服装行业ERP与信息化的探索

1、服装行业ERP与信息化探索第一部分、相关行业信息化现状漫谈纺织行业信息化现状漫谈中国加入 WTO之后，有媒体称“我国纺织工业是惟一保持进攻态势的行业”，预期将有一个大的发展，这对ERP等信息技术和产品而言将是一个迅速增大的大市场。入世一年，确如分析预测的那样，纺织工业取得了快速增长，工业总产值、禾U润和出口创汇三项指标实现突破，全面刷新了历史记录。信息化需求也有较大增长。但是许多IT厂商却觉得这个市场难于把握：纺织市场究竟有多大？企业需要不需要ERP ?哪些企业需要 ERP ?需要什么样的ERP ?通过下面这份来自纺织行业的报告也许对这些问题会有一定程度的了解。自2000年以来,尤其是我国加入

2、 WTO后,纺织企业对ERP等信息系统需求持续增长、 这已是一个不争的事实， 但是真正动手实施的并不算多， 成功应用的更少，即所谓“雷声大， 雨点小”。为什么会这样？需求显著增长此前的纺织全行业亏损，前一段时间ERP投入的虚高，以及缺乏行业对口的软件导致了目前 ERP应用“雷声大，雨点小”。纺织服装业在我国的国民经济发展中一直占据着重要地位，棉纱、棉布、呢绒、丝织品、化纤、服装等产量均居世界第一位， 服装出口也多年来始终保持着世界第一位。刚刚过去的2002年，我国纺织工业总产值超过 10644亿元，销售总额10024亿元，实现利润336.6 亿元，纺织品及服装出口创汇达 617.7亿美元，占到

3、了全国的18.97%。而顺差为474.62 亿美元，占全国商品贸易顺差的 156.14% ，是一个对国民经济有突出贡献的制造行业。在纺织行业8万多家企业中，2001年纳入国家统计指标的企业有21000多家，其中87.5%是小企业，大部分是从个体、乡镇企业发展起来的非国有企业，产值占76%,控制的资产占63%，实现利润达到了 90%。效益好的企业集中在浙江、江苏、广东、山东、上海 地区，销售收入占全行业的76%，实现利润占全国的 90%，市场和效益有区域分布集中化趋势。纺织行业的规模、效益和企业数决定了它是ERP的大市场。我国纺织业在国际市场的重要地位，入世后企业提高核心竞争力的迫切愿望决定了近

4、期对信息化投入的增加。在 2000年纺织全行业整体扭亏之后，尤其是去年底中国加入WTO之后，企业对 ERP的需求明显增长，“雷声大”真实反映了行业的需求。这里存在政府和行业组织大力推动的因素， 但主要取决于企业对入世后国际竞争日益严峻这一发展趋势的判断。对于“雨点小”的原因要具体分析。以前的ERP项目，政府和行业给予部分资金支持, 企业有一定的盲印性。“九五”开始主要由企业自主投资。这种由“上面要我做”到“我自己要做”的转变，正是信息化建设由被动变主动的根本性转变。企业成为项目的投资主体和 实施主体，更加注重系统的实效， 决策上项目往往更加谨慎， 不会出现以前那种一哄而上的会从企业的实际20世

5、纪80年局面。这些面向市场求生存的纺织企业中，大多数领导人的决策是理性的, 需求出发来做总体规划，做到量力而行、务求实效。其次，上世纪90年代后期的全行业亏损等因素影响了系统的应用。在代初纺织企业计算机管理应用起步后的十几年中，实施MIS/MRPII/ERP的主要是国有大型企业，包括一些上市公司，而这一块目前在行业中比例已经很小。其中相当部分效益不好，也影响了系统实施的效果，成功案例不多，使部分企业持徘徊和观望态度。最后从技术层面分析，企业需要满足不同需求的整体解决方案和软件产品。纺织工业属制造业，制造业离不开生产。生产是一个过程，它贯穿于企业管理的每一个环节。生产管理是企业管理的重要内容。像

6、ERP这样面向制造企业、面向生产过程的软件应该形成自己的行业特点，丰富产品的行业版本。目前市场上这样的产品不多，没有形成用户群。这是本文要分析的重点。产品应该分层次国际化大企业与国际接轨，倾向于选用国外大型知名软件；国内有管理基础的大中型企业，选用国内知名软件；而小型企业则以财务和进销存软件系统为优先考虑的对象。根据多年信息化建设的经验和教训，纺织行业内已就“需要不需要ERP ”形成了这样的共识：纺织企业要上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。用户企业在选择ERP产品时，首先注重产品在同行业企业中的应用数量和实际效果，其次注重厂商提供整体应用解决方案的能

7、力，然后注重提供咨询服务的水平和能力。当然，价格无论何时都是重要因素。同样，考察厂商或咨询机构也将同行业的成功案例、类似企业的实施经验放在重要地位。说到“哪些企业有条件上 ERP ”，企业规模是需要考虑的重要因素。前面所提到的2.1万多家企业中，年销售额 1000万以上的占2/3，3000万以上的占30%，有6000余家， 这些企业需要ERP优化内部资源，管理供应链，进一步提高管理水平，科学战略决策。另 一个因素是效益，纺织企业2002年有19.7%亏损。对于这部分企业首要的是解决自身机制、产品销路、生产经营成本高等问题，扭亏为盈，上ERP风险太大。至于企业管理水平的高低不是上不上的前提。因此

