烟台工商银行人力资源项目报告701

1、中国工商银行烟台市分行中国工商银行烟台市分行 营销和人力资源咨询项目营销和人力资源咨询项目 人力资源绩效考核报告人力资源绩效考核报告 20042004年年1 1月月9 9日日 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 2 前言前言 q本方案的内容仅限于对烟台工行的人力资源考核体系中问本方案的内容仅限于对烟台工行的人力资源考核体系中问 题的分析及提出的初步的系统性解决方案，并不因此而扩大题的分析及提出的初步的系统性解决方案，并不因此而扩大 到工行的整个管理体系；到工行的整个管理体系； q我们认为，管理的改进是需要时间的积累的，从历史经验我们认为

2、，管理的改进是需要时间的积累的，从历史经验 看，一项管理的改进和提升从理念的引入到制定计划，分步看，一项管理的改进和提升从理念的引入到制定计划，分步 落实实施，到实现管理的提升需要落实实施，到实现管理的提升需要23年的时间，因此，管年的时间，因此，管 理不是一蹴而就的事；理不是一蹴而就的事； q通过这一段时间以来，我们以访谈、问卷、资料查阅等各通过这一段时间以来，我们以访谈、问卷、资料查阅等各 种方式对烟台行的了解，我们认为，烟台行总体是好的，管种方式对烟台行的了解，我们认为，烟台行总体是好的，管 理水平是较高的，业绩、效益在全省是名列前茅的；理水平是较高的，业绩、效益在全省是名列前茅的； 营

3、销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 3 q但是，同时我们也发现了一些不容忽视的问题，如不引起重视但是，同时我们也发现了一些不容忽视的问题，如不引起重视 ，有效解决，将影响烟台行未来更好地发展；，有效解决，将影响烟台行未来更好地发展； q人力资源考核方面的问题表现在：市行中层干部的考核体系不人力资源考核方面的问题表现在：市行中层干部的考核体系不 完善；目前的考核过多的注重了结果，而忽略了过程考核完善；目前的考核过多的注重了结果，而忽略了过程考核 ； q绩效考核工作表现出考核指标设置不尽合理，考核标准缺失，绩效考核工作表现出考核指标设置不尽合

4、理，考核标准缺失， 考核方法不很合理，由此造成了考核结果的不公平，不能有效激考核方法不很合理，由此造成了考核结果的不公平，不能有效激 发部门经理的积极性和创造性发部门经理的积极性和创造性 q对此，我们提出以基于平衡记分卡的关键业绩指标考核体系，对此，我们提出以基于平衡记分卡的关键业绩指标考核体系， 渐进的解决上述问题，并运用通用的美世因素评估法对市行各中渐进的解决上述问题，并运用通用的美世因素评估法对市行各中 层干部正职的等级序列进行了界定层干部正职的等级序列进行了界定 ； q本方案立足于建立长期规范的管理模式，而着手于实际有效的本方案立足于建立长期规范的管理模式，而着手于实际有效的 实施方案

5、。实施方案。 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 4 绩效考核问题分析绩效考核问题分析 方案实施指导思想方案实施指导思想 具体实施方案具体实施方案 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 5 调查问卷统计显示，烟台工行绝大多数被访者认为目前调查问卷统计显示，烟台工行绝大多数被访者认为目前 工作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到工作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到 工作离实现自己的目标很远工作离实现自己的目标很远 一般一般 17%17% 不很大不很大 5%5% 非

6、常大非常大 23%23% 不大不大 2%2% 比较大比较大 53%53% 您认为您的工作压力是否很大？您认为您的工作压力是否很大？ 有效样本数：有效样本数：228 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 6 一般一般 34%34% 不公平不公平 43%43% 非常公平非常公平 0%0% 非常不公平非常不公平 9%9% 比较公平比较公平 14%14% 在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其 他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动 力力

7、相对于其他岗位薪资水平而言，你觉得自己的薪资是否公平？相对于其他岗位薪资水平而言，你觉得自己的薪资是否公平？ 有效样本数：有效样本数：224 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 7 一般一般 47%47% 不合理不合理 36%36% 完全合理完全合理 0%0%非常不合理非常不合理 4%4% 比较合理比较合理 13%13% 大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善 与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方 式缺乏科学性式缺乏科学性 工行

8、目前的绩效考核政策是否完善合理？工行目前的绩效考核政策是否完善合理？ 有效样本数：有效样本数：224 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 8 一般一般 31%31% 不能够不能够 44%44% 完全能够完全能够 0%0% 非常不能够非常不能够 6%6% 比较能够比较能够 19%19% 大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的 机会不多，岗位优化的可能性很小机会不多，岗位优化的可能性很小 你所在的工作岗位是否能得到岗位优化与个人成长的机会？你所在的工作岗位是否能得到岗位优化与个人成长的机

