员工发展下一步方案设计课件

1、员工发展下一步方案设计员工发展下一步方案设计 人力资源部 2003/11 目录目录 意义、目标和原则意义、目标和原则 下一步关注对象下一步关注对象 员工发展辅导员工发展辅导 组织计划与调配组织计划与调配 “下一步下一步”的意义的意义 v有计划的进行员工资源管理（如调配） v科学的制定员工下一年的提升计划 v为关键员工提供工作机会，提高工作敬业度 v减少关键员工的主动离职率 “下一步下一步”的目标的目标 v50的员工主动思考和规划自己的下一步 v清楚把握30员工的下一步发展意向 v10的员工实现轮岗 “下一步下一步”的指导原则的指导原则 员工要主动规划自己的下一步发展员工要主动规划自己的下一步发

2、展 22：向下看两级，向后看两年：向下看两级，向后看两年 做深做精后再横向发展做深做精后再横向发展 直接上级是教练直接上级是教练 开放开放 信任信任 员工是规划自己下一步的主体员工是规划自己下一步的主体 HR 是顾问是顾问 目录目录 意义、目标和原则意义、目标和原则 下一步关注对象下一步关注对象 员工发展辅导员工发展辅导 组织计划与调配组织计划与调配 关注对象关注对象高潜质管理人才高潜质管理人才 圆桌会确认的高潜质人员（包括总监、处级经理和有管理 潜质的骨干员工三个层面），即九格图中的6、7、8、9格 内的人员。 注：总经理（含）以上干部不在范围之列 关注对象关注对象要保留的人才要保留的人才

3、部门重点保留人才，包括： 重点是工作满2年以上的员工 绩优员工 关键岗位上的优秀员工 目录目录 意义、目标和原则意义、目标和原则 下一步关注对象下一步关注对象 员工发展辅导员工发展辅导 组织计划与调配组织计划与调配 对员工对员工“发展辅导发展辅导”的理解的理解 L不是上级跟下级承诺发展不是上级跟下级承诺发展 资源资源 L不是绩效面谈不是绩效面谈 是：是： J是对个人发展的辅导，帮助员工清是对个人发展的辅导，帮助员工清 楚自己的优劣势，树立合理、明确楚自己的优劣势，树立合理、明确 的发展目标的发展目标 J是对员工发展意愿的征询，同时纠是对员工发展意愿的征询，同时纠 正不正确的发展意愿正不正确的发

4、展意愿 发展辅导 不是：不是： 发展辅导 发展辅导的方式发展辅导的方式 各部门视情况可采取灵活多样的方式，鼓励创新： 单独辅导法：单独辅导法：1、直接上级来辅导。直接上级要先与了解隔级上级对其的 看法；2、隔级上级来辅导。隔级上级辅导后，要把辅导的过程性信息反 馈给其直接上级。 全体辅导法：全体辅导法：1、总经理向部门全员讲解职业发展规划的课程，然后让员 工设计自己的职业发展；最后由层层上级来关注员工的下一步发展（销 售商务部的做法）；2、先由专家向员工讲解职业发展的方法，然后分团 队帮助员工设计职业发展。最后，总经理寄语鼓励发展。（人力资源部 做法） 团队辅导法：团队辅导法：总监级干部把所辖

5、团队内重点保留的员工召集在一起（集 体面谈），帮助员工设计下一步发展计划 发展辅导的工具发展辅导的工具GAPS分析法分析法 1、Ability：对自己的个性、能力优 劣势的认识。由个人来谈。 2、Perceive：让别人谈谈对自己能力 、个性方面的看法。 3、Standard：上级谈谈组织/部门 对员工能力的要求、倡导的文化 4、Goals：最后，个人综合以上信息 设计自己将来的发展目标（2年或2年 以上） AbilityGoals Perceive Standard 现现 在在 将将 来来 自己自己 他人他人 辅导前应思考的问题辅导前应思考的问题 1、我过去的经历、我的专业、我的优劣势？ 2

6、、我现在的情况如何？我的个性特点怎样？我能不能胜任管理职责？ 3、我要成为什么样的人（管理人才还是专业人才） ？ 4、我怎么样达到这个目标？ 5、我怎么衡量？ 员工员工 1、公司倡导的员工发展导向：员工本人为自己的发展负责 2、公司/部门对员工能力发展导向？ 3、公司倡导的文化？（变革、开拓和创新的文化） 4、员工的才干、劣势？ 上级上级 发展辅导发展辅导STEP1 沟通能力 优劣势 其它问题 的沟通 沟通个人近两 年的发展意愿 一、高潜质干部是辅导的对象一、高潜质干部是辅导的对象 可以直接就“两会”的结果进行反馈 沟通两会盘点的能力优劣势，鼓励扬长补短，提升能力 不反馈其在九格图中的位置 事