8、，讨论的重点应该是“需要什么样的ERP ”。在同一个纺织行业内，企业也要根据各自的应用目标、规模、管理水平和业务流程，选择不同的软件产品。1. 国际化大企业要求与国际化接轨，规范资金控制，实现企业重组和全面现代化管理的目标，往往看中国外大型知名软件。 如仪征化纤公司去年开始与知名管理咨询公司合作，实施SAP的ERP系统。2. 有较好管理基础的大中型企业，以优化资源配置， 提高管理水平和效率， 加快市场反应为目标，大多数选择市场份额较大的国内知名软件，也包括部分在纺织行业较有特点和影响的软件。近年来，棉纺、化纤、服装和纺机等数十家企业这样做了。尽管比例不大，但在 行业中有很大影响。3. 近期发展

9、较快的小型企业，如大多数服装行业中的民营企业，产品有竞争力，但管理粗放，可先以严格制度、堵塞漏洞、强化库存管理、规范业务流程、加快资金周转等为目标， 实施财务和进销存系统。这三类企业数量上呈金字塔形，所需软件大致对应于一般意义的高、中、低端产品，其中第二类需求是主要的。生产管理是 ERP成功的关键生产管理是 ERP中非常复杂和困难的部分，需要软件厂 商精心设计、不断完善，现有的ERP软件在此普遍存在不足。纺织行业有三四十家 ERP厂商介入，但目前尚未形成在行业中有影响的、有用户群的 主导产品，最主要的是缺乏适合纺织企业生产经营特点的产品。成功应用的系统中， 财务软件、进销存管理软件居多，作为E

10、RP重要部分的生产管理，或者空缺，或者只有简单的计划和统计功能，或者定制开发，难以推广到其他企业，即使国外软件也存在这一问题。要适合纺织行业的应用，ERP的生产管理模块应该考虑行业特点。开发者都认为生产 管理是ERP中复杂和困难的部分，需要在基本原理和核心模块的基础上，抓住各种生产过程、生产类型的特点和要求，合理设计，精心实施，不断完善。在生产管理上，从企业实际需求出发， 对影响生产经营的处于瓶颈状态的关键环节，进行业务重组和优化是必要的。如黑龙江龙涤集团在实施ERP过程中，首先抓业务重组，抓流程优化，对财务和采购等部门做了扁平化重构，建立了有效的制约制衡机制，取得了显著的经济效益和社会效益，

11、充分发挥了软件产品的效能。另一个规模类似的化纤企业，为了减 少实施阻力没有进行业务重组，只是对原有业务结构做了整合，结果实施过程中遇到很多困难，不得不做大量二次开发，既增加了费用，又影响了进度。因此，对于纺织企业实施 ERP过程中的业务重组 （BPR ），笔者同意这样的观点：BPR 应当与ERP系统实施并行，是小规模的调整，主要针对处于瓶颈状态的关键业务环节，如 财务统一，如采购规范，从局部开始，渐进开展，目的是有效地和ERP系统的标准流程结合，顺利推进ERP系统的应用。而有的企业则将业务流程优化先从产品开发、基础数据管 理等阻力较小的部门做起，希望在取得一定效果之后争取领导的支持，也是一种变

12、通办法， 但效果往往不理想。总之，BPR对传统的纺织企业是一件难事，但是不得不为之。在ERP系统的应用达到一定程度和经过一定时间以后，企业可根据发展战略和当前经营状况的需要，将根本性、全局性的BPR付诸实施，对企业管理进行更为成功的变革。软件需要体现行业特色像 ERP这样面向制造业企业、面向生产过程的软件产品应该形 成自己的行业特点，这不仅有利于企业选择和应用，也有利于市场推广。国家863计划制造业信息化工程对 ERP的要求为基于先进管理模式并适合中国国情， 是一个全面的阐述。现代企业的先进管理模式体现在管理思想、管理方法、管理结构、管理手段等诸多方面，ERP作为实现该管理模式的重要工具，首先

13、要体现当代先进的管理思想和理论，是一个符 合科学标准的成熟的软件产品，而不只是一个原型，更不是为某几个项目定制开发。适合中国国情是符合中国广大企业的企业规模，适合重点行业的应用特点， 满足不同类型企业的差异性需求，弥补企业管理基础和信息化基础的不足。对于纺织行业，希望知名 ERP厂商意识到巨大数量的纺织企业所具有的市场潜力，给 予更多更细的关注。 在行业管理部门的协助下，选择龙头企业作为试点，投入力量，在两三 年内开发出符合纺织某些重点企业（如服装、化纤、棉纺）特点的行业版本，适合这些企业 的生产流程、生产类型、制造方式。同时，ERP对内应与生产车间的自动监测、自动控制系统相连接，能在线采集数

14、据 ；对外通过因特网组建更大范围的信息网络、营销网络和实施 电子商务。近期 SCM、CRM逐渐走向成熟，结合纺织行业上下游衔接紧密的特点，形成 广义的供应链管理系统和电子商务平台。对于行业版本，有的厂商有不同看法。笔者认为，像ERP这样面向制造业企业、面向生产过程的软件产品应该形成自己的行业特点，这不仅有利于企业选择和应用，也有利于市场推广。现在如果问某软件的特点，厂家往往说“面向各种行业”，“适合各种企业”，实际等于什么都没说，用户不得要领，无法选择，而“行业百强企业中有XX家应用了我们的软件”则具有更强的说服力。想用一个版本把所有的行业都套进去，这是市场还不规范的表现。值得欣慰的是，已经有

