成功自主管理

1、 历史上有成就的人一定要天份过人？以企业经营理论闻 名的管理大师杜拉克，深入剖析个人管理的观念、方法， 他认为，能做好自我管理，资质平庸的人也能有所成就。 历史上有伟大成就的人，例如拿破仑、达文西与莫扎特， 向来善於自我管理，也因此名垂千古。然而伟人毕竟是少 数，不凡的才干与成就，非一般人能望其项背。 但在今天，无论平庸与否，人人皆须学习自我的管理、 自我的培育。我们必须找到能让自己贡献一己之长的位置。 在长达五十年的工作生命中，我们必须时时保持心思的敏 锐与积极，也就是说，知道如何改变工作，以及要在何时 改变。 前言 一般人以为自己清楚长处何在。他们通常都错了，因为 一般人比较清楚自己的弱点

2、。自古以來，人类一向不需知 道自己的长处在哪里。一个人的地位与职业，出生时便已 决定：农夫之子长大还是农夫、工匠之女长大嫁作工匠之 妻。但在今天，人类有了选择，因此我们必须知己所长， 才能知所归属。 发现长处的唯一方法，是利用回馈分析法（feedback analysis）每当做出重大决策或采取重要行动时，事先写 下你所预期的结果。九至十二个月以後，再以实际成果与 当初的预期相互比较。自己运用这个方法，每次都会有意 外的收获。 发现长处（A） 这个简单的方法能在短时间之内（大约两三 年），显示出你的长处何在，也能显示出，由於 你所做或未做的哪些事情，使你的长处无法充分 发挥。它会显示你的弱点何

3、在，也会显示你在哪 些地方毫无表现的实力可言。 发现长处（B） 运用回馈分析法，有几项行动上的启示。第一， 专注於你的长处，让长处带来成果。第二，加强 你的长处，根据回馈分析来改善能力或获得新能 力。第三，找出任何由於知识上的傲慢而造成的 严重无知，然後设法克服。许多学有专精的人， 对於其他领域的知识往往嗤之以鼻。例如，第一 流的工程师常以人际事务的门外汉自居，并且沾 沾自喜。相对地，人力资源工作者则经常以不懂 基础会计学或量化统计法而自傲。事实上，为了 某种无知而窃喜，是一种自欺。为了充分发挥长 处，你应该设法去获得必要的能力与知识。 发现长处（C） 另外一个重点，是要改正不良习惯：任何会妨

4、 碍绩效表现的习惯做法。这个习惯可以透过回馈 分析法来发现。例如，企划人员可能发现，他的 伟大企划所以会失败，是由於没有落实执行。许 多绝顶聪明的人都以为，光靠想法就能移山填海， 事实上，移山要靠推土机，而想法要用来指导推 土机工作。企划人员必须了解，企划完成并不表 示工作大功告成，他必须去找别人来实行、向别 人解释计划，还要视情况做调整，最後再决定计 划何时告一段落。 发现长处（D） 这种将预期与结果相互比较的做法，还有另一 个好处，就是显示出哪些是你不该做的事。在许 多领域上，我们往往毫无才干或能力，就连勉强 达到及格边缘的机会都很少，所以应该避免这些 领域上的工作与任务。 发现长处（E）

5、 对於无能为力的领域，就不必再徒耗心力，试 图改进。须知，从无能为力进步到中庸程 度所需耗费的精力，远远超过从一流表现 进步至卓越境界所需的功夫。 如同长处一样，每个人都有各自的表现方法。 这是个性的问题。一个人的个性早在他开始工作 之前，便已形成。因而一个人在工作上如何表现， 早已既定。表现的方法可以略加调整，但是不太 可能彻底改变。 如何表现（A） 要判断一个人如何表现，通常取决於几种常 见的个性特质。首先，要知道自己究竟属于阅读 者，还是倾听者。很少人知道，人在个性特质上 有阅读者与倾听者的分别，晓得自己属于哪一种 的人更少。这种无知，常会带来严重的後果。 如何表现（B） 举例而言。二次

