房地产开发商的企业转型市场化专业化客户化提升三条管理线

1、今天，今天，市场已经靠不上了，商机不再，开发商的利润从何而来？市场已经靠不上了，商机不再，开发商的利润从何而来？ 三个建议三个建议: : 挖潜，增效，借力。挖潜，增效，借力。 在中国，房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操在中国，房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操 作。因此，市场好的时候靠商机赚钱；市场不好时，一筹莫展，等待作。因此，市场好的时候靠商机赚钱；市场不好时，一筹莫展，等待“救市救市”。 做到这三条，要求开发商提升三条管理线的专业化操作水准：做到这三条，要求开发商提升三条管理线的专业化操作水准： 1 1、专业化的资源管理、专业化的资

2、源管理 挖潜挖潜 2 2、专业化的项目管理、专业化的项目管理 增效增效 3 3、专业化的分包管理、专业化的分包管理 借力借力 开发商的企业转型：市场化、专业化、客户化 - 提升三条管理线 在席卷全球的金融海啸中，越来越多的人谈论起一个中国词在席卷全球的金融海啸中，越来越多的人谈论起一个中国词“危机危机” 危险蕴含着机遇，优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。危险蕴含着机遇，优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。 管理架构 项目策划 资源配置 计划管理 产品实 现 第三管理线第三管理线 分包管理：分包管理：借力借力 第二管理线第二管理线 项目管理：项目管理：增效增效 第一管理线第一管理线 资

3、源管理：资源管理：挖潜挖潜 资金管理 成本管理 绩效管理 客户管理 设计管理 工程管理 营销分包管理 施工分包管理 策划分包管理 设计分包管理 销售服务 物业服务 客户反 馈 产品生 产 产品设 计 产品定 位 开发企业市场化：资源管理开发企业市场化：资源管理运作效率运作效率 操作流程专业化：项目管理和分包管理操作流程专业化：项目管理和分包管理项目效益项目效益 项目运作客户化：可持续发展项目运作客户化：可持续发展作大作强作大作强 我们看看优秀企业的案例。我们看看优秀企业的案例。 在机会日益均等的市场中，开发商不仅要会抓商机，更要善于专业化在机会日益均等的市场中，开发商不仅要会抓商机，更要善于专

4、业化 操作。为此企业必须转型，上三个台阶，才能提升专业化操作的三条操作。为此企业必须转型，上三个台阶，才能提升专业化操作的三条 管理线，放大经营效益。管理线，放大经营效益。 1994年年5月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地产市月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地产市 场大萧条，近场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。的开发商没有挺过严冬。 市场化首先是个生存问题。中国的房地产市场仅有市场化首先是个生存问题。中国的房地产市场仅有20多年的历史，还非多年的历史，还非 常不完善，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展常不完善，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展, 再规

5、范，每十年左再规范，每十年左 右就有一次宏观调控。右就有一次宏观调控。 从最近出台的应对金融危机的十项措施看，今后政府的房地产政策已经有了从最近出台的应对金融危机的十项措施看，今后政府的房地产政策已经有了 较大调整，即大部分的城市资源和财政资源，将集中在保障性住宅上。较大调整，即大部分的城市资源和财政资源，将集中在保障性住宅上。 十月，北京房地产市场出现了引人注目的变化：保障性住宅的销量首次超过十月，北京房地产市场出现了引人注目的变化：保障性住宅的销量首次超过 商品房的销量，这对商品房市场是一个残酷的现实。商品房的销量，这对商品房市场是一个残酷的现实。 市场化：市场化： “坐地生财坐地生财”已

6、经已经game over，开发商面，开发商面 临转变增长方式的挑战。临转变增长方式的挑战。 本次宏观调控呢？本次宏观调控呢？ 而北京师范大学金融中心发布的而北京师范大学金融中心发布的中国房地产金融安全评估报告中国房地产金融安全评估报告 认为，今后几年认为，今后几年80%到到90%的开发商都会的开发商都会“死死”掉。掉。 最近又有业内人士预计最近又有业内人士预计34年内，只有年内，只有5%的开发商可以生存下来。的开发商可以生存下来。 市场正处在大浪淘沙、强制洗牌的过程中，市场正处在大浪淘沙、强制洗牌的过程中， 如何实现市场化的企业转型，已经成为命系如何实现市场化的企业转型，已经成为命系 生死的抉

7、择。生死的抉择。 全国工商联房地产商会预计，新一轮宏观调控将会使一半的全国工商联房地产商会预计，新一轮宏观调控将会使一半的 房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。 物竞天择，物竞天择，现存的现存的6 6万家开发商企业已然太多了万家开发商企业已然太多了。 但是，很多开发商都没有完成市场化的转型，他们还习惯于一级市场但是，很多开发商都没有完成市场化的转型，他们还习惯于一级市场 拿便宜地，二级市场开发兑现这种拿便宜地，二级市场开发兑现这种“坐地生财坐地生财”的盈利模式。的盈利模式。 政策风险：政策风险：07年年1月出台的月出台的清算清算 土地增值税土地增值税卡住

