纲预算大纲目标性的界定指标目标性的界定指标 预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针 作用作用 预算大纲应由所高层管理者团队共同制定 预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编 制公司的经营计划和财务预算 编制编制 方式方式 编制编制 依据依据 预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略 的规划和控制目标 去年的统计数据 2021-5-82021-5-827 公司整公司整 体目标体目标 财务目标财务目标 非财务目标非财务目标 收入目标 成本目标 费用目标 税收目标 利润目标 市场目标 服务目标 人才目标 开发目标 。

33、 公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财 务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲 2021-5-82021-5-828 财务财务 目标目标 国内采购产品收入 国际采购产品收入 加盟收入 服务收入 净资产回报率 利润 收入目标 成本目标 税收目标 利润目标 其他收入目标 产品收入目标 作业成本目标 采购成本目标 营销费用目标 管理费用目标 财务费用目标 流转税目标 其他税负目标 示例：经营管理目标中财务目标的分解：示例：经营管理目标中财务目标的分解： 销售额 费用目标 贴牌产品收入 集团公司产品收

34、入 投资目标 2021-5-82021-5-829 市场占有 非财务非财务 目标目标 内部满意度 品牌影响 客户满意度 管理改善达成 市场目标 服务目标 人才目标 研发目标 渠道网络 反应速度 客户投诉处理 客户投诉率 配送准确度 员工流动 人均培训时间 渠道网络品牌影响 员工满意度 质量目标 安全目标 示例：经营管理目标中非财务目标的分解：示例：经营管理目标中非财务目标的分解： 2021-5-82021-5-830 公布预算方法公布预算方法 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 计划预算的过程计划预算的过程 制订预算大纲制订预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 公布

35、预算大纲公布预算大纲 企业总体目标 部门目标要求 制定部门预算制定部门预算 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 修改预算方案修改预算方案 预预 算算 委委 员员 会会 职职 能能 部部 门门 分析预算提案分析预算提案 预算总报告预算总报告 3、4步：公布预算方法、制定部门预算步：公布预算方法、制定部门预算 2021-5-82021-5-831 在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务 预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门

36、部 门 部 门 部 门 收入预算 直接成本费用 市场开发费用 行政管理费用 所得税 模拟资产负债表 模拟现金流量表 财务预算财务预算 销售执行计划 市场开发计划 客户满意度 行政计划 人力资源计划 经营计划经营计划 协调与相互融合协调与相互融合 管理者统一承担达成计划预算目标的责任 一般跨度是一年至三年，可滚动编制 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由公司董事会通过 实际的绩效要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析 总体战略目标 战略目标在时间 上的展开 战略目标在部门 之间的分配 计划预算大纲 经营计划用计 划方式表达， 预算的制定往 往从计划开始 财务预算用财 务指标表达

37、， 是计划的货币 化体现方式 计划和预计划和预 算必须协算必须协 调制订调制订 2021-5-82021-5-832 *部门*部门*部门 *指标 *指标 *指标 *指标 *指标 * 万元 * % * % * 万元 * 万元 财务指标 非财务指标 非财务指标 财务指标 财务指标 经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个 部门，并按照计划期进一步展开部门，并按照计划期进一步展开 2021-5-82021-5-833 财务目标 合同金额及重大项目 营业收入 利润 积累性目标 成本类目标 非财务目标 市场份额 部门人数控制 部门制度建设 部门项目

38、资料管理 公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解 例：销售部门例：销售部门 目标 2021-5-82021-5-834 销售计划 销售网络建设计划 部门建设计划 利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置 内部人员配置 部门在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； 是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算； 部门对固定资产的投入计划 其他 费用成本计划（材料、人工、外包以及其他费用） 流程改进等活动带来的费用支出和投资 人力资源费用 其他预算费用开支 2021-5-82