6、大战期间，艾森豪菲尔担任欧 洲联军总司令时，一直是媒体宠儿。他的记者会 以独特的风格著称：艾森豪菲尔对於记者所问的 问题，永远展现掌握全局的威力。无论是情况的 描述，或者政策的解释，他都能够用两三句漂亮 优雅的回答交代。可是十年之後，当初那些崇拜 不已的记者对於艾森豪菲尔总统，却只剩下满腹 怨言：他的回答总是不得要领，而且常在不相干 的主题上喋喋不休。记者经常嘲笑艾森豪菲尔， 说他用破碎而不合文法的回答，屠杀了英语。 如何表现（C） 艾森豪菲尔显然不明白，他是阅读者而非倾听 者。当他做联军总司令时，幕僚会在记者会前半 个小时，把记者的所有问题以书面写好，交给他 过目，所以他能够掌握全局。但是艾

7、森豪之前的 两任美国总统罗斯福与杜鲁门，都是倾听者。这 两人深知自己的倾听者特性，所以喜欢现场自由 发挥的记者会。艾森豪菲尔当选总统之後，或许 认为应该萧规曹随，结果，他根本听不懂记者在 问什么。 阅读者很难成为优秀的倾听者，反之亦然。勉 强的结果，往往会步上艾森豪菲尔的命运，无法 有所表现。 如何表现（D） 想要了解自己如何表现，第二个重点是要掌握 自己的学习方法。许多一流作家的在学习成绩都 很差，上学对他们而言，有如苦刑折磨。他们与 其他学生的差别在於，作家通常无法藉由倾听与 阅读来学习。他们要从写作中学习，偏偏学校不 允许，成绩自然不好。 世界各地的学校基本上都假设，学习只有一种 方法，

8、而每个人都要用同样的方法学习。对於以 不同方法学习的人来说，被迫接受这种统一教学， 无异是煎熬。 如何学习（A） 学习的方法很多。有的人像英国首相邱吉尔 一样，用写作来学习。有的人以大量抄写来学习， 例如贝多芬，他留下了大量的笔记，可是他说自 己作曲时从来不看这些手稿。曾有人问他目的何 在，他回答：如果不立即写下灵感，我马上就 会忘记。一旦把它写在笔记本里面，我再也不会 忘记，也永远不必再看一遍。 如何学习（B） 有些人利用实际操作来学习，还有的人则是以 自言自语的方式来学习。我认识的一位企业负责 人，就是这种用说话来学习的人。他每个礼拜固 定召集所有高级主管到他的办公室，对著他们讲 上两三个

9、钟头的话。通常他会拿政策性的议题开 讲，每个议题都要以三种不同的角度来讨论。他 很少询问其他人的意见，只需要有听众听他讲话， 这是他学习的方式。用讲话来学习，其实并非罕 见，优秀的法庭辩护律师与医疗诊断专家都用这 种方法来学习。 如何学习（C） 掌握自知之明的所有要点当中，了解自己如 何学习，可算是最简单的一点。例如，每次问人： 你如何学习？对方多半已经知道答案。但是 再问：你有没有根据自己的学习方式来学习？ 很少人的回答是肯定的。根据自己擅长的学习方 式来学习，正是一个人日後有所表现的关键，不 能这样学习的人，注定成绩平庸。 如何学习（D） 光是自问我如何表现？我如何学习？还不够。为了 有效

10、管理自我，接下来还要再自问的是：我适合与人共事， 还是一个人单打独斗？如果你与别人共事顺利，那么你必 须再问：在什么关系下共事？ 有些人最适合担任部属。二次大战美国陆军英雄巴顿将 军，便是一例。巴顿当时是美国陆军团长，但是当他被拔擢 成为独立指挥官时，美军总司令马歇尔将军（堪称美国历史 上最知人善用者）曾有这样的观察：巴顿是美国陆军有史 以来最好的部属，但他却会成为最差的指挥官。 有些人适合担任团队成员，有些人适合单打独斗。有些 人具有担任教练与辅导者的天生才能，有些人则根本无法辅 导他人。 如何学习（E） 另一个同样重要的问题：我究竟是以决策者，或是顾 问者的角色，产生多少绩效？许多人担任顾