8、了依靠高利润率卡住了依靠高利润率 的脖子，的脖子，9月出台的房贷新政又月出台的房贷新政又 掐住了银行输血的渠道。掐住了银行输血的渠道。 市场风险：成交量的锐减，毁灭了从市市场风险：成交量的锐减，毁灭了从市 场现金回流的最后希望。这些终于使人场现金回流的最后希望。这些终于使人 明白了现金为王的道理。开发商盈利模明白了现金为王的道理。开发商盈利模 式不得不从高利润转向快周转。式不得不从高利润转向快周转。 万科的应对：万科的应对：从从0707年年1010月开始，房地产市场销售下降，价格松动。有意思的月开始，房地产市场销售下降，价格松动。有意思的 是，顺应市场，最先采取降价策略的是净负债率仅为是，顺应

9、市场，最先采取降价策略的是净负债率仅为37%37%（20082008、6 6）的万科，而）的万科，而 不是资金困难的中小开发商。不是资金困难的中小开发商。 伴随着王石的拐点论，伴随着王石的拐点论， 万科在深圳、广州、上海、杭州万科在深圳、广州、上海、杭州开始了一系列令人眼开始了一系列令人眼 花缭乱的降价。花缭乱的降价。 机会利润：机会利润：在万科上海元宵节特卖中，在万科上海元宵节特卖中，8 8个小时就卖出了个小时就卖出了170170多套，回多套，回 款款2.572.57亿元，损失折扣部分仅仅为亿元，损失折扣部分仅仅为13001300万。万。 假设将这假设将这2.57 2.57 亿元作为资本投入

10、，按照的亿元作为资本投入，按照的30%30%左右的启动资金计，可左右的启动资金计，可 以撬动以撬动9 9个亿的新项目。个亿的新项目。 按照按照25%25%计算销售利润，计算销售利润，2.572.57亿元投资的机会利润就达到约亿元投资的机会利润就达到约2.52.5亿元。亿元。 于是，在取得回笼资金之后，万科在于是，在取得回笼资金之后，万科在0808年快速获取土地，新增土地的平均年快速获取土地，新增土地的平均 成本远低于去年平均水平。成本远低于去年平均水平。 不论人们对此如何评说，万科的降价首先是考虑自己商业利益：不论人们对此如何评说，万科的降价首先是考虑自己商业利益： 当价格的增长超过成本增长时

11、，你可以选择拖延销售周期；当成本的增长当价格的增长超过成本增长时，你可以选择拖延销售周期；当成本的增长 超过价格增长时，你就要尽量缩短销售周期了。否则你就不是商人了。超过价格增长时，你就要尽量缩短销售周期了。否则你就不是商人了。 机会成本：机会成本：万科在中秋节杭州的打折促销中，万科在中秋节杭州的打折促销中，3 3天收回天收回1010个亿。个亿。 1010个亿的资金成本是多少？一天个亿的资金成本是多少？一天3030万！万！ 市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上 资本集中的道路，专业化是市场洗牌中的资本集中的道路，专业化是市场洗牌中的 唯一选择。唯一选择。 中

12、国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。 据统计，全国有六万家左右的开发商，而它们的出身几乎来自据统计，全国有六万家左右的开发商，而它们的出身几乎来自“三三 百六十行百六十行”。原因是市场准入门槛太低，只要搞到地，就可以做房。原因是市场准入门槛太低，只要搞到地，就可以做房 地产开发。地产开发。 对比竞争充分的房地产市场：对比竞争充分的房地产市场： 香港前九家开发商的市场占有率达到香港前九家开发商的市场占有率达到80%；而日本排在第一位的发；而日本排在第一位的发 展商，市场占有率达到展商，市场占有率达到29%。 专业化

13、：专业化： 市场规律决定，中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中的市场规律决定，中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中的 过程意味着行业竞争开始激化。过程意味着行业竞争开始激化。 万科的应对：万科的应对：早在早在95年，万科就提出了专业化的道路。并年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的用了长达十年的 时间来完成专业化进程。专业化的提升，时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其为其顺应市场集中的趋势，布局全国顺应市场集中的趋势，布局全国 市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。 万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。万科历史上有过两次扩展，

14、结果大相径庭。 第一次第一次是在是在92929393年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是大败年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是大败 而归。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是管理资源跟不上。而归。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是管理资源跟不上。 一个企业的运作依赖于个人素质而不一个企业的运作依赖于个人素质而不 是企业整体素质时，它就缺失一种发是企业整体素质时，它就缺失一种发 展的基础。市场告诉万科，为了发展，展的基础。市场告诉万科，为了发展， 必须突破专业化这个瓶颈。必须突破专业化这个瓶颈。 当年当年5 5个项目运作时，万科为找合个项目运作

