人力资源管理体系

1、人力资源管理体系人力资源管理体系 2 实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保障实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保障 战略制定战略制定 战略实施战略实施 做正确的事做正确的事 do the right thing 正确的做事情正确的做事情 do the thing right 人尽其才、人尽其用人尽其才、人尽其用 人力资源管理的核心目的人力资源管理的核心目的 3 “中国企业危机周期中国企业危机周期”论论 1-21-2年年 3-43-4年年 5-65-6年年 7 7年以上年以上 1 1、生存危机、生存危机( (living)living) 2 2、领导能力危机、领导能力危机( (l

2、eading)leading) 4 4、企业文化危机、企业文化危机( (culture)culture) 华彩华彩“l2c2”l2c2”模型模型 企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n 企业漏斗企业漏斗 客户客户 产品产品 现金流现金流 决策方法决策方法 管理团队管理团队 组织结构组织结构 新品研发新品研发 信息技术信息技术 新业务发展新业务发展 管理效率管理效率 市场反应市场反应 经营道德经营道德 4 中国企业家原创能力分析中国企业家原创能力分析 制度原创制度原创 管理原创管理原创 技术原创技术原创 世界企业家世界企业家 50%50% 30%30% 20%20% 中国企业家

3、中国企业家 20%20% 30%30% 50%50% 注：此图为概念图注：此图为概念图 5 传统机制企业五年生存周期传统机制企业五年生存周期 留学留学-跨国公司跨国公司 产权清晰的产权清晰的 上市上市/股份制大公司股份制大公司 快速发展的快速发展的 民营股份制中小企业民营股份制中小企业 传统机制下的传统机制下的 各种企业各种企业 10% 30% 30% 30% 19901990年以后毕业的高校学生年以后毕业的高校学生 分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上 实施变革，未来5年后堪忧 6 中国企业的人才危机周期中国企业的人才危机周期 管理职位管理职位 高高

4、 管理能力管理能力 低低高高 高高配置高高配置 高低配置高低配置 低高配置低高配置 低低配置低低配置 1 2 4 3 管理危机管理危机 孕育孕育 管理危机 爆发 7 中国企业的员工价值生命周期中国企业的员工价值生命周期 1818个月个月1212个月个月6 6个月个月2424个月个月 独立工作能力独立工作能力 员工价值员工价值 学习学习 3030个月个月3636个月个月 开始开始 创造创造 价值价值 创造创造 明显明显 价值价值 提高提高 团队团队 价值价值 明显明显 附加附加 价值价值 淘汰淘汰 在企业的在企业的 工作时间工作时间 团队协作团队协作 沟通交际能力沟通交际能力 管理能力管理能力

5、解决复杂解决复杂 问题能力问题能力 适应能力适应能力 重用重用 信用信用 8 人力资源在企业大厦中的作用至关重要人力资源在企业大厦中的作用至关重要 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基 9 人力资源管理体系的四个方面人力资源管理体系的四个方面 工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系 10 工作描述是人力资源管理体系的基础工作描述是人力资源管理体系的基础 流程设计 组织结构 定岗定编 明确部门职责 职务说明书 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 工作规范/操作规程 工作报告标准工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 纵向描述了信息沟通的层级 工

6、作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系 11 职务描述体系四个层级的意义职务描述体系四个层级的意义 q公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键 q总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节 q部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证 q职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现 工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系 12 岗位说明书是人力资源管理工作实施开展的前提岗位说明书是人力资源管理工作实施开展的前提 内

7、内 容容 根据公司总 体战略对人力 资源的需要及 公司日前情况 确定未来公司 人力资源的中 长期战略及短 期计划 根据人力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划 员工招聘的具 体实施与员工 录用 对新招聘的员 工进行教育与 上岗前培训 对在职员工进 行经常性的培 训与再培训 根据绩效考核 流程设计合理 的薪酬体系 对员工进行绩 效，决定奖惩 制订员工职业 发展计划 员工职业发展 计划的实施 成成 果果 公司人力资源 战略规划、年 度计划 员工招聘计 划 符合要求的 新员工 各种培训班、 再培训课程等 考核制度 薪酬体系与激 励制度 员工的职业 发展计划 前提前提 条件条件 了解公司各 部门职能