9、会？ 有效样本数：有效样本数：226 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 9 1、工作量大单一，工作“麻木”没士气； 2、认为考核不是拿奖就 是罚款，对工行经营的认识停留在能不能拿到钱，拿多少钱上； 3、 没有职业发展、没有相关培训与信息，使员工对自己的工作绩效与工 行整体绩效的关系没有认识，认为那都是领导的事情4、对收入的不 平衡感强烈、对“一言堂”的考核抵触心理强 通过问卷调查和市行支行的访谈，显示出烟台工行绩效通过问卷调查和市行支行的访谈，显示出烟台工行绩效 考核在市行中层、支行之间、员工士气三个层面存在以考核在市行中层、支行之间

10、、员工士气三个层面存在以 下现状下现状 省行指标省行指标 市行市行 经营经营 目标目标 利润计划 储蓄存款 中间业务收入 2001年 11000 50795 1857 2002年 17325 66544 2228 增幅 57.5% 31.01% 19.98% 2003年 35020 106200 5349 增幅 50.53% 37.34% 58.35% 1、考核指标与实际脱节使指标完成压力很大2、分配 不平衡，激励起不到“多劳多得”作用，反而形成“ 鞭打快牛，快牛没草吃”的局面3、市行中层之间考核 标准难制定，定性、定量考核均难以公正与平衡。 支支 行行 中中 层层 员员 工工 营销和人力资源

11、咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 10 分析以上现状，我们提出烟台工行在绩效考核中待以优分析以上现状，我们提出烟台工行在绩效考核中待以优 化的两个问题化的两个问题 1 2 市行中层激励缺乏与考核标准缺失问题市行中层激励缺乏与考核标准缺失问题 支行绩效考核的平衡性与激励优化的问题支行绩效考核的平衡性与激励优化的问题 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 11 市行中层考核标准缺失分析与问题解决市行中层考核标准缺失分析与问题解决-首先系首先系 统性的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状统性的从绩

12、效考核体系整体构成分析指标缺失现状 指标如何分？指标如何分？ 员工个人员工个人 营业网点营业网点 17支行支行 市行市行 谁担责任？谁担责任？ 价值体系价值体系 责任体系责任体系 谁来考核？谁来考核？ 管理体系管理体系 个人指标 谁来考核？谁来考核？ 管理体系管理体系烟台工行价值体系现状：烟台工行价值体系现状： 以完成省行指标为企业价值实现的最高形式，指标的分解与管理层次 结构吻合，按照行政的级别考核指标逐级分解下达，完成企业价值的 传递，达成烟台工行的经营目标。但市行中层部门绩效指标缺失。 指标指标 市行长指标 支行长指标 网点指标 专业指标 专业指标 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资

13、源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 12 市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确 定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业 的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营 指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服 务，难以明确务，难以明确 经营行为经营行为服务行为服务行为行政行为行政行为 市行中层市行中层 经营指标经营指标管理职能管理职能后台服务后台服务 营

14、销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 13 市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作 缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性 增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞 的现象，影响运作的连续性，继而影响到烟台工行的发的现象，影响运作的连续性，继而影响到烟台工行的发 展展 积极性不高， 工作效率低 扯皮推责任 本位主义严重 不直接面对客户 业绩不能直接表现 有力使不出 职职

15、能能 绩效机制绩效机制 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 14 其次，从现有绩效考核方法来分析烟台工行在中层考核其次，从现有绩效考核方法来分析烟台工行在中层考核 实践中遇到的问题：定量指标考核与定性评议方法都不实践中遇到的问题：定量指标考核与定性评议方法都不 适用适用 员工个人员工个人 营业网点营业网点 17支行支行 市行市行 价值体系价值体系 责任体系责任体系 管理体系管理体系 烟台工行绩效考核方法现状：烟台工行绩效考核方法现状： 烟台工行中层领导的德、能、勤、绩使用定性评议的 方法；经营奉献程度使用定量方法。 人力资源部/办公室计

16、划财务 定性评介方法-德能定量指标方法业绩 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 15 基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决 一、运用美世因素评估法，明确市行中层部门的重要性排序一、运用美世因素评估法，明确市行中层部门的重要性排序 建议方法建议方法 二、运用平衡记分卡，实现市行支行的上下捆绑式考核二、运用平衡记分卡，实现市行支行的上下捆绑式考核 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 16 运用全世界排名第一的运用全世界排名第一的