15、时，万科为找合 格的总经理发愁；今天格的总经理发愁；今天100100多个项多个项 目运作时，万科的管理队伍仍然目运作时，万科的管理队伍仍然 绰绰有余。绰绰有余。 因此在因此在第二次第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：20052005年为年为0.94%0.94%、 20062006年为年为1.25%1.25%、在、在20072007年为年为2.07%2.07%，20082008年提升到年提升到2.34%2.34%。 土地迅速增值时，对比客户，开发商更重视土地。今天，土地迅速增值时，对比客户，开发商更重视土地。今天， 他们终于知道了，如果没有人来买，土

16、地是最大的坏账，他们终于知道了，如果没有人来买，土地是最大的坏账， 唯一能带来钱的资源只有客户。唯一能带来钱的资源只有客户。 但是但是，没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。有人充满仇视地煽动：没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。有人充满仇视地煽动： 房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深深 恶痛绝恶痛绝”的的“恶恶”行业。在一次行业。在一次最受尊重的职业最受尊重的职业评选中，开发商被评为倒数评选中，开发商被评为倒数 第二。在第二。在20092009年诚信度调查中，开发商被列为倒数第

17、一。年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。 客户化：客户化： 在房地产市场买方与卖方的角力中，买方在房地产市场买方与卖方的角力中，买方 将取得胜利。这种胜利颠覆了将取得胜利。这种胜利颠覆了产品型企产品型企 业业基础，孕育了基础，孕育了客户型企业客户型企业的机遇。的机遇。 走向客户的走向客户的 6 w 2003年年 今天，这个预言正在被以万科为首的优秀开发商实践着今天，这个预言正在被以万科为首的优秀开发商实践着 万科的应对：万科的应对：万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富，万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富， 就是一大批忠诚客户。就是一大批忠诚客户。 2006200

18、6年，万科提出了第二次专业化，其核心就是进一步提出改变企业运营方年，万科提出了第二次专业化，其核心就是进一步提出改变企业运营方 式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。 三个小时三个小时 售罄售罄 由于客户导向型赢利模式的转变，万科的销售系统已经由于客户导向型赢利模式的转变，万科的销售系统已经 打破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为打破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为 万科业绩增长的强大动力：万科业绩增长的强大动力： 盖洛普进行的盖洛普进行的05年满意度调查显示，年满意度调查显示， 平均每个老客户向平

19、均每个老客户向 6.28 人推荐了万人推荐了万 科楼盘，实际成交量率为科楼盘，实际成交量率为20.4%。 摘自万科摘自万科05年年报年年报 2006 2006 年相关数据继续提升，平均每年相关数据继续提升，平均每 个老客户向个老客户向6.41 人推荐了万科楼盘，人推荐了万科楼盘， 实际成交率为实际成交率为23.7。 摘自万科摘自万科0606年年报年年报 万科的客户服务系统实际上已经成为公司的第二套销售系统，而万科的客户服务系统实际上已经成为公司的第二套销售系统，而 且正日益发挥着重要作用。这是一场独轮车与两轮车的赛跑，结且正日益发挥着重要作用。这是一场独轮车与两轮车的赛跑，结 果应该是不言而喻

20、的。果应该是不言而喻的。 房地产开发企业的营销方式正在发生着一场悄悄的革命：当传统的、房地产开发企业的营销方式正在发生着一场悄悄的革命：当传统的、 叫卖式的营销还被大多数开发商所采用时，以服务为核心的新的营叫卖式的营销还被大多数开发商所采用时，以服务为核心的新的营 销却在悄然兴起。销却在悄然兴起。 第一讲：开发企业市场化第一讲：开发企业市场化提升运作效率提升运作效率 第二讲：操作流程专业化第二讲：操作流程专业化提升项目效益提升项目效益 第三讲：项目运作客户化第三讲：项目运作客户化可持续发展可持续发展 企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有两种盈企业转型就是改变一种活法。从改

21、革开放以来，中国的企业大致有两种盈 利模式：一种是作生意；一种是作企业。利模式：一种是作生意；一种是作企业。 对开发商来讲，作生意，则是利对开发商来讲，作生意，则是利 用关系运作土地，利用土地运作用关系运作土地，利用土地运作 资金，利用资金开发产品去赚钱，资金，利用资金开发产品去赚钱， 作一把算一把。作一把算一把。 作企业，就是立足于市场，建立作企业，就是立足于市场，建立 一套现代企业的管理机制、业务一套现代企业的管理机制、业务 流程和规范，走市场化的发展的流程和规范，走市场化的发展的 道路。道路。 我们与两个标杆企业的差距我们与两个标杆企业的差距, ,万科与帕尔迪。万科与帕尔迪。 市场化的企