15、国外厂商将服装制造行业版本的软件应用于中国企业，有的国内知名厂商正在开发棉纺织、针织行业版本的ERP。开发软件行业版本所增加的工作量是明显的，关键是采用什么样的开发技术和管理方法。这决不是按客户需求定制，不是个案项目，行业版本是具有行业特点的商品化软件，是行业经验的积累，要抽取出行业特征，将用户的特别需求映射到系统中。采用构件重用、系 统拼装接口、功能模块装配等软件开发技术和标准化管理，保持软件产品的整体性、 规范性和兼容性。这是目前国产管理软件存在的通病，解决得好，就可以通过市场得到更高的回报。中小ERP厂商也可以按照以上目标在纺织业逐步形成自己的业务范围，充分利用熟悉 行业、贴近市场的优势

16、，提升产品的商品化水平。只要把握住用户需求和市场走势，从一点 突破，就能占有自己的用户群，保持市场份额，做出品牌。ERP总体市场扩大，势必走向行业市场细分。部分管理软件产品从通用走向专用，和 当初由专用走向通用一样， 是发展的必然。纺织行业市场的特点给这一类厂商留有较大的空 间。咨询实施水平待提高 “三分软件，七分实施”，软件厂商需要建立自己专门的咨询部门， 需要培养自己的行业专家。有了行业版本，还必须有专业实施队伍才能保证项目的成功，因此有“三分软件，七分实施”的说法。纺织大中型企业中有的有信息管理部门，可以进行需求调研、方案设计、软 件选型，甚至自行开发软件， 但最近几年这部分人才流失严重

17、。大部分小企业很难有这样的IT专业人员，这是企业实施 ERP的致命伤。因此，对咨询和实施人员的素质要求较高，需 要拥有行业背景、了解企业管理、熟悉软件技术，并且具备善于表达、善于沟通职业素质的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。对于实施方式，纺织行业有少数采用国外ERP软件的企业与专业咨询顾问公司合作，有的聘请了高校教授、 业内专家做管理咨询顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用，大部分由软件厂家的技术人员承担管理咨询和实施工作。某大型化纤厂对实施人员的评价是：“目前国内的实施人员多数是信息专业毕业，对企业管理方面根本没有经验。只知道怎么把软件装上去，没有考虑到企业的个性化需求。”企

18、划部经理称还要花很长时间对他们进行行业培训，认为这是项目推动的难度之一。十几年前，笔者接触了一家德国咨询公司奥伽系统(Orga System)公司，专门给纺织企业做MRP软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或 软件技术人员，而是纺织工艺工程师、 经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经 验。而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、 临时聘用的专家。该公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，笔者曾参观过两个，效果很好。这种方式可以作为国内咨询公司和软件厂商的一般的国内软件厂商很少有自己专业的咨

19、询部门，更缺乏有关的行业专家， 这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平，形成科学、完善的ERP软件服务体系。对于知名的大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司或行业中介组织合作也可以达到较好效果，而且成本更低。漫谈我国服装行业的信息化，以及信息化能够给服装行业带 来什么？作为“永不衰落的产业”，服装产业的发展前景是极为诱人的。早在几千年前，我们的祖先就开始踏上了丝绸之路，源源不绝地送出令世界为之倾心的丝绸服装。时至今日，我国已年产服装百亿

20、件，是不折不扣的“服装大国”。随着工业经济的发展，以及近年来信息技术的突飞猛进，全世界已进入知识经济时代。 我国服装企业实施信息化管理已成为时代的要求。我国服装行业信息化的发展现状从上个世纪六十年代起，服装企业就经过了产品产量、产品质量、生产成本 的竞争。进入21世纪，产品的市场竞争已转变为服装企业对市场响应速度，服 装产品品牌和技术创新能力的竞争。而竞争的核心就在于服装企业对知识经济时 代的理解和追赶，也就是服装企业要将信息化作为重点来抓。我们最近刚刚在华东地区的几个服装大市一一上海、温州和宁波等地举办了 服装行业的信息化研讨会。三个城市的大中型服装和纺织企业的中高层管理人员 都参加了此次会

21、议，并认可了英泰峡在服装行业解决方案的独特性。通过这几次会议，以及长期与几个中大型中国服装企业打交道的经历，我们也了解到一些我国服装企业信息化的情况。据统计，服装企业对财务软件和CAD设计软件的应用相对来说比较普遍，而 ERP系统的应用比较少，且自行开发和购买的比例相当。许多中型甚至大型服 装企业的运作都没有使用 ERP （企业资源计划）系统，甚至也没有使用MRP（物 料需求计划）或MRPQ（制造资源计划）系统，没有预测、没有计划、没有采购 管理或安排计划的系统。也许他们有一套最基础的财务软件或是一个仓库发货管 理系统来提供给客户运输通知，这个运输通知往往是大型零售商， 如JCPenney 所

22、必须要求的。还有些服装企业投资了 EDI （电子数据交换）系统，同样是为 了满足客户的要求才不得不使用的像上述企业所拥有的这些计算机系统大都是他们自己开发的。举某个服装企业为例，刚开始往往是因为急需管理居高不下的库存，而不得不花很长时间开发了库存管理系统，接下去，进货有了问题，再开始编写采购系统而这些子系 统往往是独立的模块，形成了信息的孤岛。虽然这些系统也是他们完善了很多年 而形成的，然而当前，这些还不成熟的系统都面临着如何赶上21世纪步伐的巨大挑战。服装行业信息化发展的重点、难点服装行业信息化发展的重点当然是如何帮助服装企业提高边际利润率和利润 率？答案是：提高对消费者产生的新需求，即新的