17、mercermercer公司的美世要素评估方公司的美世要素评估方 法法 ，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理职，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理职 能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序 解解决问题难度决问题难度 管管理幅度理幅度 知知识要求识要求 人人心流向心流向 经经济效益责任济效益责任 工工作复杂程度作复杂程度 美美世因素世因素 解解决问题难度决问题难度 管管理幅度理幅度 知知识要求识要求 人人心流向心流向 经经济效益责任济效益责任 工工作复杂程度作复杂程度 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9

18、日 保密文件、版权所有 17 对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营 销、后台支持、服务支持、业务分析等综合职能，实销、后台支持、服务支持、业务分析等综合职能，实 现与支行共同营销的上下捆绑现与支行共同营销的上下捆绑 平衡记分卡平衡记分卡 5%员工开发新产品能力的认定5% 5%员工对支行的忠诚度5%老客户保持率 5%员工培训次数 15% 学习 成长 10%新客户获得量 15%客户 10%中间业务收入增长率 25%中间业务收入占比 5%收益成本率 5市场和销售组织5%资产利润率 5%新产品的开发和宣传次数 10% 内部 管理 15%收入增长率

19、 60%财务 权重指标名称权重方面权重指标名称权重方面 考核指标考核指标考核内容考核内容考核指标考核指标考核内容考核内容 客户调查指标 -销售合同额的增长率 -销售合同成交情况 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 18 基于平衡记分卡以指标与激励为驱动，实现市行与支基于平衡记分卡以指标与激励为驱动，实现市行与支 行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发 积极性不高， 工作效率低 扯皮推责任 本位主义严重 不直接面对客户 业绩不能直接表现 有力使不出 职职 能能 绩效机制绩效机制 市行市行 支行

20、支行 作用作用 识别目标市场 理解市场需求 以产品满足市场需求 人员素质 专业知识结构 广泛市场信息 优势优势 获得客户 扩大客户群 保留客户 实现经营效益 作用作用 直接面对客户 了解市场行情 了解客户需求 优势优势 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 19 支行绩效考核激励优化分析与问题解决支行绩效考核激励优化分析与问题解决-首先系首先系 统性的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡统性的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡 现状现状 人力人力 四部一室四部一室三部一室三部一室 行长行长 副行长副行长书记书记 计财计财卡部

21、卡部西大街西大街南大街南大街莱山行莱山行牟平行牟平行 两部一室两部一室 两部一室两部一室 网点网点网点网点网点网点 烟台工行绩效责任体系现状：烟台工行绩效责任体系现状： 烟台工行作为省行考核体系中责任部门、行长作为烟台工行的第一责任人，处在责 任体系的顶端。各级支行作为烟台工行二级责任部门、支行长是第一责任人、依次 类推形成了逐级责任部门体系与责任人体系。由于价值体系中中层部门指标缺失， 因此责任体系中，也显示责任缺失。 注：上面组织结构图中红色部门显示 烟台工行考核责任部门， 支行长 支行 绩效指标 客户经理 行长 市行 网点 员工 个 人 对 象 部 门 对 象 责任体系- 谁担责任？谁担

22、责任？ 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 20 从责任体系与奖励机制分析出从责任体系与奖励机制分析出-市场化经理制的绩效考市场化经理制的绩效考 核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中的核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中的 营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工不营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工不 平衡性平衡性 中层中层部门部门 市行市行 员工员工 绩效指标绩效指标 行长办公会行长办公会 计财计财 公开公开 绩效奖金绩效奖金 隐蔽红隐蔽红 包方式包方式 市市 场场 化化 经经 理理 制制 考考

23、核核 计计 划划 型型 行行 政政 性性 考考 核核 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 21 外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使计划性外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使计划性 的薪资奖金失去了激励作用。年终红包等一些不规范的的薪资奖金失去了激励作用。年终红包等一些不规范的 方式在一定程度起到激励作用，但是缺乏规范的标准、方式在一定程度起到激励作用，但是缺乏规范的标准、 缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承担的一定的法缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承担的一定的法 律和道德风险律和道德风险 档案工资档案工资+季度奖金季

24、度奖金=员工收入员工收入 档案工资档案工资+季度奖金季度奖金=中层收入中层收入 为推动指标完成，在支行等一线营销部门，实行灵活的奖金制度 以指标的完成情况来决定奖金额度的多少，以激发主要承担经营 指标的营销人员的积极性，以保证全行的指标完成及各项费用的 获得。以上行为是一种正常的企业的市场行为，但计划体制的管 理基础不能给以上行为明确的定位，因此在员工的思想上、实际 操作中引发一些不平衡。 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 22 其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任 务、费用