22、业怎样领先：市场化的企业怎样领先： 第一讲：开发企业市场化第一讲：开发企业市场化运作效率运作效率 企业转型首先就要市场化：企业转型首先就要市场化： 销售利润率销售利润率 10% 6% 帕尔迪帕尔迪 万科万科 帕尔迪的销售利润率比万科低帕尔迪的销售利润率比万科低 67%67% 万科的楼盘每平米能多卖一、二千元万科的楼盘每平米能多卖一、二千元; ; 万科也敢于每平米少买二、三千元：万科也敢于每平米少买二、三千元： 万科能同时运作万科能同时运作100100多个项目多个项目; ; 万科的项目周转速度比平均速度快一倍；万科的项目周转速度比平均速度快一倍； 0606年年2020项詹天佑金奖，万科独占项詹天

23、佑金奖，万科独占5 5席席 万科与美国最大的房地产开发公司帕万科与美国最大的房地产开发公司帕 尔迪公司的差距有多大？尔迪公司的差距有多大？ 国内标杆国内标杆万科：万科： 万科的标杆万科的标杆帕尔迪：帕尔迪： 20% 12% 净资产回报率净资产回报率 帕尔迪帕尔迪 万科万科 两个两个 67%67% 意味着两个企业的运作效益相差意味着两个企业的运作效益相差 2.8 2.8 倍倍 净资产回报率，万科恰恰比帕净资产回报率，万科恰恰比帕 尔迪低尔迪低 67%67% 市场化就是要建立适应市场的房地产开市场化就是要建立适应市场的房地产开 发企业的机制、流程和规范。这些机制发企业的机制、流程和规范。这些机制

24、、流程与规范集中体现在、流程与规范集中体现在20个管理模块个管理模块 中中 20个管理模块个管理模块 2020个管理模块仅仅是构建企业大厦的砌体，每个企业要根据市场的要求和个管理模块仅仅是构建企业大厦的砌体，每个企业要根据市场的要求和 自己的情况，用这些砌体搭建管理架构、业务流程与运作路径。自己的情况，用这些砌体搭建管理架构、业务流程与运作路径。 市场化，要求开发商要按市场的要求，配置、市场化，要求开发商要按市场的要求，配置、经营经营和管理自己的资源：四个和管理自己的资源：四个 基本问题和四个管理体系基本问题和四个管理体系 市场化的资源配置：市场化的资源配置： 明确分工与组合明确分工与组合 市

25、场化的资源运营：市场化的资源运营： 强化协调与一致强化协调与一致 市场化的资源经营：市场化的资源经营： 精确每件事的成本精确每件事的成本 市场化的资源管理：市场化的资源管理： 激发团队的动力激发团队的动力 管理架构管理架构 绩效管理绩效管理 成本管理成本管理 计划管理计划管理 同理，由于房地产项目产业链很长，涉及的专业较多，没有一个能同理，由于房地产项目产业链很长，涉及的专业较多，没有一个能 在技术层面掌握所有的房地产开发专业知识。因此一个优秀的总经在技术层面掌握所有的房地产开发专业知识。因此一个优秀的总经 理不是专家型的人才，而是系统管理的人才。理不是专家型的人才，而是系统管理的人才。 管管

26、 理理 架架 构构 计计 划划 管管 理理 绩绩 效效 管管 理理 成成 本本 管管 理理 管理平台管理平台 房地产开发项目产业链很长，房地产开发项目产业链很长， 工作千头万绪，只要构建了这工作千头万绪，只要构建了这 四个专业体系，就搭起了开发四个专业体系，就搭起了开发 商的系统管理平台。商的系统管理平台。 管理架构管理架构 企业的管理架构是企业内部资源配置的方企业的管理架构是企业内部资源配置的方 式，它对企业能否适应市场，能否发挥效式，它对企业能否适应市场，能否发挥效 率，能否节约成本起着决定性的作用。率，能否节约成本起着决定性的作用。 管理架构诠注着自己对开发商角色的理解。行业的幼稚，管理

27、架构诠注着自己对开发商角色的理解。行业的幼稚， 注定了大多数开发商并不清晰自己的角色，因此几乎可以注定了大多数开发商并不清晰自己的角色，因此几乎可以 说，大多数开发商对自己的管理架构都不满意。说，大多数开发商对自己的管理架构都不满意。 在各种各样的管理架构中，有二种架构通病：在各种各样的管理架构中，有二种架构通病： 1、运作效率低下（大企业）、运作效率低下（大企业） 2、“铁路警察，各管一段铁路警察，各管一段”（中小企业）（中小企业） 要要好！好！ 要要多多 要要省！省！ 要要快！快！ 多快好省？多快好省？ 天方夜谈！天方夜谈！ 设计部经理设计部经理 成本部经理成本部经理 总经理总经理 销售部