23、市场需求的反应速度，要能够 迅速转入到有利可图的那部分市场中，并且要加入到影响消费者需求的角色之中 来。同时，还要求企业提高灵活性以处理复杂的产品、复杂的流程、变化的原材 料和成倍增加的产品系列。服装行业因其独有的特性不得不要面临种种挑战。最显著的一点就是，服装 行业有着瞬息万变的市场需求，因而每次在准备一个季节流行的工作时间越来越 短，抢先生产出市场需要的产品成为一个服装企业成为市场领导者的关键。据我们了解，服装行业对于产品生命周期短而提前期长的普遍做法往往是，提前几个月的时间根据经验所做的销售预测进行“面向库存”的生产。 一旦生产 的产品与市场的需求不符合，那么库存就面临着过时继而折价，员

24、工则是加班加 点来应付预测外发生的订单。这不仅是整个服装行业司空见惯的现象， 更是导致 利润更加降低的罪魁祸首服装企业属于劳动密集型企业，作业过程复杂、繁琐，许多服装企业每天处 理着成百上千的库存单位，管理着无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。 这都给服装行业的信息化的实现带来了很大的难度。在这种复杂性极高的经营管 理中，精确的预测、材料采购管理、生产计划和分销管理显得尤其重要。为了加强采购和库存控制，服装企业需要提高供应链管理的透明度，要能够 精确地跟踪原材料、加工流程和最终产品。此外，为了保证现金流量和投资回报 最大，就要使运作达到最优化，这就需要来自产品和分销两方面的财务信息。 实

25、 践已经证明，对市场需求和供应链的有效控制可以帮助企业简化复杂程度、监控现金流、避免过渡扩张及开工不足。通过以上这些，我们就可以得到高的资产回 报率。可见，面对越来越高的运作成本和日渐变薄的利润，掌握来自客户订单和产品两方面的集成的财务信息是何等重要！ 一旦企业掌握了这些集成的财务信 息，他们就可以轻松地知道企业的运作正处于什么状态，下一步该怎么做。我国服装行业信息化的发展趋势我们接触了上千家服装企业，愈来愈多的企业意识到ERP可以帮他们做更多 的事情，他们正在主动的加强对 ERP的了解，一些企业已经进行了局部的或者 全面的信息化管理，并且从中初步得到了甜头。有些人甚至认为ERP系统能成为企业

26、运作中的一件战略性武器。 据全国服装科技信息中心的预测，随着政府对 国有大中型企业信息化的大力推进，我国的服装行业信息化发展势头十分良好。服装行业面对以瞬息万变为特征的世界性市场，要想在残酷的市场搏击中立 于不败之地，就要保持较低的竞争成本、优质的产品质量和高水平的客户服务这就要求高度的一体化，这种一体化是把企业自身和它后端的供应商、 前端的客 户有机联系在一起，形成一条完整的供应链，企业通过管理这条供应链实现高效 率的市场运作。要实现这种高效的供应链管理，无疑需要一种全新的管理企业流程的方法， 英泰峡有专门的流程管理器 EPM。这种流程管理方法是传统的手工管理所望尘 莫及的，新流程管理方法必

27、须得到功能灵活、应用广泛和高效的ERP系统的强大支持。通过运用EPM，你可以调整、配置原有的计算机系统以支持企业现在 的业务流程，并可以不断地更新自己的计算机系统以适应市场需要变化造成的业 务流程的变化。国外服装行业信息化的现状，我们与其差距ERP最早就是从西方发达国家传入我国的，在那里已有30多年的历史，而我国只有十多年。西方是典型的市场经济运行模式，ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。在西方发达国家，自动化的管理体系和智能化的决策支持，以及电子商务的应用已经十分广泛，ERP的发展已经非常成熟。像澳洲时装巨头 RMWilliams ，全面应用了 Movex

28、时装系 统，这套解决方案能够为企业提供全方位的集成管理，能够覆盖业务流程的所有方面，从分销、出口业务、制造、产品研发到终端销售及零售。最终，通过Movex 时装系统的管理，他们将采购成本节约了近 20%，提前期由原来的两个月缩短而我国目前还处在从传统的计划经济向市场经济体制的过渡阶段，市场经济的发展还不完善，许多企业的管理方法和手段还比较落后。我国的服装企业又多为劳动密集型企业，虽然也有少数企业实施了 ERP，但从整体而言，国内服装企业信息化，自动化程度不高。值得高兴的是，现在我们和服装企业接触已经不用再去解释什么是ERP，什么是电子商务了。可见，服装企业已经开始主动去了解现代化的管理信息系统

29、。 在纺织领域的软件应用中，纺织企业也已由原来的自行开发或合作开发， 转变为 直接购置商品化软件。所购置的软件从办公软件、财务软件、CAD软件，发展到ERP软件，特别是需要专门针对服装行业特点的软件。我们相信，我国的服 装企业正准备迎来信息化的春天。第二部分、服装行业的特殊点与ERP实施服装行业与其他制造业有很多不同之处，最显著的一点就是，服装业以他们自己的方式反映市场。服 装业的实质其实就是为他们的服装产品创造岀需求，不论这种需求是不是真的存在于消费者之中。应用这 一概念进行制造或销售的企业很多很多，例如男装、女装和童装企业、纺织品企业、制鞋企业、内衣睡衣 企业，甚至由服装衍生岀来的领带、手