8、与发 展规划 了解公司组织 结构调整与岗 位职责变化 了解各岗位工 作职责与能力 需要 了解公司岗 位层级与员工 自身对发展的 需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 了解各岗位重 要工作和该工 作对公司发展 的供现 确定人力资源 战略与计划 13 岗位说明书是人力资源管理部门完善人力资源管理制度的基础岗位说明书是人力资源管理部门完善人力资源管理制度的基础 激励制度 岗位说明书 由于岗位说明书明确了岗位工 作职责，人力资源部可以在此 基础上制定相应政策促使各岗 位人员选择合理的流向，也可 以促使员工制定自我开发计划， 筹划个人奋斗目标 薪酬体系 人力资源

9、部门根据各岗位相对 工作的性质、技术繁简难易程 度、工作负荷、责任大小等来 建立完整的评价指标体系和评 价标准，最终制定合理的薪酬 体系 培训计划 人力资源部门应根据岗位说明 书中各岗位的技能要求集中制 定员工的培训计划，有针对性 地进行职务专业知识和实际技 能的培训，最终提高员工胜任 本岗位工作的能力 员工考核 岗位说明书是人力资源考核的 前提，人力资源部应根据具体 岗位工作内容与技术能要求制 定关键考核指标体系 14 岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的，体现出人力资源岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的，体现出人力资源 管理的管理的“动静结合动静结合”的特

10、点的特点 随着公司的发展壮大，岗位说明书 中工作内容、权限与责任是需要做 出相应改变的 在一段时间内，岗位说明书有一定 的参考价值 岗位说明书的结构可以是不变的 岗位说明书的标准用语可以是规范 化的，不变的 职务名称职务名称：职务编号：职务编号： 直属上级直属上级：所属部门所属部门： 工资级别；工资级别；直接管理人数直接管理人数：7 岗位目的岗位目的 工作内容工作内容： 权限与责任权限与责任： 权限： 责任： 所受上级的指导所受上级的指导： 同级沟通同级沟通： 所予下级的指导所予下级的指导： 关键业绩指标关键业绩指标指标项目指标项目量化目标量化目标指标权重指标权重 岗位资格要求岗位资格要求：

11、教育背景： 经验： 岗位技能要求岗位技能要求： 专业知识： 能力与技能： 职业发展职业发展： 15 绩效考核与激励机构一起构成了控制系统，考核的关键不在于考核本身，而在绩效考核与激励机构一起构成了控制系统，考核的关键不在于考核本身，而在 于是否形成有效的绩效改善考核循环于是否形成有效的绩效改善考核循环 任务分配投入方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 偏差分析 激励措施 绩效标准 工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系 16 绩效管理的目的绩效管理的目的 公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效 对远景规划和价值观进行

12、 沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效 设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励 雇用合适的员工 让员工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励 17 绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情与动绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情与动 力力 技术 责任 努力程度 工作条件 员工没 有明确 的努力 目标 晋升 加薪 奖励 18 处于不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点也应不同处于不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点也应不

13、同 期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标 职业发展反馈职业发展反馈 检查有效性标准检查有效性标准 组织问题诊断组织问题诊断 创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 更生期更生期 19 处于不同发展阶段的企业，绩效评估的内容也应不同处于不同发展阶段的企业，绩效评估的内容也应不同 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力 创业期创业期58%20%22% 成长期成长期49%20.5%30.5% 成熟期成熟期46%23%31% 衰退期衰退期68%16%16% 更生期更生期46%23%31% 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的

14、比 重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作 业绩的比重是50% 20 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力 人事决策人事决策68%16%16% 检查有效性标准检查有效性标准49%23%28% 培训计划目标培训计划目标50% 50% 职业发展反馈职业发展反馈35%30%35% 组织问题诊断组织问题诊断34%33%33% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的 贡献比例 21 绩效考核体系举例绩效考核体系举例

15、c 销售人员的能力销售人员的能力a销售人员的业绩销售人员的业绩 人际交往能力 影响力 员工发展* 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 销售量 回款 销售单价 销售费用 b 主要工作职责履行情况主要工作职责履行情况 安全 质量 领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展* 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术实施能力 *: 仅对销售经理 22 建立绩效考核体系阶段的主要工作建立绩效考核体系阶段的主要工作 确定各岗位的关键绩效指标 - 提出各岗位的绩效指标（kpi）清单 - 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性 - 确定各岗位绩效指标（kpi）