28、经理销售部经理 工程部经理工程部经理 第一、冲突型管理架构第一、冲突型管理架构 表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见， 大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。 设计变更！设计变更！ 样板间！样板间！ 又超了！又超了！ 图纸错了！图纸错了！ 到底谁来负责？到底谁来负责？ 设计部经理设计部经理 成本部经理成本部经理 总经理总经理 销售部经理销售部经理 工程部经理工程部经理 第二、非系统型管理架构第二、非系统型管理架构 表现为不同的专业和部门按照表现为不同的专业

29、和部门按照“铁路警察，各管一段铁路警察，各管一段” 的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。 问题出在什么地方？问题出在什么地方？ 几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。 传统的地产公司传统的地产公司 管理架构管理架构 为了解决运行效率问题，万科不为了解决运行效率问题，万科不 得不在得不在05年破天荒地设立了一个年破天荒地设立了一个 速度奖。速度奖。 问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业问题

30、的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业 的管理架构。的管理架构。 生产型企业的架构一般以分工划分部门，强调精细；而服务型企业的架构生产型企业的架构一般以分工划分部门，强调精细；而服务型企业的架构 应该以任务划分部门，强调协作。应该以任务划分部门，强调协作。 开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。 开发商管理架构的四个建议开发商管理架构的四个建议 精简部门，按照市场要求和开发精简部门，按照市场要求和开发 商的企业定位，突出产品研发与商的企业定位，突出产品研发与 客户服务部门客户服务部门

31、 客户代表制度要求每个部门设置一个客户代表制度要求每个部门设置一个 客户代表岗位，了解客户需求，代表客户代表岗位，了解客户需求，代表 客户对部门及公司工作提出建议。客户对部门及公司工作提出建议。 简约合理的管理架构简约合理的管理架构 客户代表制度客户代表制度 开发商的权限系统开发商的权限系统 及及重大事件评审制度重大事件评审制度 明确各项权限及其审批流程，不仅为明确各项权限及其审批流程，不仅为 了解放老板，更重要的是让每个人负了解放老板，更重要的是让每个人负 起责任。起责任。 资源资源 向客户向客户 服务服务 工作工作 倾斜倾斜 要把具有高度责任感和良好要把具有高度责任感和良好 专业素质的人力

32、资源配置到专业素质的人力资源配置到 客户服务工作岗位上客户服务工作岗位上 根据公布的数据，帕尔迪的周转率为根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.131.13倍，万科的周转率为倍，万科的周转率为0.560.56，上市开发，上市开发 商平均周转率为商平均周转率为0.30.3，而一些开发商的周转率只有，而一些开发商的周转率只有0.20.2左右。假定它们利润率都左右。假定它们利润率都 是是25%25%，但年投资回报率却大相径庭。，但年投资回报率却大相径庭。 周转率比利润率更取决于公司的运作效率，公司的运作效率取决于分工协周转率比利润率更取决于公司的运作效率，公司的运作效率取决于分工协 作，这是由公司的计

33、划管理能力决定的。作，这是由公司的计划管理能力决定的。 28% 14% 7.5% 5% 年年 总总 投投 资资 回回 报报 率率 帕尔迪帕尔迪 万科万科 上市公司上市公司 部分公司部分公司 计划管理计划管理 部门月度计划部门月度计划 项目开发计划项目开发计划成本计划成本计划销售计划销售计划资金计划资金计划-管理计划管理计划 年度经营计划指标年度经营计划指标 公司计划系统公司计划系统 工程计划工程计划设计计划设计计划 很多开发商总是抱怨很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。，因而放弃了计划管理。 “计划赶不上变化计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控

34、因素；第大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第 二、计划不系统、不配套；实际上，第二个原因更重要。二、计划不系统、不配套；实际上，第二个原因更重要。 公司计划执行公司计划执行 部门月度工作计划部门月度工作计划 月度经营计划会议月度经营计划会议 计划平衡、计划评审计划平衡、计划评审 确认部门月度计划确认部门月度计划 部门计划半月报部门计划半月报 半月计划例会半月计划例会 研究问题研究问题 确认下半月计划确认下半月计划 部门经理月报部门经理月报 业务督办单业务督办单 公司月度通报公司月度通报 执行执行 执行执行 06、07年，市场好，大多数开发商年，市场好，大多数开发商 都赚了钱。赚了钱，这是

35、市场送的都赚了钱。赚了钱，这是市场送的 红包，并不能掩盖许多开发商运行红包，并不能掩盖许多开发商运行 中的薄弱环节中的薄弱环节成本控制。成本控制。 随着市场的规范和成熟，房地产行业的利润平均化将是随着市场的规范和成熟，房地产行业的利润平均化将是 一个趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成一个趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成 行业成本优势，才能赚更多的利润。行业成本优势，才能赚更多的利润。 权威机构估计，就全国平均水平，每权威机构估计，就全国平均水平，每1010万平方米万平方米 的项目，就有超过的项目，就有超过30003000万资金是不产生任何价值万资金是不产生任何价值 的，大