30、套和钱夹企业、家居用品企业等。这一概念反映到消费者中就是， 我们总是买了很多我们并不需要而只是想要的东西，这就给了以上这些企业极大的市场空间。服装的易变性和循环性决定了服装业面临着种种挑战，有些挑战是服装业要特殊面对的，而有些是与其他 工业相同的。这些挑战包括：瞬息万变的市场需求为了保持零售商的兴趣、刺激消费者购买，服装企业必须紧跟季节更迭，不断地设计和开发新的产品线。 服装企业发现，要跟上零售商的兴趣和消费者的需求，提高自身的灵活性和快速反应性的要求比以前更迫 切了。全球性竞争服装工业是一种大规模的、跨国界的商业模式。服装业代表着1010亿美元的产值，其中全球前 loo个服装企业的产值占到了

31、总产值的一半。无处不在的全球竞争日益激烈，尤其是来自于那些劳动力成本极低国 家的中小型服装企业（例如年产值在 5000万到5亿美元的服装企业）。这些企业通过极力降低劳动力成 本来解决原材料和运作成本不断上涨的问题，从而得以保持一点点利润率。复杂的经营管理任何以SKU （Stock Keeping Unit库存单位）定义产品（即以款式、颜色、尺寸定义一件产品）的企业，其经营管理都很复杂，服装企业就属这种类型。无疑，在服装企业中，大量的SKU使得运作的复杂性成指数倍地上涨。许多服装企业每天处理着成百上千的SKU，管理着无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，精确的预

32、测、材料采购管理、生产计划和分销管理就显 得尤其重要。提前期变长而产品生命周期缩短在服装行业中，抢先生产岀市场需要的产品是一个服装企业成为市场领导者的关键性因素，因此，时机的 选择和把握就成为了服装企业的关键之关键。我们可以看到，前端的零售商向企业订购产品以保持他们的 库存量，他们安排广告和促销计划，每一季节之前就分配好他们的库存货位。这就要求生产企业保证有能 力供货给零售商，并且要将零售商所需要的产品按时发送给他们。正如一些服装生产企业得到的经验教训 所示，没有按约交付产品就意味着失去客户、销售失败，最终导致丧失利润。财务运作由于服装企业是材料和劳动密集型企业，所以每个季节都有很多服装生产企

33、业向银行等金融机构借贷大量 的运作资本以扩大规模、提升产量，这当然就要付岀大量的贷款利息，这些利息无疑又将本就不断减少的 利润吞噬掉了一块。结果，许多服装企业虽然想通过增加销量的方法来增加利润，但实际上由于应付利息 的增加导致了利润依旧没有增加。服装企业需要什么来维持增长率和利润率？服装企业如何提高边际利润率和利润率？答案是：提高对消费者产生的新需求，即新的市场需求的反应速 度，要能够迅速转入到有利可图的那部分市场中，并且要加入到影响消费者需求的角色之中来。同时，还 要求企业提高灵活性以处理复杂的产品、复杂的流程、变化的原材料和成倍增加的产品系列。为了加强采购和库存控制，服装企业需要提高供应链

34、管理的透明度，要能够精确地跟踪原材料、加工流程和最终产品。此外，为了保证现金流量和投资回报最大，就要使运作达到最优化，这就需要来自产品和分销两方面的财 务信息。实践已经证明，对市场需求和供应链的有效控制可以帮助企业简化复杂程度、监控现金流、避免 过渡扩张及开工不足。通过以上这些，我们就可以得到高的资产回报率。可见，面对越来越高的运作成本 和日渐变薄的利润，掌握来自客户订单和产品两方面的集成的财务信息是何等重要！ 一旦企业掌握了这些 集成的财务信息，他们就可以轻松地知道企业的运作正处于什么状态，下一步该怎么做。现在，绝大多数企业里每周或每两个会计期间结束后都有一份财务报告。然而这份财务报告里的信

35、息都是 过去的！这些信息来的太晚了，它们已经无法为你改变已经发生的事情或是避免已经发生的危机提供任何 帮助。你所需要的是动态的信息，只有这些动态的信息才能够反映每天的运作对财务造成的影响。综上所述，服装企业总是由于下列种种原因而错过了提高增长率和边际利润的机会：缺乏来自产品和制造流程两方面的实时信息，这些信息都是与业务运作、客户订单执行相关联的。缺乏产品制造和业务流程之间的集成。例如原材料、采购和财务之间的相互关联和集成。 缺乏一种高效的工具来将资源效用最大化，来进行预测、计划、生产和对运作进行衡量。集成的信息技术提供了解决方案 集成的信息技术（IT ）是解决上述问题、对抗上述挑战的关键解决方

36、案。传统上，信息技术并不看中服装业。然而，很多的服装企业已经应用了诸如CAD （计算机辅助设计）系统的 IT技术来满足一些特定的需求。或者，他们使用一些自动化机械来完成那些重复进行的工作。这些企业的岀发点都是基于一种很简单 的业务原理，即通过节约运作成本来迅速获得投资回报。也正是基于这一原理，企业对技术的投入就直接 指向了实现自动化，而非获得和监控有效的信息。许多中型甚至大型服装企业的运作都没有使用ERP （企业资源计划）系统，甚至也没有使用MRP（物料需求计划）或MRP H （制造资源计划）系统，没有预测、没有计划、没有采购管理或安排计划的系统。也许 他们有一套最基础的财务软件或是一个仓库发