11、问的角色得心 应手，却无法承受做决策的负担与压力。相对地，也有许多 人需要顾问来协助他们思考，然後才能做出决策，勇敢自信 地付诸行动。 这也解释了为什么组织中，排行第二的人一旦接管第一 的位置，往往走上失败的命运。第一的位置需要的角色是决 策者。强势决策者习惯挑选亲信担任第二顺位职务，这个人 扮演顾问的角色很杰出，但是做老大就不行了。尽管他很清 楚要做什么决策，他就是无法承担实际决定的责任。 做顾问而不要强做决策者（A） 其他必须自问的重要问题还包括：我适合大机构 还是小组织？我面临压力时表现依旧良好，还是我需 要结构分明而稳定的环境？只有极少数人能够处身於 任何一种环境，优游自得。 切莫忘记

12、：不要试图改变你自己，因为成功的机 会很小。相反地，你应该努力改善你的表现方式。还 有，也不要去尝试自己无法表现，或者只能勉强表现 的工作。 做顾问而不要强做决策者（B） 为了要管理自己，你终究要自问：我的价值观 是什么？ 组织的价值系统如果与个人系统不相容，这个人 注定遭遇挫折与失败。以一个成功的人力资源主管为 例。她在原來公司被兼并之後，转任新公司，工作之 一就是物色重要职位的人选。她向来主张，公司应该 先从内部拔擢，确定没有适合人选後，再向外界招聘。 但是新公司坚持先由外界找起，以便带来新血。两方 产生了基本性的不相容：无关政策，而是价值。 价值系统的相容（A） 对於组织与员工的关系、组

13、织栽培员工的责任， 以及员工对企业的贡献等问题，两方看法歧异。经过 几年的挫折打机，她终于辞职离去。 同样的问题，也可能发生在一家药厂。医药研发 的方向，究竟要选择持续渐进的小型改良，还是偶然、 昂贵而高风险的产品突破，基本上并不是经济问题， 而是两种价值系统之间的冲突：一方认为药厂的贡献 在於帮助医生行医，另一方则以从事科学发现作为贡 献的重点。 价值系统的相容（B） 企业经营应该追求短期成效，或是长期发展，同 样是价值观的问题。财务分析师一向认为两者可以兼 顾。是否如此，成功的企业家最清楚。当然，企业必 须创造短期成效。但在任何涉及短期成效与长期发展 之间的冲突上，企业必须决定它的优先顺序

14、。 价值系统的相容（C） 组织与人一样，都有价值观。为了在组织中效力， 个人价值观必须与组织价值观相容：不必完全一样， 却必须近似至足以共存。 还有一点，一个人的长期与他的表现方法之间， 鲜少出现冲突，但是，一个人的长处与他的价值观之 间，有时却会出现冲突：一个人最擅长的事情，可能 不见容於他的价值系统。如此一来，他的工作也许便 不值得投入毕生精力。 价值系统的相容（D） 只有极少人早早就知道自己的归属。数学家、音 乐家与厨师也许早在四、五岁的时候，就知道自己的 未来事业是什么；医生也许在十几岁就决定要做医生。 但是大多人往往已经二十好几，却还不晓得自己应该 何去何从。这个年纪的人，至少先要能

15、够回答以下三 个问题：我的长处是什么？我如何表现？我的价值观 是什么？然後才能决定他们的归属。 定位自己（A） 再不然，他们至少也要能够决定，自己不该归属 的工作领域是什么。比方，知道自己无法在大型组织 之内表现的人，或者是知道自己并非决策者的人，就 不应该再考虑这些选择。 成功的事业，不是靠规划得来的。当一个人充分 了解自己的长处、工作方法和价值观，做好准备来掌 握机会时，事业自然开始发展。知道何去何从的人， 即使资质平庸，也能够脱胎换骨，有杰出表现。 定位自己（B） 自古以来，大多数的人从不自问：我应该贡献什 么？自然会有人告诉他们要做什么贡献。甚至到了一 九五與六年代，通称为组织人的知识

16、工作者， 仍旧仰赖公司的人事部门，来规划他们的事业生涯。 直到六年代末期，年轻男女开始自问：我想要 做什么？当时的声音是做自己的事。但是，这个 解答有如组织人的旧习一样充满错误：只做自己的事 就可以既有贡献，又能自我实现的成功人士，大概没 几个。 应该贡献什么（A） 你必须学习问自己一个新问题：我的贡献应该是 什么？回答这个问题，要看三个重点：第一，现况的 需求是什么？第二，衡量我的长处、工作方法与价值 观之後，我如何能够为这些需求做出最大的贡献？第 三，必须获得什么效果，才能真正发挥影想力？ 应该贡献什么（B） 以一位新上任的医院院长实际经历为例。这是一 家素久负盛名的大型医院，但是三十年来