36、约占建设成本的的，大约占建设成本的17%17%。 成本控制成本控制 房地产成本控制总流程房地产成本控制总流程 1、项目成本控制体系、项目成本控制体系 目标成本目标成本责任成本责任成本 + 项目项目 全成本全成本 测算测算 表表 目标目标 成本成本 控制指控制指 导书导书 责任责任 成本成本 指标指标 明细明细 责任责任 成本成本 体系体系 表表 挣下来的是钱，省下来的也是钱。挣下来的是钱，省下来的也是钱。 2、项目成本控制过程、项目成本控制过程 确立目标确立目标 衡量成效衡量成效 纠正偏差纠正偏差 方案阶段的成本建议方案阶段的成本建议 施工图阶段的成本建议施工图阶段的成本建议 项目成本控制指导

37、书项目成本控制指导书 工程结算管理工程结算管理 成本动态管理成本动态管理 各项成本控制要点各项成本控制要点 项目经济效益总结项目经济效益总结 成本信息月报成本信息月报 工程决算管理工程决算管理 很多公司的高层都在抱怨自己员工的执行力差。很多公司的高层都在抱怨自己员工的执行力差。 问题出在哪里？问题出在缺乏激励机制上。问题出在哪里？问题出在缺乏激励机制上。 绩效考核的两个基本前提：绩效考核的两个基本前提： 1 1、计划管理的完善、计划管理的完善 2 2、薪酬体系的配合、薪酬体系的配合 有人说，大公司靠企业文化拉动，小公司靠人的管理推有人说，大公司靠企业文化拉动，小公司靠人的管理推 动，但是执行力

38、问题最终要靠公司的激励机制解决。动，但是执行力问题最终要靠公司的激励机制解决。 绩效考核绩效考核 开发商的考核体系可以由二个部分组成：开发商的考核体系可以由二个部分组成： 1、项目、项目/年度绩效考核：项目年度经营管理目标年度绩效考核：项目年度经营管理目标 2、月度计划考核：日常业绩、月度计划考核：日常业绩 年度绩效考核制度年度绩效考核制度: 财务财务 客户客户 流程流程 学习学习 项目项目/年度绩效考核系统参考平衡年度绩效考核系统参考平衡 计分卡的方法，以公司年度经营计分卡的方法，以公司年度经营 管理目标为考核点，将其落实到管理目标为考核点，将其落实到 各部门工作中。考核结果与年终各部门工作

39、中。考核结果与年终 奖金挂钩奖金挂钩 年度绩效考核指标年度绩效考核指标: 月度计划考核制度：月度计划考核制度： 月度计划考核是为了保障计划的实现，月度计划考核是为了保障计划的实现， 对部门及员工的工作计划完成情况进对部门及员工的工作计划完成情况进 行月度考核，考核结果与季度绩效工行月度考核，考核结果与季度绩效工 资挂钩。资挂钩。 月度计划考核的三个建议：月度计划考核的三个建议： 1 1、考核指标量化、考核指标量化 2 2、零和原则、零和原则 3 3、多元主体考核、多元主体考核 月度计划考核：月度计划考核： 需要强调的：绩效考核只有公平的规则，没有通用的道理。因此，绩效需要强调的：绩效考核只有公

40、平的规则，没有通用的道理。因此，绩效 考核的推行或者靠良好的考核文化氛围推行，或者靠强势的管理推行。考核的推行或者靠良好的考核文化氛围推行，或者靠强势的管理推行。 项目论证项目论证 项目策划项目策划 设计管理设计管理 物业前期介入、物业前期介入、 物业服务、客户资源开发物业服务、客户资源开发 物业移交物业移交 核心流程核心流程 产品定位、营销策划、产品定位、营销策划、 销售管理销售管理 作为开发商，我们可以充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包作为开发商，我们可以充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包 出去。但是，我们必须了解每个阶段自己要什么，怎样才能得到自出去。但是，我们必须了解每个阶段自

41、己要什么，怎样才能得到自 己要的东西，也就是说，我们必须学会管理分包商。己要的东西，也就是说，我们必须学会管理分包商。 第二讲：操作流程专业化第二讲：操作流程专业化项目效益项目效益 工程管理工程管理 区域经济分析 项目初步判断 信息归档 初步成本分析 初步设计分析 项目调研 项目初步谈判 土地信息分析 n o 初步操作判断 项目立项 可行性研究 参加招投标 可行性报告评审 信息归档 初步经济测算 初步项目报告评估 n o 市 场 调 查 政 策 分 析 产 品 定 位 成 本 测 算 营 销 分 析 经 济 测 算 项目合作谈判 信息归档 签订土地合同 n o 土地投土地投 资经济资经济 测算