37、货管理系统来提供给客户运输通知，要知道这个运输通知往 往是大型零售商，如 J.C. Penney 所要求的。还有些服装企业投资了EDI （电子数据交换）系统，同样是为了满足客户的要求才不得不使用的。像上述企业所拥有的这些计算机系统大都是他们自己开发完善了很 多年而形成的，然而当前，这些系统都面临着如何赶上21世纪的巨大挑战。今天，这种勉强在企业业务结束后，即事后”才应用集成信息技术的状况发生了变化。越来越多的中型服装企业意识到，在”事前应用集成的信息技术不仅保证了企业业务的可执行性，而且大大有助于他们在竞 争中赶上大型服装企业。这些中型服装企业不断发现和学习其他制造业的经验，即及时的、灵活的和

38、集成 的信息是翘动企业迅速发展的杠杆，是企业赢得市场竞争胜利的强大武器。而传输这些重要的集成信息的 最佳载体就是企业资源计划（ERP ）。ERP :致力于为企业增加利润及企业的持续发展企业为了寻求利润和可持续发展需要降低风险，加快现金流动和不间断的生产。为了做到这些，企业必须 保证他们的产品能被客户买走，并且客户还会重复购买。正确的ERP系统可以通过改善财务、营运、市场销售过程来实现上述目标。下面的一些例子是关于一个ERP系统如何有效的改善业务过程的。1 .财务业务的完整性会使企业受益良多。其中之一就是当发生企业无法预料的，却又大大影响公司财政的事时， 比如一个大订单，这些信息会自动转到 ER

39、P财务系统中。实际上，公司营运上的每一件事都会转到财务系 统中，因而财务经理可以及时预测事件的后果，并采取相应的行动。2. 营运财政、生产、销售的一体化能够帮助公司更好的把订单与生产相结合。最好的ERP系统只是监控各个环节按计划运行。有误差产生，系统会立即报告并且推荐行动措施。例如，如果一个新的订单比预测增加了一 倍的定量，那么系统会要求更多的原材料以及生产时间，以确保按时交货。从客户服务的角度来讲，ERP系统允许在输入订单到交货这一过程中任何的更改。3 .市场/销售ERP系统中强大的统计分析能力对于市场 /销售特别有用。市场和销售人员能建立与更新客户名单，并且 可以做岀以客户、地区、销售额、

40、已售商品或客户自定的变量的检索报告。一个完整的系统不会漏过任何 一项交易。他们都会被及时的输入数据库。总监、经理和销售人员能及时的察看最新数据，从而采取相应 的市场战略和销售技巧。ERP所提供的分析和决策支持工具能使得公司在同行业中具有很强的优势和竞争 能力。ERP系统的实施广告上常说安装一个 ERP系统需要三到六个月的时间。有的ERP经销商甚至保证只需要短短的一、两个月安装。但通常这些经销商没有提到哪些模块是必须安装的。他们所指的只是一些部门安装 ERP的某些模块，而不是指整个企业ERP的安装及运行。即使他们安装的只是其中的一些模块，也需要一个易于操作和无错误的运行环境。因而，供应商和经销商

41、都必须作最充足的准备。运行ERP系统是企业文化的一个至大改变。每个工程都有它预期的目标，但也会遇到各种各样的问题。 这些问题都必须在工程进行中解决。ERP系统会改变或者说替代原有企业中的许多环节。因而，企业中的员工会不适应新系统带来的变化，以至系统在安装及运行时会遇到阻力。这大多是由于对系统的不确定性和 对业务流程的改变而引起的，并不是针对某个特定的系统、供应商和技术问题。ERP系统成功运行的要点：最充分的准备也不能保证一个系统的理想运行，一点差错都不岀。但不论如何，下面的要点十分重要。如 果做到了这些，那么有 9-12个月安装ERP系统是很有可能实现的，在某些情况下也许会更快。管理层必须支持

42、和参与工程，最好是能坐镇ERP工作组的决策层。客户必须提供充分的材料，更重要的是，相关的人必须参与其中。这些参与者必须是可以做决断的人，如 财务经理。销售部、客户服务部、业务部和财政部在系统运行中与IT部门一样，充当重要角色。工程组长与其它组员必须全身心的投入工程。安装的系统必须适应企业的业务运行。选择一个不断改进系统的供应商也十分关键，以便于满足企业和行 业的未来发展要求。供应商必须拥有企业所需的技术和对行业十分了解的咨询技术人员。工程安装之前必须分析企业现行运作方式，识别企业最需要、最能给他们带来利润的模块。工程所要达到 的目标也必须好好制定。必须起草一个详尽的、涵盖各种重要活动和关键点的

43、工程报告。工程人员必须参加对于所选系统及运行方法的培训，以提高他们的技能水平，确保客户可以预测工程的初期进展以及局限，以调整他们的期望值。系统的常规功能必须采纳运行。培训和指导操作可以使客户更熟悉常规功能。我们建议在ERP系统运行的前六个月不必对它做岀任何修改。在此期间最重要的任务是使员工熟悉新的方法。在系统正式运行前必须对它做一个全面的预运行测试，以减少正式运行后岀现的问题。选择ERP系统：三思而后行一旦决定了实施企业解决方案，企业应该如何选择一种既符合企业业务需要，又不需要高额运转和维护费 用的系统呢？以下是 ERP 一些主要特点和功能，供服装企业在寻求ERP系统时参考：一流的软件解决方案