39、021-5-835 职能部门应如何制定各自的工作计划与预算职能部门应如何制定各自的工作计划与预算 工作计划（按照职能划分的目标落实） 部门建设等其他非财务指标 内部人员配置 在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； 其他 经营计划经营计划 资源配置资源配置 预算预算成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投入） 其他预算费用开支 2021-5-82021-5-836 各部门结合目标制定经营计划与资源需求各部门结合目标制定经营计划与资源需求 财务目标 合同金额及重大项目 营业收入 利润 积累性目标 成本类目标 非财务目标 市场份额 部门人数控制 部门制度建设

40、 部门项目资料管理 例：某部门例：某部门 经营计划资源需求 由各部门来 编制计划 目标 2021-5-82021-5-837 各部门制定达成目标和实现经营计划的时间和所需费用各部门制定达成目标和实现经营计划的时间和所需费用 财务目标 合同金额及重大项目 营业收入 利润 积累性目标 成本类目标 非财务目标 市场份额 部门人数控制 部门制度建设 部门项目资料管理 例：某部门例：某部门 经营计划 完成时间 期限 由各部门来 制定，但要 通过与高层 的沟通来最 终确定 目标资源需求 费用执行人 2021-5-82021-5-838 将目标的实现解和经营计划的分解和绩效考评相联系将目标的实现解和经营计划

41、的分解和绩效考评相联系 财务目标 合同金额及重大项目 营业收入 利润 积累性目标 成本类目标 非财务目标 市场份额 部门人数控制 部门制度建设 部门项目资料管理 例：某部门例：某部门 是否 是kpi 考评数据 来源 经营计划资源配置目标 由公司高层根据战略 以及经营计划确定部 门关键业绩指标 完成时间 期限 费用 执行人 2021-5-82021-5-839 公布预算方法公布预算方法 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 计划预算的过程计划预算的过程 制订预算大纲制订预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 公布预算大纲公布预算大纲 企业总体目标 部门目标要求 制定部门预

42、算制定部门预算 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 修改预算方案修改预算方案 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 预预 算算 委委 员员 会会 职职 能能 部部 门门 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 分析预算提案分析预算提案 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 预算总报告预算总报告 复查、批准、 编制预算总报 告 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 5、6步：分析、修改预算提案步：分析、修改预算提案 2021-5-82021-5-840 公布预算方法公布预算方法 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表

43、格 计划预算的过程计划预算的过程 制订预算大纲制订预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 公布预算大纲公布预算大纲 企业总体目标 部门目标要求 制定部门预算制定部门预算 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 修改预算方案修改预算方案 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 预预 算算 委委 员员 会会 职职 能能 部部 门门 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 分析预算提案分析预算提案 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 预算总报告预算总报告 复查、批准、 编制预算总报 告 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评

44、值 7步：形成预算总报告步：形成预算总报告 2021-5-82021-5-841 预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指 导 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限 由该部门主管决定 预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生 对预算要定期的检查和及时修改 预算控制过程中需要注意的要点预算控制过程中需要注意的要点 2021-5-82021-5-842 1 1月月3 3月月9 9月月1212月月6 6月月 示意示意 年度预算 实际绩效 微调下月度预算 月度预算微调月度预算微调 通过月度预算的微 调，可以在实际绩效 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常

45、经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 半年度预算调整半年度预算调整 在每半年度结束时，应 当对年度预算进行调整， 重新审视宏观政策、行业 趋势、竞争者动态、需求 变化、内部资源变动等相 关因素。 通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最 终实现公司预算目标 公司同时根据实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计公司同时根据实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化 年度决算、奖惩考评年度决算、奖惩考评 在每年度结束时，应当 进行财务决算，对年度预 算进行分析、总

46、结，再次 审视宏观政策、行业趋势、 竞争者动态、需求变化、 内部资源变动等相关因素， 并进行年终考评。 2021-5-82021-5-843 预算指标明确了各业务单元预算指标明确了各业务单元/部门及其管理人员的年度工作目部门及其管理人员的年度工作目 标和工作重点，同时可以作为对该单元标和工作重点，同时可以作为对该单元/部门和人员考核指标部门和人员考核指标 设定的指导和基础设定的指导和基础 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 绩效考核体系绩效考核体系 薪资激励体系薪资激励体系计划预算体系计划预算体系 权限权限/ / 岗位职责岗位职责 职务等级序列职务等级