42、测算 税 务 筹 划 项目论证项目论证 项目发展策略 产品建议书 总体成本控制目标 产品研究 初步产品建议 项目开发计划主要节点 项目开发工作指导书 项目经营计划指导书 工程、成本、营销、物业 等专业配合 项目概况分析区域规划分析区域市场分析 客户定位 政策法律环境分析 项目主题定位 赢利模式确定 价格定位 差异化竞争策略 案例案例: : 一个一个 项目的项目的 定位定位 分包管理分包管理 案例案例: : 项目策划项目策划 规划方案设计任务书: 委托设计单位 景观设计委托 规划方案报建图 施工图设计任务书 规划方案设计 专家评审、方案优化 销售包装设计流程 施工图设计委托 初步设计 施工图设计

43、 景观方案设计任务书 实施方案评审 包装方案评审、确认 施工图提交 设计方案评审、确认 施工图评审 景观施工图设计任务书 景观施工图评审 景观施工图提交 销售包装设计委托 销售包装方案提交 设计基础资料收集产品建议书 委托 概念设计: 分包管理分包管理 案例：案例： 设设 计计 管管 理理 工程管理指导书工程管理指导书 工程物业移交工程物业移交 质量记录管理质量记录管理 技术管理技术管理 进度管理进度管理 监理单位管理监理单位管理 文明施工管理文明施工管理质量管理质量管理成本管理成本管理 成本控制指导书成本控制指导书 施工准备管理施工准备管理 工程验收管理工程验收管理 分包管理分包管理 案例案

44、例 工程采购招投标工程采购招投标 工工 程程 管管 理理 公司经营计划 销售计划 营销推广方案 销售手册、楼书等 销售人员培训 一站式销售服务. 制定营销方案 销售变更管理 开盘 卖场、样板房装修 销售道具准备 成本计划项目开发计划 客户积累 强销期 尾盘 促销 售后服务 营营 销销 管管 理理 确定营销方案流程确定营销方案流程 分析产品分析客户分析竞争对手 提炼主题 推广计划 客户积累计划 各阶段营 销费用计划 各阶段推 出单位均价 各阶段 推出单位 确定阶段及相 应的推广方案 广告公司确定 价格政策广告创意 vi设计、 销售包装 卖点组合楼盘名称 开盘计划 营销策划分包管理营销策划分包管理

45、 销售代理分包管理销售代理分包管理 房款结算、收取产权证费用 审核合同总价、填写房屋交接 书、交接产权证办理资料 交验入住通知书、购房合同书、交款收据及身份 证、图章；发放业主生活手册、装修须知、装修 申请表、业主情况登记表等相关文件； 在房屋维修通知单上填写返修项目 验收合格，领取钥匙 验房、抄水电表，填写房屋验 收文表双方确认 交清所有入住费用 签收入住文表签收单，签署公共契约 再次验收，请业主在房屋维修通 知单上签字 总结、资料存档 现场接待、手续引导 不合格 寄发入住通知书 入住准备计划 入住准备资料 入住准备表格 客户客户 验房验房 质量质量 标准标准 物业移交物业移交 物业管理可行

46、性分析 物业管理委托合同签订 物业管理费用测算物业管理方案策划 物业接管验收 物业管理前期介入 物业保洁开荒 委托资产管理 签订物业管理合同 集中入住 前期物业管理协议 委托资产经营 委托代理工作 保 安 保 洁 维 修 服 务 尾盘销售 委托临时服务 保修期维修 车位租赁 商铺租赁 会所经营 会所、车位、 商铺管理 空置房管理 装修管理 如何解决如何解决 物业亏损物业亏损 问题？问题？ 物业服务物业服务 实证地讲，实证地讲，六大理由：六大理由： 为什么要创建客户型企业？为什么要创建客户型企业？ 买卖双方力量的变化，培养着买卖双方力量的变化，培养着“苛刻苛刻” 的客户群体。他们对产品百般苛求，

47、但的客户群体。他们对产品百般苛求，但 对服务的要求却越来越高。产品已经不对服务的要求却越来越高。产品已经不 是决定他们购买与出价的唯一因素。是决定他们购买与出价的唯一因素。 案例案例：相似产品相似产品 , , 为什么卖得不好为什么卖得不好 第三讲：项目运作客户化第三讲：项目运作客户化可持续发展可持续发展 理由一、买卖双方的力量对比发生了变化理由一、买卖双方的力量对比发生了变化 面对激烈竞争的市场，开发商们纷纷打出了服务牌，有的公司开面对激烈竞争的市场，开发商们纷纷打出了服务牌，有的公司开 始启动始启动4s服务工作；有的公司表示未来将在全国范围内提高服务服务工作；有的公司表示未来将在全国范围内提