7、事 管理自己管理自己管理团队管理团队 管理工作管理工作管理战略管理战略 人人 短期短期长期长期 进取心进取心 服务客户 沟通与影响力沟通与影响力 授权与信任 员工辅导 结果导向 系统思考 战略规划与执行 战略传承 经营敏感 发展辅导发展辅导STEP1 沟通能力 优劣势 其它问题 的沟通 沟通个人近两 年的发展意愿 二、关键岗位骨干员工二、关键岗位骨干员工 1、让员工谈谈自己的经历、专业、个性特点、能力优 劣势； 2、让周围他人（或者事先收集这方面的信息）谈谈对 员工的感知：优点、缺点。 3、向员工传达公司的能力要求和倡导的公司文化。 现现 在在 将将 来来 自己自己 他人他人 Ability

8、Perceive Goals Standar d 发展辅导发展辅导STEP2 沟通能力 优劣势 其它问题 的沟通 沟通个人近两 年的发展意愿 1、让员工谈谈自己的发展目标，包括长期的（2年以上）和短 期的（2年以内） 2、先让员工谈谈如何实现该目标，然后上级补充一些发展措施 一览表，并给予讲解 3、让员工谈谈自己对在职锻炼、调动、培训、轮岗、提升等学 习发展措施的意愿，上级给出自己的建议 Ability Goals PerceiveStandard 现现 在在 将将 来来 自己自己 他人他人 发展辅导发展辅导STEP3 沟通能力 优劣势 其它问题 的沟通 沟通对最近两 年的发展意愿 原则：部门

9、可以自选主题，也可以不作要求（不谈）原则：部门可以自选主题，也可以不作要求（不谈） 问题选择：问题选择： 了解员工的生活压力、家庭、健康状况等，代表公司表 示关爱！ 员工对目前工资、福利待遇的建议；对工资的满意程度 （很不满意、不满意、满意、非常满意？） 姓名部门职位下一步着重加强的能力下一步发展意愿其它问题 发展辅导结果汇总发展辅导结果汇总 目录目录 意义、目标和原则意义、目标和原则 下一步关注对象下一步关注对象 员工发展辅导员工发展辅导 组织计划与调配组织计划与调配 资源管理计划资源管理计划 部门信息部门信息 下一年的业务规划 费用/营业额比率 年度至今的实际变化 下季度员工调整计划 下财

10、年员工名额建议下财年员工名额建议 增加 减少 保持不变 资源管理计划资源管理计划 招聘培养 晋升 内部调岗 以往信息参考以往信息参考 内部调岗 晋升 离职 部门资源计划表部门资源计划表 财年财年 初人初人 数数 新聘新聘转入转入转出转出轮岗轮岗 升职升职离职离职 XX处处 XX处处 XX处处 组织调配组织调配 目标：目标： 以组织需求为主，以提升员工能力为导向，实现组织和个人的双赢 使员工的才干、技能和工作相匹配 在职锻炼：在职锻炼： 适合情况：喜欢现岗位工作；目前岗位能发挥自己的优势 调动：调动： 适合情况：目前岗位不适合自己发挥优势；业务调整，希望挑战自我 轮岗：轮岗： 适合情况：喜欢现岗

11、位工作；为了突破或进一步提升能力，需到另外某 个岗位上获得切身体验 组织调配组织调配 培训：培训： 项目锻炼：项目锻炼： 导师制：导师制： 工作职责丰富化工作职责丰富化 整体时间计划整体时间计划 人力部 人力部试点11/17-11/28 人力部 人力部试点分享 全员宣传主页发布 12/01 人力部“下一步”启动会11/13-14 部门HR完成干部的发展帮助面谈12/01-12/30 人力部牵头，部 门HR协助 “下一步”C-time交流12/09或12/16 部门HR与GMO沟通 “下一步”实施11/14-12/30 人力部发通知（给总经理）11/21 负责人负责人 项项 目目时时 间间 落实达成结果（发展计划、调配）至财年底 部门负责人、HR 完成关键员工的发展帮助面谈春节前 部门负责人、HR HR链分工协作链分工协作 HRD员工发展处：员工发展处： 1 1、负责方案策划；负责 方案的解释 2、负责组织和实施宣传 （文化传播处支持） 3、协助客户经理与部门 进行沟通 4、总体汇总分析发展帮 助面谈的结果 5、负责面谈情况的抽样 调查 6、负责跨部门/群组调 配的总监级以上经理 HRD