47、序列 薪资等级序列薪资等级序列 对位 以年薪制为核心 的薪酬体系 将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） 绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 将收入真正与贡 献挂钩 制定公司的战 略规划和经营 规划 制定公司预算 大纲 明确组织结构 和岗位职责 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 2021-5-82021-5-844 目录目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计

48、划预算管理体系 绩效考评体系绩效考评体系 设计绩效指标体系设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 2021-5-82021-5-845 绩效考评体系的定义和基本功能绩效考评体系的定义和基本功能 三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、 计计 划划 分 析 工 作 的 问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、 指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 绩效考评体系定义绩效考评体系定义 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标

49、管理系统是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 果定量化果定量化 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 升业务水平升业务水平 2021-5-82021-5-846 绩效管理体系设计和实施的总体思路绩效管理体系设计和实施的总体思路 公司战略公司战略 国际时尚休闲服 务提供商 设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 资金 核心技能 流程 克服绩

50、效障碍克服绩效障碍 人员 资金 核心技能 流程 监控与评估监控与评估 考绩表 例外部分 行动计划 奖励与指导奖励与指导 表现 表扬 承认 我们如何设定方向？ 需要采取什么行动？我们进步了多少？ 什么是我们的障碍？ 我们鼓励了正确的行为吗？ 公司总体目标分解为子目标 将各子目标分解到各职能部门和各子 公司，形成各部门可能的关键绩效目 标 对各部门和子公司可能的关键绩效目 标进行筛选，形成各部门和子公司的 关键绩效目标 确定各部门和子公司的关键绩效目标 的权重 本方案的工作重点本方案的工作重点业务战略业务战略 建立基本业务和 延伸业务两大业 务领域，通过经 营获取良好收益， 保证公司的持续 发展

51、2021-5-82021-5-847 绩效考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门绩效考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门 目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司 整体绩效的最大化整体绩效的最大化 对公司价值/利润的影响 程度大 指标计算可操作 该职位对指标基本可控 为了明确指标重点，个 数不宜过多 战略决策层 决策支持层 决策执行层 123 a bcde f a bcd 关键绩效指标由上至下层层分解关键绩效指标由上至下层层分解关键绩效指标的特征关键绩效指标的特征 2021-5-82021-5-848 绩效考评指标的

52、评分等 级：1分 2分 3分 4分 5分 完成目标达到100， 则评分得分为4分 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值 实行上级对下级考核 绩效考评指标是对公司、 部门价值/利润影响程度 最大的指标，一般为3-5 个 绩效考评指标是可操作 的 绩效考评指标是员工通 过努力可达到的 绩效考评指标应根据不 同职位、业务特点和员 工职级/能力大小而区别 制定，确保该职位对指 标可控 绩效考评指标的确定原则绩效考评指标的确定原则 建立企业化的内部运作 机制； 价值最佳分配；在公司

53、整体绩效成长的过程中， 体现员工利益的合理成 长，风险共担、利益共 享； 建立规范科学的目标管 理体系，实现责任、权 力、利益的明晰与配比 关系； 规范的人才竞争机制； 充分调动、发挥员工积 极性，建立竞争淘汰的 机制与标准 2021-5-82021-5-849 绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可 控和量化描述控和量化描述 个人和部门的目标由公司的 整体战略目标分解达到，与 其联系紧密。促使员工以全 局的观念来思考问题 指标一般应当比 较稳定，即如果 业务流程基本未 变，则关键指标 的项目也不应有 较大的变动 指标的执行情况对

54、于被考核人来说应 该可控制。关键指 标应当简单明了， 容易被执行、接受 和理解 对关键绩效指标的完成情况 要进行量化描述，可以对每 一绩效考评指标建立五分制 的“绩效考评定义指标表” 目标分解目标分解 指标稳定指标稳定 执行者可控执行者可控 量化描述量化描述 绩效考评绩效考评 指指 标标 设设 计计 要要 点点 2021-5-82021-5-850 绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通 分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程 制作考核表制作考核表 单和考评制单和考评制 度度 关键绩效指关键