25、分配的不平衡务、费用分配的不平衡 ，结果导向型下压指标，结果导向型下压指标 员工个人员工个人 营业网点营业网点 17支行支行 市行市行 价值体系价值体系 责任体系责任体系 管理体系管理体系 烟台工行绩效考核指标现状：烟台工行绩效考核指标现状： 在以上价值体系、责任体系、管理体系 基础结构之上，考核指标是考核内容的 核心。烟台工行的考核指标构成如下： 奉献系列进步系列计划系列 标准指标计划指标 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 23 行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，结果性结果性 导向的

26、指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价导向的指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价 支行部门支行部门 财务财务指标指标 市行业务部门市行业务部门 业绩业绩/奖金奖金 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 24 目前，烟台行的绩效考核组织由烟台工行的计财部、人力资源部、办公室以及行长完成。业目前，烟台行的绩效考核组织由烟台工行的计财部、人力资源部、办公室以及行长完成。业 务部门作为真正的考核者，没有时间参与考核管理，绩效考核变成人力、计财几个部门的事务部门作为真正的考核者，没有时间参与考核管理，绩效考核变成人力、计财几个部门的事 再

27、次，从绩效考核组织与运行，分析支行绩效考核激励再次，从绩效考核组织与运行，分析支行绩效考核激励 缺乏的其他原因，即绩效控制与持续改进缺乏缺乏的其他原因，即绩效控制与持续改进缺乏 市行行长市行行长 支行长支行长/中层中层 人力人力/办公室办公室 员员 工工 计财计财 考核计划与组织考核计划与组织 方法想了不少，就 是众口难调，工作 做了不少，就是走 了过场 考核结果考核结果“督促督促 ” 讨价还价式的单独 谈话；高压“利诱 ”式的指标下压 “上难下也难” 考核指标分解考核指标分解下达下达 具体考核的实施者，对 上沟通、对下不通、考 核结果统计者 业务业务 部门部门 绩效监督-行长 绩效组织-人力

28、、计财 绩效信息提供者市行部门 绩效执行 分析业务绩效问题分析业务绩效问题 选择改进方法选择改进方法 执行解决方法执行解决方法 检查成果以评估绩效检查成果以评估绩效 根据结果调整解决方案根据结果调整解决方案 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 25 在绩效考核组织现状基础上，绩效考核的运行表现为不在绩效考核组织现状基础上，绩效考核的运行表现为不 完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放 型运行型运行 计划计划 执行执行 评估评估 反馈反馈 绩效考核指标绩效考核指标 计划计划 计划：

29、计划：年初省行下达的财务及业务指标的分解，为 烟台工行绩效考核的基本策划活动 执行执行 执行：执行：指标任务通过文件方式下发，各支行组织人 员再分解指标到个人，为烟台工行绩效考核的具体执 行过程 评估评估 评估：评估：在绩效考核期末（一般为季），支行、市行 业务部门、计财三方对指标进行统计汇总以及各级行 长对指标完成的督促，为烟台工行绩效考核的控制与 监督过程。 反馈反馈 反馈：反馈：目前缺失。 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 26 绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程 的

30、缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进，的缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进， 因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调 整整 计划计划 执行执行 评估评估 反馈反馈 指标完成依靠个人经 验来控制，没有绩效 指导与有效沟通，在 绩效完成过程中缺乏 有效信息收集来控制 绩效过程，指标完成 风险很大 “马后炮”式的绩效 考核与评介，计算出 评估分数就算结束， 没有对绩效考核体系 的运行进行整体的评 价 对企业的整体绩效没 有概念，也没有数 绩效考核指标绩效考核指标 “缺失缺失” 没反馈就没有改进， 缺乏领导与考核对绩 效结果的

31、双向沟通运 行机制不完成造成运 行效率低下 绩效指标指令性下达 没有与被考核者进行 沟通没有就指标的达 成一致意见，没有形 成双向的绩效契约 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 27 基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决 一、加强对各中层业务部门的费用预算管理，及绩效运行的一、加强对各中层业务部门的费用预算管理，及绩效运行的 风险与费用控制风险与费用控制 建议方法建议方法 二、采用增加绩效管理层次，推广市场化绩效考核二、采用增加绩效管理层次，推广市场化绩效考核 营销和人力资源咨询项