16、- 确定绩效指标的计算方法 - 根据绩效指标的优先顺序确定权重 - 确定绩效指标的目标值 建立绩效考核体系 设计员工绩效评估表 完善考核体系 编制绩效考核实施手册 绩效考核结果使用分析 原有考核结果使用分析 提交考核结果使用建议 23 关键业绩指标（关键业绩指标（kpi）概述）概述 根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。 确定战略目标 确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值 公司的目标及发展 方向，公司应采取 怎样的经营战略以 满足客户需求 直接影响公司目标 实现的活动 建立量化的指标 （kpi）以引导和 控制员工行动实现 公司目标 24 关键业绩指标概述关键业绩指标概述

17、二 一 部门一部门二部门三 流程流程 组织的绩效指标组织的绩效指标 市场 产品服务 部门绩效评估 流程绩效评估 个人绩效评估 xx公司的战略目标 25 关键业绩指标具有八大特点关键业绩指标具有八大特点 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性： 指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？ 26 kpi评估体系建立包含有四大标准步骤：确定评估体系建立包含有四大标准步

18、骤：确定kpi指标、设计软硬指标评估办指标、设计软硬指标评估办 法、建立评估打分标准、明确评估流程法、建立评估打分标准、明确评估流程 内容 关键 首先要弄明白的是该职位首先要弄明白的是该职位 的工作内容，既要确实掌的工作内容，既要确实掌 握该职务的工作内容。握该职务的工作内容。 通过与该职务的直接上级通过与该职务的直接上级 、主管经理进行沟通，找、主管经理进行沟通，找 出该职务工作的关键点在出该职务工作的关键点在 哪里。这些关键点就是在哪里。这些关键点就是在 绩效评估是需要重点评估绩效评估是需要重点评估 的内容的内容 找到关键点之后，将各关找到关键点之后，将各关 键点所占的比例明确下来键点所占

19、的比例明确下来 对于硬指标要列明 详细的计算公式，以便 于评分人操作 对于软指标应设计 相应的表格，并明确表 格数据来源、数据标准 等 将确定的将确定的kpikpi目标每个关目标每个关 键点的内容进行细化，最键点的内容进行细化，最 终确定获得每项获得满分终确定获得每项获得满分 的标准结果，的标准结果， 评估标准是评估标准是kpikpi各项指标各项指标 的明确解释，以便于打分的明确解释，以便于打分 人掌握打分的尺度人掌握打分的尺度 步骤一 确定kpi指标 步骤二： 软硬指标评估 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 每项指标从数据收集 、数据整理、直到将大量 数据整理为评估标准的一 系

20、列过程 明确kpi指标原始数据 来源、数据收集人 kpi评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 kpi指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 27 确定确定kpi指标是指标是kpi评估体系的基础评估体系的基础 岗位kpi（a）目标（b） 权重 （c） 计算方法 生产计划的完成率 80%50%a/b*100*c 生产作业计划的准确率 90%30%a/b*100*c 工作失误影响生产 010% 每次扣 2 分 生产主管 kkdq-04- 063z 被投诉次数 010% 每次扣 2 分 物料需求准确性 95%60%a/b*100*c 库存水平合理 90

21、%20%a/b*100*c 物料需求不准确导致停拉 010% 每次扣 2 分 物料控制员 kkdq-04- 065y 物料需求不准确导致积压 010% 每次扣 2 分 计划完成率 100%50%a/b*100*c 计划准确性 90%30%a/b*100*c 工作失误影响生产0 次 10% 每次扣 2 分 计划员 kkdq-04- 066y 内部客户投诉0 次 10% 每次扣 2 分 28 软指标数据分析表格合理性是软指标数据分析表格合理性是kpi准确性保证准确性保证 潜在客户 分析全面 准确性 对有招标意向客 户进行全面准确 的分析，为经营 部制作标书提供 基础信息 100%10%月度 潜在客