55、绩效指 标量化描述标量化描述 确定关键确定关键 绩效指标绩效指标 数值数值 确定关键绩确定关键绩 效指标项目效指标项目 制定公司各制定公司各 级计划预算级计划预算 确定公司总确定公司总 体目标体目标 每年末，由董 事会和经理层 共同讨论确定 下一年度公司 的整体战略目 标 在公司战略的 指导下，对整 体目标进行初 步的分解，从 公司的总体目 标出发，考虑 实现目标的关 键成功因素 从总体目标和 关键成功因素 出发，考虑各 个部门应当如 何支持和保证 各因素的实现 从指标的重要 性、可考察性 和执行者可控 性三方面评价， 选择关键绩效 指标并确定相 应权重 每年末，召开 高层经理会议， 讨论下一

56、年度 的预算大纲 各部门根据公 司预算大纲制 定各部门的计 划和预算 汇总各部门预 算，经理层最 后确定各部门 计划预算，并 调整确定公司 整体计划预算 根据已经制定 的工作计划和 资金预算，结 合绩效期望， 确定各项指标 应当达到的目 标值，即确定 评分标准 确定资料来源 部门 对每一个被考 评部门，汇总 该部门所有的 考评指标和评 分标准，建立 部门绩效考评 表 制定确保 绩 效考评体系顺 利实施的相关 制度文件和流 程文件 确定绩效考评 的评价角度 对关键绩效指 标和落实的指 标值，建立五 分制的“部门 绩效考评考核 定义表” 2021-5-82021-5-851 完成目标额120%以上

57、 完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70% 完成目标额60%或以下 绩效考评指标的计算方法绩效考评指标的计算方法 绩效考评评分分值定义绩效考评评分分值定义 实际完成情况 相当于目标120%以上 相当于目标100% 相当于目标80% 相当于目标70% 相当于目标60%以下 b、定性指标a、定量指标 实际完成量分值 很好：5分 良好：4分 正常：3分 不足：2分 很差：1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 2021-5-82021-5-852 远超目标远超目标 5 超过目标超过目标 4 达到目标达到目标 3 远低目标远低目标 1 低於目标低於目标 2 定量绩效定量绩效 考评指标

58、考评指标 销售收入销售收入34.531.528.5达标 30 27 例例1 实际: 32 绩效考评得分: 32-31.5 34.5-31.5 + 4 = 4.16 例例2 实际: 29 绩效考评得分: 29-29.5 30-28.5 =2.673- 定性绩效定性绩效 考评指标考评指标 例例1 实际:介于5分和4分之间 绩效考评得分:4.5 例例2 实际:介于2分和1分之间 绩效考评得分:1.5 评分标准评分标准 加盟店开发加盟店开发 完成率完成率 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 按时、按质 完成年初制 定的开发计

59、划，费用不 超出 严重落后于 年初开发计 划或费用超 出20% 未完成年 初开发计 划或费用 超出20% 远超目标远超目标 5 超过目标超过目标 4 达到目标达到目标 3 远低目标远低目标 1 低於目标低於目标 2 定性指标可以取定性指标可以取 整或半分整或半分 评分标准评分标准 绩效考评指标的计算方法绩效考评指标的计算方法 对定量指标，在评分时可以尽量折算对定量指标，在评分时可以尽量折算 定量指标尽量折定量指标尽量折 算，算，取小数取小数2位位 举例举例 2021-5-82021-5-853 绩效考评指标的计算方法绩效考评指标的计算方法 对较主观的定性指标对较主观的定性指标, ,如关于满意度

60、的考核结果，来自于对被考核人周围如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围 人员的调查人员的调查 用用 户户 下下 属属 被考核人被考核人 上上 级级 相相 关关 部部 门门 满意度综合评价满意度综合评价 1 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 2 信息质量可靠 3 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理 4 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 5 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识 全视角考评全视角考评 2021-5-82021-5-854 为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来为保障及时有效的考核工作，需要事先明