32、目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 28 在费用上在费用上-采用零基预算法明确各部门费用预算，在采用零基预算法明确各部门费用预算，在 此基础上明确费用分配，进行费用控制配套，实现与此基础上明确费用分配，进行费用控制配套，实现与 绩效考核挂钩的费用奖罚，平衡指标完成费用投入与绩效考核挂钩的费用奖罚，平衡指标完成费用投入与 风险控制风险控制 由中层部门依据明年工作计划制定本部门的费用预算，一切从实际需要和 可能出发，不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额，从零开始 进行预算编制，建立烟台工行费用管理成本帐 零基预算零基预算 费用分配费用分配 费用控制费用控

33、制 费用奖罚费用奖罚 中层费用分配科学平衡中层费用分配科学平衡指标完成风险控制指标完成风险控制 在各部门费用预算基础上，根据计财历史专项费用进行合理性调整，形成各 部门的费用分配的比例关系，再行对费用总额依据以上比例进行分配。在费 用分配中，考虑不可预计的预算外费用的计提，增加费用分配的灵活性 在费用分配的基础上，进行费用控制的配套，在费用使用过程中依据费用预 算的费用预算进行审批支付，对非预算中的费用必须经过财务审查委员会审 批方可支付，并且需建立费用使用过程中的动态监控与调整机制 在费用使用过程中，以降低费用成本为基础，从费用数量与部门绩效实现两 个方面对部门进行费用奖罚，对费用节约的予以

34、一定的奖励机制，对绩效指 标完成但费用超预算的予以调整，达到费用降低、指标完成平衡的双重作用 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 29 在分配上在分配上-将市场化激励在烟台全行逐步推行，形成将市场化激励在烟台全行逐步推行，形成 内部竞争机制，提高企业经营效益，反过来推进市场化内部竞争机制，提高企业经营效益，反过来推进市场化 激励，是一个需要长期探索的课题激励，是一个需要长期探索的课题 局部市场化的红包激励，形成内部分配不平衡性，一来不利于烟台工行全员绩效提 高；二来与绩效脱钩的干部提拔制度，使享有红包激励的经理层形不成“优胜劣汰 ”机制

35、，削减了红包激励的作用 服务服务 营销营销 中层中层员工员工 支持支持 中层考核中层考核 客户经理考核客户经理考核 市场化考核市场化考核 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 30 总的来说，烟台工行绩效考核体系问题可以归集为以下总的来说，烟台工行绩效考核体系问题可以归集为以下 几个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、几个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、 内部和外部内部和外部 短期短期 结果结果 财务财务 内部内部 长期长期 过程过程 非非财务财务 外部外部 短期与长期短期与长期 短期高投入获得虚高指标，与缺乏长期

36、市场培养与客户挖掘的不平衡；短期投机 虚高指标导致后续指标完成历史包袱重、高“亏空”。以及长期员工思想教育， 素质培养、双项沟通的严重缺乏。 结果与过程结果与过程 财务非财务财务非财务 内部与外部内部与外部 只看结果的工作评定导致不计成本的投入，忽略利润的的业绩评价，造成各业务 部门的工作评定的难平衡；注重结果性指标的实现，忽略指标实现过程的中间控 制，使指标完成的高风险、高投入的难以平衡。 单纯财务性指标，使承担财务指标一线业务部门与其他后台支持部门之间考核不 平衡。缺乏考核的非业务部门，不仅没有激发服务意识与市场意识，反过来工作 效率低，阻碍业务指标的完成与业务部门业绩的实现。 目前指标重

37、要针对外部的经营指标，而工行以完成指标为工作重心，因此往往忽 略了内部的制度建设与管理的改进，忽略企业文化的建设，以及员工的成长。而 内部的管理的部分未理顺，反过来将影响企业外部经营情况，存在二者的不平衡 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 31 绩效考核问题分析绩效考核问题分析 方案实施指导思想方案实施指导思想 具体实施方案具体实施方案 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 32 中国工商银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管中国工商银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管 理

38、体系。烟台工行是整个体系中的一部分理体系。烟台工行是整个体系中的一部分 烟台工行所处位置烟台工行所处位置 烟台工行作为二级分 行主要起到一个执行 者的作用 烟台市行烟台市行 垂直一体化垂直一体化 省行省行 总行总行 支行支行 网点网点 操作层操作层 决策层决策层 管理层管理层 战略层战略层 目标与组织 整体构成 运行机制 运行效果 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 33 因此绩效考核体系优化前提为：烟台工行作为一个二因此绩效考核体系优化前提为：烟台工行作为一个二 级分行，考核体系的优化必然是局部的，渐进式的级分行，考核体系的优化必然是