22、户 分析评估 表 市场开发部经理 指标名称内容目标权重频率信息来源评价人 考评月分：受评人： . 与计划相比实际完成情况得分权重分析报告质量权重 潜在投标客户50%50% 受评人最终得分 评估时间 评估人签名 潜在投标客户1全面分析报告 潜在投标客户2 全面分析报告 29 建立建立kpi评估打分标准是评估打分标准是kpi评估体系具备可操作性的保证评估体系具备可操作性的保证 岗位kpi（a）目标（b）权重 （c） 计算方法 主生产计划的完成率 80%50%a/b*100*c 生产作业计划的准确率90%30%a/b*100*c 工作失误影响生产010%每次扣 2 分 生产主管 kkdq-04-06

23、3z 被投诉次数 010% 每次扣 2 分 生产计划的定义 如何界定生产计 划已完成 如何保证数据由 生产部门到评估部 门不发生丢失 生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数 生产作业计划的 定义 计划的准确性如 何定义 如何界定计划的 不准确是由该岗位 造成的 工作失误具体包 括的内容 影响生产的具体 内容是什么 如何确定影响生 产是由该岗位的工 作失误造成的 如何界定投诉的 大小与范围 什么人对该岗位 的投诉属于此范围 内 30 整个整个kpi评估流程要做到统一和控制相结合评估流程要做到统一和控制相结合 统一统一 首先要做到评估标准的统一，同时 考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一 定浮动

24、系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估 操作统一，各部门初步评估结果由人 力资源部进行汇总并视实际情况作必 要调整 要做到对评估目的认识统一，通常 的目的是促使部门和员工提高工作效 率和工作质量、增强责任心和加强部 门间协作、促进员工职业规划 控制控制 通过综合部门对整体评估结果进行 控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负 责评估综合部门的评估结果，作必要 牵制 在评估指标体系设计时，应包括上 级对下级、部门对部门、主要工作流 程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理 工作中应用效果的控制。 31 平衡计分卡平衡计分卡 年 第 季度被考核人：考核人：

25、指标权重30405060708090100110120得分 概预算及时性50% 推迟30天以 上 推迟2030 天 推迟1120 天推迟510天 推迟45天推迟23天推迟1天100% 提前5天完成 提前5天以上 工程量计算准确性30%65%以下65%75%80%85%90%93%95%98%100% 定额套用准确性15% 推迟15天以 上 推迟1015 天推迟510天 推迟35天推迟3天推迟2推迟1天100% 提前5天完成 提前5天以上 销售额完成率5% 得分总计 奖金计算 得分范围30405060708090100110120 奖金比例010%20%40%60%80%100%120%150%

26、160% 可获得奖金 *专员季度绩效考核计分表 不令人满意低于目标要求符合目标要求高于目标要求 32 员工绩效评估样表员工绩效评估样表 * * * * 公公司司 销销售售管管理理人人员员绩绩效效评评估估表表 适用于销售管理人员（含区域经理、销售经理、副经理） 员工姓名 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 职位 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 部门 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

27、 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 地点 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 评估期限 : 自 _ _ _ _ _ _ _ _ 年 _ _ _ 月 _ _ _ 日至 _ _ _ _ _ _ _ _ 年 _ _ _ 月 _ _ _ 日 绩绩效效评评估估建建立立在在三三个个方方面面： 绩绩效效指指标标、主主要要工工作作履履行行情情况况、员员工工能能力力 绩绩效效水水平平 不不令令人人满满意意 ( u) 如果员工的绩效表现 处在此阶段 , 该员工 应该在上司的指导下 制定详细的绩

28、效提高 方案 低低于于目目标标要要求求 ( 2 - 4 ) 这可能是新员工或新 转岗的员工被允许的 低绩效水平 , 存在提 高的空间 符符合合目目标标要要求求 ( 5 - 7 ) 一个合格的销售人员 应该清楚 ,始 终的达 到此绩效水平 , 并努 力向高水平迈进 高高于于目目标标要要求求 ( 8 - 1 0 ) 处在此水平的管理人 员 , 绩效表现是杰出 的。 附：绩效评分表 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展 , 以适应公司 的战略发展目标。 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面。 评估者应以实事求是的态度，客观、公正地进行评估。 评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最