44、和技术支持平台。具有极强的灵活性和可配置性；无须花费太多进行客户业务流程配置；支持多语言，易学，易用。支持企业财务、生产、分销部门的运转，贯穿整条供应链，从供应商一端，经过生产流 程到另一端的分销商及零售商。支持业务流程中的电子数据输入及交换。生产流程、生产计划与客户定单、库存管理、运输管理、财务清算、业务计算功能融为 一体。生产计划可满足的市场需求。服装系统有其特殊性，例如：服装企业产品具有多种属性，包括款式、颜色、尺寸、面 料（或其他用户定义的属性）等等；具有处理大批量SKUs （盘点计量单位）的能力;具有满足面向库存或面向定单生产和满足单个或批量生产的能力；另外，物料需求计划 数据的不断

45、更新，使得计划人不需要等待每日或每周的数据报告，而能够立即处理实时 定单的大量数据。避免实施中的困难选择系统的实施方案与选择一个软件解决方案同样重要。企业管理者往往在选择一个 ERP解决方案时犹豫不决，因为他们听过许多实施 ERP系统需要经历严峻的过程， 预算超额，而且实施结果不能达到预期目标。 然而，一旦有了简单先进的实施工具和技术，项目实施就可以得到保证。基于以上，企业应当选择一个具有有效实施方法论、具有一系列成功实施经验的技术伙伴。一旦开始项目 实施，企业必须决定选择何种项目实施队伍，选择企业业务模式和客户服务准则与您企业业务需要最接近 的实施伙伴。经验证明，成功项目实施队伍应具有明确的

46、目标，与企业目标一致，严格的工作规范。另外，技术伙伴还需要具有以下品质：优质技术、能保持与客户之间的联系，致力于快速的实施、可靠的投资回报。如果与您企业接触的软件提供商提交了一些材料，就可以根据这些要求进行挑选。ERP解决方案创造显著效益服饰、鞋类、家居服装生产厂商期望从一个满足其企业特殊的要求及业务流程需要的系统中获得什么结果？ERP提高了整条供应链产岀效益的可见性。正如将生产和计划信息记入成本客户定单，物料和采购，和普 通业务功能，是一条易获取的即时信息流。对于很多企业，信息集成将带来以下成效：1. 优化生产计划，提高生产效率。2. 通过减少库存成本、优化供应链和现金流管理使利率支付变为间

47、接借贷因素。3. 高效销售，跟踪客户定单，推动销售中心和零售商的销售量。改善定单完成和交货率，提高客户更为满 意度。4. 更精确的预测，改善库存不足和满足长期计划要求。5. 销售和生产之间的定单流和客户服务信息集成，促进有效市场战略和销售战术实施。6. 高质量的、全面的企业业绩信息有助于做岀更好的战略决策，尤其在资本及资金流上的决策。总之，服装企业实施 ERP系统需要的投入是非常巨大的，提高利润，降低运作成本，加强供应链管理，提 供全球可视决策支持。在这个意义上的投入是软技术”，对于企业的未来发展是绝佳的投资。ERP解决方案的成功实施，提高企业利润，增强市场竞争力，使客户更为满意，为企业资产增

48、加了持续价值。第三部分、几套服装行业ERP解决方案瑞典英泰峡服装行业ERP解决方案成功案例分析供应链的全球化为服装行业提供了机遇，但同时如何管理好这条供应链又成了企业 面临的极大挑战。美国生产和库存管理协会 （APICS ）在2001年四月刊中把全球领先的品牌成衣制 造商如何通过瑞典英泰峡国际有限公司的Movex服装行业ERP解决方案控制复杂供应链的管理方式进行了分析和探讨。在这里，我们把它推荐给中国的读者。公司小档案名称：Delta Galil Industries Ltd.行业：服装/成衣总部：以色列员 工数：10，000年销售额：3亿5千万美金主打产品：设计、生产、分销男女内衣、婴儿用品

49、、休闲服、纺织品知名品牌:Calvin Klei n, Hugo Boss, Nike, Polo Ralph Laure n. Do nna Karan加工厂：以色列、埃及、约旦、土耳其、罗马尼亚、苏格兰、加拿大、美国营销中心：以色列、法国、 西班牙、美国主要零售商：Marks & Spe ncer (U.K) JCPe nn ey, Gap, Banana Republic, J-Crew, Structure,Abercrombie & Fitch生产方式：离散型，面向库存，面向定单所选ERP解决方案：英泰峡Movex服装版本全球化策略正如以上材料所示，Delta采取的是全球化的策略。首

50、先，它的大多数加工厂都是设在离飞机场和运输枢纽相近的地方，这样就可以降低运 输成本，充分显示当地优势。除了在中东、非洲等地设立加工厂之外，Delta还充分认识到了欧洲和北美也是很好的市场，因而在法国、西班牙、英国和美国建立销售中心， 以实现销售额的大幅度提高。从1995年到2000年，公司的员工数成倍增长，已达到10，000名；同时，年销售额也从2亿5千万美金增长到3亿5千万美金。Delta全球策略的另一个表现是近期不断的收购同行企业，如加拿大的制袜公司，以美国为基地的、生产 JCPenney、Mervyn s和Inner Secrets 品牌女装的厂家， 以及新泽西一家为 Wal-Mart,