39、局部的，渐进式的 省行的垂直管理省行的垂直管理 烟台工行企业文化烟台工行企业文化 总行、市行、支行、储蓄所垂直一体的管理层次决定了企业管理结构 部门科室设置的上下对应关系，决定了部门的职责关系 统一标准的指标体系，决定了绩效考核指标基础 企业文化与人才观念决定了绩效考核的导向与目的，而两者的改变都 是长期的过程； 计划体制下长期的以指标为导向，而不以市场与客户为导向的观念 同样影响绩效考核的实施效果，而观念的改变也将是长期的过程 局部局部 渐进渐进 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 34 绩效考核组织与持续改进绩效考核组织与持续改进

40、绩效考核本身就是企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模 式。烟台工行在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，不断调整目前 的考核，持续改进才能摸索出不断适应烟台工行自身的绩效考核方法。 1 因为新的考核体系尚需在实践操作过程中不断巩固、完善，同时需要同旧考核体系 不断妥协。新的考核体系虽然已被建立起来，但要能在短时间内真正成为烟台工行 绩效考核运转的轴心，还需要不断的持续改进。 2 只着眼的短期问题的行为必将影响企业的长期行问题的解决，反过来制约短期利益 的实现，对短期问题的不断修改，产生的结果是一个短期问题的解决带出了一个新 的短期问题的产生，因此新的考核体系需要系

41、统的、长期的调整与改进。 3 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 35 绩效考核问题分析绩效考核问题分析 方案实施指导思想方案实施指导思想 具体实施方案具体实施方案 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 36 美世因素法部门排序实施方案美世因素法部门排序实施方案 平衡记分卡中层考评实施方案平衡记分卡中层考评实施方案 业务费用分配及考核实施方案业务费用分配及考核实施方案 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 37 确定评估要素确

42、定评估要素 美世因素法部门重要性评估实施步骤美世因素法部门重要性评估实施步骤 步骤一步骤一 步骤二步骤二 步骤三步骤三 步骤四步骤四 部门打分部门打分 计算加权得分计算加权得分 部门重要性排序部门重要性排序 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 38 因素确定步骤一、确定各部门的共同要素因素确定步骤一、确定各部门的共同要素 市行的各个部室中，管理幅度、工作经验要求、知识技能要求、工作环境、企业市行的各个部室中，管理幅度、工作经验要求、知识技能要求、工作环境、企业 文化建设、人心流向等要素是共有要素，我们根据商业银行的特点，选取了管理文化建

43、设、人心流向等要素是共有要素，我们根据商业银行的特点，选取了管理 幅度、知识技能要求、人心流向三个概括性强、易于辨别的要素幅度、知识技能要求、人心流向三个概括性强、易于辨别的要素 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 39 因素确定步骤二：不同性质的部门之间差别要素因素确定步骤二：不同性质的部门之间差别要素 市在市行的不同部门中，其工作性质各有差别，有的部室重在内部管理，有的部室负责营销管理，有的部室市在市行的不同部门中，其工作性质各有差别，有的部室重在内部管理，有的部室负责营销管理，有的部室 主要负责后台支持。我们根据岗位的性质特点从工

44、作投入、工作限制、工作产出三个方面对职位的工作性质主要负责后台支持。我们根据岗位的性质特点从工作投入、工作限制、工作产出三个方面对职位的工作性质 进行抽象，根据我行目前机关工作的特点，我们选取解决问题难度、经济效益责任、工作复杂程度三个要素进行抽象，根据我行目前机关工作的特点，我们选取解决问题难度、经济效益责任、工作复杂程度三个要素 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 40 部门打分步骤一：各部室负责人按因素打分部门打分步骤一：各部室负责人按因素打分 将上述表格发给部门负责人，分别按照将上述表格发给部门负责人，分别按照6 6因素的具体要

45、求为各部门评分，评分结因素的具体要求为各部门评分，评分结 果最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度果最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度 分数分数1-51-5分，分，5 5分为最高分，分为最高分，1 1分为最低分，每个部门每个因素可在分为最低分，每个部门每个因素可在1-51-5分中选择分中选择 部门重要性排序评分表部门重要性排序评分表 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 41 部门打分步骤二：各行级干部按因素打分部门打分步骤二：各行级干部按因素打分 将上述表格发给行级干部，分

46、别按照将上述表格发给行级干部，分别按照6 6因素的具体要求为各部门评分，评分结果因素的具体要求为各部门评分，评分结果 最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分 数数1-51-5分，分，5 5分为最高分，分为最高分，1 1分为最低分，每个部门每个因素可在分为最低分，每个部门每个因素可在1-51-5分中选择分中选择 部门重要性排序评分表部门重要性排序评分表 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 42 计算加权得分步骤：将部门打分与行级干部打分加