48、高服务 水平，增加品牌投入；还有的公司将水平，增加品牌投入；还有的公司将2008年定为服务升级年。年定为服务升级年。 当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务 竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。 行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外：行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外： 1 1、营销竞争；、营销竞争；2 2、产品竞争；、产品竞争；3 3、服务竞争、服务竞争 理由二：行业竞争的普遍规律理由二：行业竞争的普遍规律 9292年海尔开始作加法年海尔开始作加法, , 决定以客户服务为突破决定以客户服务为突破 口切入彩电口

49、切入彩电, ,洗衣机洗衣机, ,空调和空调和itit的市场的市场. .海尔认海尔认 识到识到, ,只有将优秀质量转化成优质服务只有将优秀质量转化成优质服务, ,才能产才能产 生新的竞争优势生新的竞争优势. . 海尔集团海尔集团 公司大力倡导客户理念公司大力倡导客户理念“客户是衣食父母客户是衣食父母” 建立了国内最大的客户服务体系建立了国内最大的客户服务体系 从细微处着手从细微处着手,真正落实各项客户服务工作真正落实各项客户服务工作. 今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业,04,04年产值就超过年产值就超过10001000亿亿, ,正在顺正在顺 利地迈

50、向大型跨国公司利地迈向大型跨国公司. . “幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸” 托尔斯泰托尔斯泰 理由三：两个客户型企业的成长理由三：两个客户型企业的成长 初入房地产初入房地产, ,万科就成立了中国第一个专业物业管理万科就成立了中国第一个专业物业管理 公司，将客户服务摆在重要位置公司，将客户服务摆在重要位置. .从此从此, ,物业服务成为物业服务成为 万科房地产的著名品牌。万科房地产的著名品牌。 万科企业万科企业 提出了客户是我们永远的伙伴的理念提出了客户是我们永远的伙伴的理念 公司明确将客户关系管理列为规划设计、公司明确将客户关系管理列

51、为规划设计、 工程管理、营销管理、物业服务之后的第工程管理、营销管理、物业服务之后的第 五大专业领域五大专业领域 0606年，万科属下物业管理公司的年，万科属下物业管理公司的70 70 多个多个 “物业管理处物业管理处”统一更名为统一更名为“物业服务中物业服务中 心心”，向，向20 20 万客户表明万客户表明“服务为本服务为本”的态的态 度。度。 今天的万科今天的万科, ,已经成为国内最大的专业房地产开发企业已经成为国内最大的专业房地产开发企业, ,成为全国房地产企业成为全国房地产企业 的领跑者的领跑者. .万科的目标：万科的目标：打造世界级的优秀房地产开发公司。打造世界级的优秀房地产开发公司

52、。 由于规模发展的需要，万科将企业内部资源整合转向社会资源整由于规模发展的需要，万科将企业内部资源整合转向社会资源整 合，展开大量的业务外包，甚至包括项目策划、销售等万科传统合，展开大量的业务外包，甚至包括项目策划、销售等万科传统 的强项。只有一个例外，这就是物业管理。的强项。只有一个例外，这就是物业管理。 万科将能赚钱的业务都分包出去了，为什么唯独没有把赔钱的物万科将能赚钱的业务都分包出去了，为什么唯独没有把赔钱的物 业管理包出去？业管理包出去？ 房地产企业直接花在客户身上的费用：房地产企业直接花在客户身上的费用：1 1、营销费用；新客户、营销费用；新客户 2 2、售后服务费用、售后服务费用

53、: :老客户老客户 理由四：老客户的经济价值理由四：老客户的经济价值 万科老客户的作用万科老客户的作用 根据万科早期楼盘的经验数据：根据万科早期楼盘的经验数据： 老客户带来的客户占老客户带来的客户占30%30%左右。左右。 定性测算：新、老客户投入产出对比定性测算：新、老客户投入产出对比 模拟测算的结果：模拟测算的结果： 老客户的投入产出比至少是新客户的老客户的投入产出比至少是新客户的 4-5 倍倍 为此，万科花费的代价有多大？为此，万科花费的代价有多大？ 超过超过 2 2 个亿个亿 ！ 经验与教训极大地教育了万经验与教训极大地教育了万 科，修正了企业航行的船头，科，修正了企业航行的船头， 最终驶入客户型企业的航道。最终驶入客户型企业的航道。 一组数字记录了万科的轨迹：一组数字记录了万科的轨迹： 万科已销售住宅的月返修量：万科已销售住宅的月返修量： 20022002年：年：0.3210.321条条/ /户户 20032003年：年：0.2530.253条条/ /户户 20042004年：年：0.1280.128条条/ /户户 20052005年：年：0.1180.118条条/ /户户 理由五：处理客户投诉的巨大成本理由五：处理客户投诉的巨大成本 产产 品品 设设 计计 工工 程程 质质 量量 客客 户户 服服 务务 人人 力力 资资