51、 Kmart 和Target这些连锁大型超市生产女式内衣的厂 家。严峻的挑战在当今复杂多变的全球贸易环境中，要实现销售收入的持续增长必须理顺企业内外部供应链上的每一个环节，从生产到管理，从行政到人事，从供应商到客户，从分销商到零售商，还要处理好多币种、多语言的问题。任何一个方面的疏忽都会导致 销售额的下滑。对于Delta来说，由于是面向定单生产的，它面临的环境就尤为复杂。问题1公司每月生产将近1200万件衣服，这些数量的整衣需要1-1.2亿的子物料(成衣组件、辅料和包装材料)经不同的工序加工而成，而且这些子物料是由不同的加工厂加工。为了制定合理的生产计划， Delta必须与全球1500名原材料

52、和提供服务的 供应商进行协调，同时还必须合理安排各个加工厂和销售中心的工作， 以确保及时交货。问题2Delta在实施ERP之前用的是一套自己开发的软件系统。各个部门各自为 政，系统没有集成，生产、采购、市场、销售和财务方面的信息没有互通。这样，市场 信息无法及时反映，公司决策跟不上市场变化，无法保证定单及时交货，营运效率无法 提高。另外，整个系统的维护费用也非常高。问题3在实施ERP前，还存在的一个问题是原始数据的重复输入和由此而引发的 人为错误。以前，客户定单、物料清单、库存、采购、生产、进出口、运输、子合同的 协调和付款等都必须由人工进行输入。这样，就导致了数据输入的重复工作，并且很容 易

53、由于人为疏忽引发错误，使得数据与数据之间产生不一致。鉴于这些问题，Delta经过不断的论证，决定上一套ERP系统。Delta的首席执行 官（CEO）Arnon Tiberg 认为：我们需要一个全面集成的系统来帮助我们进行所有 业务的管理。这个系统不仅能适应我们现在的业务需求，而且随着业务的扩大，还能够 满足我们未来的需求。另外，系统还必须满足服装行业特性，比如尺寸、颜色、款式、 面料等多属性的组合来定义物料清单，EDI接口，以及子合同和生产流程的相互协调。当然，系统还要能支持多币种、多语言以适应Delta全球业务。”解决方案在考察了各种ERP解决方案后，Delta公司内部的100多位主要中高层

54、管理者把其中的3家作为候选。最终，专家组和用户群在这3家中选定了瑞典英泰峡的 Movex服装行业解决方案。Movex服装系统是为服装行业度身定做的ERP解决方案。它从传统的 ERP发展而来，支持多语言和多币种，现在还包括供应链管理、客户关系管理、电子商务和电子 协作。Movex服装版本是专门为服装、纺织、制鞋行业的生产商和分销商设计和开发的ERP软件，它拥有独特的、适应此行业的强大功能，例如，产品组合，多维矩阵表示产品属性，以及灵活的定价方式。（具体的功能介绍请参看www.AMT 上的 “ Intentia -Movex 专栏）Delta在伦敦的零售中心 Marks & Spen

55、cer 在选择 Movex之前曾实施过另一套ERP系统。虽然在这套系统上投资了大量的时间和金钱，但实施的效果不尽如人意，所以Delta决定Marks & Spencer换用Movex系统。Delta严格按照英泰峡的实施方法论-Implex进行实际操作。为了确保实施成功，首先要定位和设计Delta在实施Movex之后的标准流程，接着再根据画好的流程图进行软件组件配置。这一次，不光 是英泰峡的实施顾问，还有 Delta的实施小组、IT人员及最终用户群都积极投入到流 程的设计和修改中，保证了实施中后期的成功。Delta和英泰峡初期的付出在软件进行配置时得到了回报。英泰峡的顾问在流程图 的基础上只花了

56、 3个月的时间就配置成功。在这个过程中，并没有出现大的问题，调整和改动的地方也很少。在接下来对其他加工厂的实施过程中，Implex成了安装的关键性指导方法。自从 1999 年伦敦Marks & Spencer 上了 Movex之后，Delta的其他 加工厂和零售商都逐步在实施Movex.现在，已有400多个用户，Delta全球化的供应链已系于一线，信息互通，实时共享。实施结果从长远来看，物流的控制和供应链的同步会降低Delta的成本，提高生产效率和边际利润。同时，与供应商和零售商及时、畅通的交流不仅可以节约时间，而且 可以协调生产。在Delta原有的系统下，以所有缝纫合同的生产情况汇报为例，首

57、先必 须接收合同文件，再由人工输入系统进行汇报。而实施了Movex之后，类似于缝纫合同这样的子合同可以通过In ter net实时了解它们的进行状况。这不仅节约了时间，提高了效率，降低了管理成本，而且还提高了客户服务的质量。以此类推，通过集成的系统，Delta的远程加工厂能及时的让总部了解生产状况、库存变动状况以提高总部计划、排产和运输的准确性。实施了 Movex之后，Delta的产品目录和物料清单在总部生成，并通过网络被分配到各个加工厂。各个加工厂根据每天的生产情况输入数据，通过系统，这些数据每天汇总到总部的中央数据库中，为总部协调各加工厂的生产提供了依据，并为高级管理层提供了一个总揽全局的平台。Delta的Movex用户根据各