47、权计算加权得分步骤：将部门打分与行级干部打分加权 a b 60 c 40 将各项因素的得分相加，得出各部门的评定总分与行级干部评定总分，将各项因素的得分相加，得出各部门的评定总分与行级干部评定总分， 按照以上公式计算得出部门的重要性最终得分，依据各部门的得分高低按照以上公式计算得出部门的重要性最终得分，依据各部门的得分高低 依次排列部门重要性顺序依次排列部门重要性顺序 符号说明：符号说明： a a部门最终得分部门最终得分 b b行级干部评分总分行级干部评分总分 c c各部室负责人评分总分各部室负责人评分总分 计算公式：计算公式： 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年

48、1月9日 保密文件、版权所有 43 部门重要性排序结果部门重要性排序结果 经过以上计算公式得出的美世各因素得分及部门重要性的综合得分，一、经过以上计算公式得出的美世各因素得分及部门重要性的综合得分，一、 分别对市行部门按照各因素得分分别排序，二、根据各因素总分对各部分别对市行部门按照各因素得分分别排序，二、根据各因素总分对各部 门进行重要性综合排名，最终得出最后排序门进行重要性综合排名，最终得出最后排序 管 理 幅 度 知 识 要 求 工 作 复 杂 程 度 经 济 效 益 责 任 人 心 流 向 解 决 问 题 难 度总 分 1 公 司 业 务 部8 27 87 36 93 86 24 0

49、2 2 信 贷 管 理 部8 27 07 36 94 56 03 9 9 3 国 际 业 务 部8 27 57 66 33 96 33 9 8 4 营 业 部 / 支 行8 07 87 06 24 95 63 9 5 5 个 人 金 融 业 务 部8 27 07 26 24 16 13 8 8 6 银 行 卡 业 务 部8 17 27 06 03 96 23 8 4 7 住 房 金 融 业 务 部8 17 07 16 33 65 63 7 7 8 资 金 营 运 部8 27 16 56 43 75 73 7 6 9 计 划 财 务 部8 27 06 85 14 05 43 6 5 1 0 风

50、险 资 产 管 理 中 心7 46 36 25 24 76 03 5 8 1 1 电 子 银 行 中 心8 36 16 85 33 65 13 5 2 1 2 会 计 结 算 部8 26 86 65 03 84 63 5 0 1 3 法 律 事 务 部5 65 66 44 27 35 33 4 4 1 4 办 公 室8 15 35 83 23 84 43 0 6 1 5 稽 核 监 督 部8 46 85 32 82 84 23 0 3 1 6 人 力 资 源 部8 05 05 03 13 54 02 8 6 1 7 清 算 中 心8 35 04 43 23 93 12 7 9 1 8 现 金

51、中 心8 13 73 93 33 82 82 5 6 1 9 海 宁 公 司8 13 23 92 44 52 82 4 9 2 0 保 卫 部8 13 13 82 44 32 82 4 5 2 1 监 察 室5 44 14 32 73 53 62 3 6 2 2 工 会6 62 53 32 13 42 62 0 5 2 3 党 务 工 作 部5 72 53 62 73 02 82 0 3 部门重要性排序表部门重要性排序表 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 44 美世因素法部门排序实施方案美世因素法部门排序实施方案 平衡记分卡中层考评实

52、施方案平衡记分卡中层考评实施方案 业务费用分配及考核实施方案业务费用分配及考核实施方案 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 45 平衡记分法（平衡记分法（bsc）是我行对中层干部实施全面考核的是我行对中层干部实施全面考核的 手段，它不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战手段，它不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战 略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、 精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地 分解到个人分解到个人 营

53、销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 46 财政方面财政方面 我们怎样实现利润或者我们怎样实现利润或者 减少不良贷款减少不良贷款 顾客方面顾客方面 顾客如何看我们？顾客如何看我们？ 我们以何种形象展现我们以何种形象展现 给客户？给客户？ 学习学习&成长方面成长方面 员工的发展和组织学习员工的发展和组织学习 怎么样？提高工行价值怎么样？提高工行价值 的学习性组织的学习性组织 内部流程方面内部流程方面 我们是否高效、低成本我们是否高效、低成本 我们必须擅长什么我们必须擅长什么 平衡积分卡的四个方面指标有很强的内部联系，其中学平衡积分卡的四个方面