29、终结果应获得被 评估人的认可。 33 绩效指标体系使用手册绩效指标体系使用手册 序 言. 3 第第 一一 部部 分分 ： 绩绩 效效 指指 标标 的的 建建 立立 和和 测测 试试 . 3 1 绩绩 效效 考考 核核 指指 标标 体体 系系 的的 建建 立立 . 3 1 .1 绩 效 考 核 指 标 体 系 概 述 . 3 1 .2 确 认 企 业 发 展 战 略 . 5 1 .3 确 认 部 门 关 键 流 程 . 6 1 .4 设 定 绩 效 考 核 指 标 . 7 1 .4 .1 绩 效 考 核 指 标 的 分 类 . 7 1 .4 .2 绩 效 考 核 指 标 的 平 衡 性 . 7

30、1 .4 .3 绩 效 考 核 指 标 的 初 步 确 定 . 8 1 .4 .4 指 标 归 集 . 1 2 2 指指 标标 测测 试试 . 1 4 2 .1 测 试 内 容 . 1 4 2 .2 单 个 指 标 的 特 性 测 试 . 1 4 2 .2 .1 特 性 测 试 程 序 . 1 5 2 .2 .2 特 性 测 试 结 果 . 2 1 2 .3 平 衡 性 测 试 . 3 0 2 .3 .1c q t 平 衡 测 试 . 3 0 2 .3 .2 战 略 平 衡 测 试 . 3 2 2 .4 指 标 相 互 关 系 测 试 . 3 3 2 .5 部 门 考 核 指 标 明 细 .

31、3 9 2 .6 指 标 清 单 . 4 3 第第 二二 部部 分分 ： 绩绩 效效 指指 标标 使使 用用 建建 议议 . 6 4 1 绩绩 效效 指指 标标 目目 标标 值值 的的 制制 定定 与与 修修 正正 . 6 4 1 .1 目 标 值 的 定 义 . 6 4 1 .2 确 定 目 标 值 所 需 数 据 来 源 . 6 4 2 绩绩 效效 指指 标标 考考 核核 责责 任任 部部 门门 . 6 7 34 绩效管理贯穿整个工作过程，并不是只对业绩的考核绩效管理贯穿整个工作过程，并不是只对业绩的考核 工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系

32、职业发展体系 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩工作业绩 ( (产出指标产出指标) ) 态度态度 ( (投入指标投入指标) ) 投入投入 产出产出 转化过程转化过程 态度态度 业绩指标业绩指标 能力能力 全程绩效管理全程绩效管理 35 设定绩效评估的目标和关键业绩指标（设定绩效评估的目标和关键业绩指标（kpi），是整个绩效管理循环的起点与），是整个绩效管理循环的起点与 核心核心 工作

33、描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系 绩效管理的目标是根据企业的发展战略目绩效管理的目标是根据企业的发展战略目 标而制定的，从而确保通过绩效管理推标而制定的，从而确保通过绩效管理推 进的部门及员工的行为能够与公司整体进的部门及员工的行为能够与公司整体 的发展目标相一致。的发展目标相一致。 公司管理层需要定期对绩效管理指标进行公司管理层需要定期对绩效管理指标进行 审视，针对企业发展中存在的问题作出审视，针对企业发展中存在的问题作出 相应调整相应调整 绩效管理目标包括短期和长期目标绩效管理目标包括短期和长期目标 关键评估指标(kpis)是量化

34、的绩效 衡量标准，用来监控向企业战略目 标迈进的进程 关键评估指标(kpis)是沟通业务结 果的主要方法 关键评估指标(kpis)的长期目标或 短期目标，都是保证注重于企业的 持续和突破性的改进 绩效评估目标绩效评估目标关键评估指标关键评估指标( (kpiskpis) ) 36 基于公司战略分解的关键业绩指标体系基于公司战略分解的关键业绩指标体系 工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系 标杆体系标杆体系 战略评估手段战略评估手段 （定量指标）（定量指标） （定性指标）（定性指标） 财务指标财务指标 f1-提高收入 f2-扩大收入混合 f3-降低成本结构 投资回报 投资者风险 收益增长率 投资者评价 客户指标客户指标 c1-用产品和人员提高客户满意程度 c2-提高对“售后”服务的满意程度 客户流失率 客户利润贡献度 关系的广度 关系的深度 口碑 内部指标内部指标 i1-流程效率 i2-信息化程度 . 服务周期 服务成本，效率 产品开发周期 服务误差率 员工满意度 应用软件实施效果 学习能力指标学习能力指标 l1-培养战略性技能 l2-提供战略性信息 l3-树立相应的个人目标 战略性信