54、指标有很强的内部联系，其中学 习成长指标为先导性指标，顾客和内部流程指标为过程习成长指标为先导性指标，顾客和内部流程指标为过程 性指标，财务指标是结果性指标性指标，财务指标是结果性指标 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 47 财务类指标举例财务类指标举例 战略目标战略目标业绩目标（业绩目标（kpikpi指标）指标） 储蓄增长储蓄增长保持在同行业的前保持在同行业的前2 2名名 利润增长利润增长保持稳定的增长速度保持稳定的增长速度 新业务推广周期新业务推广周期在同行业中保持保持在同行业中保持保持 领先领先 盈利能力盈利能力成为行业中利润最

55、为丰厚的成为行业中利润最为丰厚的 公司之一公司之一 储蓄余额增长达到储蓄余额增长达到 200 200亿元亿元 利润增长达到利润增长达到15%15% 未来未来2424个月中推出的新业务的销售个月中推出的新业务的销售 收入达到总销售收入的收入达到总销售收入的35%35%以上以上 资本利润率达到资本利润率达到5%5% 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 48 在关键业务（如信用卡、电子银行、中在关键业务（如信用卡、电子银行、中 间业务等间业务等）的市场竞争中增加的市场竞争中增加20%20%的投的投 入入 在目标市场的客户保有率达到在目标市场的

56、客户保有率达到50%50% 对客户满意度调查结果达到对客户满意度调查结果达到90%90% 建立良好的品牌形象建立良好的品牌形象-展示我行在服务展示我行在服务 创新方面的形象创新方面的形象 提供客户化服务提供客户化服务-为客户提供高度个性为客户提供高度个性 的服务的服务 业绩目标（业绩目标（kpikpi指标）指标） 战略目标战略目标 客户类指标举例客户类指标举例 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 49 内部流程指标举例内部流程指标举例 降低内部管理成本元（包括人工成本、降低内部管理成本元（包括人工成本、 质量成本和办公费用等等）质量成本

57、和办公费用等等） 部门预算执行差异在部门预算执行差异在5%5%以内以内 将新业务推出周期缩减到将新业务推出周期缩减到1 1个月个月 参与新业务合作的金融机构数量达参与新业务合作的金融机构数量达3 3家家 低成本结构低成本结构- -持续降低单位成本并提高持续降低单位成本并提高 预算控制水平预算控制水平 推出新产品推出新产品-以比竞争对手更低的费用以比竞争对手更低的费用 和更快的速度开发新市场和新产品和更快的速度开发新市场和新产品 业绩目标业绩目标(kpi指标指标)战略目标战略目标 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 50 学习和成长指标举

58、例学习和成长指标举例 人均培训小时数（全年人均培训小时数（全年2020小时以上）小时以上） 雇员的劳动生产率雇员的劳动生产率 信息系统的覆盖率信息系统的覆盖率 雇员建议被采纳数量雇员建议被采纳数量 雇员的流失率雇员的流失率 个人素质目标（个人素质目标（kpi指标）指标） 专业化团队专业化团队 团队效率团队效率 独有的业务管理信息系统独有的业务管理信息系统 雇员长久的积极性和创造力雇员长久的积极性和创造力 战略目标战略目标 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 51 指标选择指标选择 平衡记分卡制定步骤平衡记分卡制定步骤 步骤一步骤一 步骤

59、二步骤二 步骤三步骤三 数据收集数据收集/设定指标值设定指标值 权重设定权重设定 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 52 工作目标工作目标( (短期短期/ /长期长期) ) 部门工作职责部门工作职责 流程流程 工作计划工作计划商业环境商业环境 步骤一、指标选择步骤一、指标选择 考核指标的确定是以工作目标为依据的，工作目标的设定有四个来源考核指标的确定是以工作目标为依据的，工作目标的设定有四个来源 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004年1月9日 保密文件、版权所有 53 长远计划长远计划 烟台工行年度目标烟台工

60、行年度目标 计财部目标计财部目标 个人目标个人目标 行动计划行动计划 关键绩效指标关键绩效指标 最高 低 目标分解目标分解 依据职责，将目标分解给每个职位 依据职责，将目标分解给每个职位 行动计划 行动计划/实施实施 个金部目标个金部目标 个人目标个人目标个人目标个人目标 行动计划行动计划行动计划行动计划 来源一：工作计划是考核指标的重要来源，它会被层层来源一：工作计划是考核指标的重要来源，它会被层层 分解，最终将转化为行动计划，关键绩效指标就是对这分解，最终将转化为行动计划，关键绩效指标就是对这 些行动计划的考核些行动计划的考核 营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 2004