17、來，声誉渐 走下坡。新院长於是决定，他的贡献是要在两年之内， 让医院在某项重要领域上，建立起卓越的标准。他选 定院内庞大散漫的急诊室为目标，规定每个送进来的 病人必须在六十秒之内，受到合格护士的照顾。十二 个月内，这家医院的急诊室就成为全美国各医院的模 范生，医院也在两年之内脱胎换骨，成功转型。 应该贡献什么（C） 从上个例子可以看出，前瞻的时间不可能拉得太 远。合理而详细的计划，为期通常不会超过一年半的 时间。因此，接下来要再问：我要从哪里开始、如何 在未来一年半之内，获得发挥影想力的成效？ 应该贡献什么（D） 你的回答必须考虑几个因素：第一，成效必须是难 以简单达成的，也就是拉高企图（st

18、retching）。 另方面，成效也必须是能力可及的，设定遥不可及的目 标，并非拉高企图，而是凸显愚蠢。第二，成效应该有 其意义，能够发挥影想力。第三，成效应该是明显可见， 而且可以衡量的。综合以上考虑，就能发展出行动的计 划来：做什么、从何做起、如何开始，以及目标与期限。 应该贡献什么（E） 除了少数伟大的艺术家、科学家与运动家，鲜有人 以独自工作的方式获得成效。无论组织成员或自由工作 者，大多数人都与他人共事。因此，管理自己的必要条 件之一，就是要为你的关系负责。关系的责任，可从两 个部份来看。 为关系负责（A） 第一部份，先要认识，他人都是与你一样的个体， 所以你必须了解共事者的长处、表

19、现方式与价值观。听 起来很容易，然而认真听进去的人却很少。举个常见的 例子，某人在第一个职位上习惯写报告，因为当时上司 是个阅读者，换成倾听者型的上司以後，此人继续写报 告，报告不受青昧，上司渐渐觉得这个人愚笨无能又懒 惰，注定此人失败厄运。假如这个人认真研究新上司， 分析新上司的表现方式，这样的悲剧本可避免。 为关系负责（B） 你的上司既不是组织的职衔，也不是所谓的功能。 他们也是人，同样有权利按照最适合他们的方式工作。 凡与他们共事的人，应该观察和了解他们的工作方法， 然後调整自己来让上司更有效地工作。这正是管理上 司的秘诀所在。同样的方法，也可以应用在所有的工 作同事上。 为关系负责（C

20、） 第二部份，是要负起沟通的责任。跟所有的顾问一 样，每回我为组织担任顾问，最先听到的问题都是个性 上的冲突。这些冲突所以发生，都是因为不了解别人在 做什么、如何工作、专注於什么贡献、期待什么成效。 而不了解的原因，则是由於大家从来不闻不问。 为关系负责（D） 中世纪时期，住在同一个地区的人从事同一种行业， 种植同样的农作物，从来不需过问别人在做些什么。今 天，大部份的人都与他人共同工作，分担不同职务与责 任。例如，有一个出身业务的行销副总裁，他熟悉销售 工作，但是对於定价、广告、包装等从来没做过的工作， 他可能一窍不通。所以负责这些工作的人，必须让这位 副总裁了解他们的工作内容、工作理由、工

21、作方法，以 及预期目标。 管理自己的下半生（A） 副总裁对这些高级知识专员的工作不了解，错并不 在他，而在这些人本身，因为他们没有做到教育副总裁 的责任。相对地，这位副总裁的责任，就是要让所有的 共事者了解他对行销的看法：他的目标、他的工作方法、 他对自己与对其他人的期待表现。 知识工作者应该向每一位共事者，包括部属、上司、 同僚或组员在内，提出像这样的询问。今天的组织，建 立的基础不再是权力，而是信赖。人与人之间的互信不 必表示互相的喜爱，而是代表互相的了解。因此，为关 系负责，绝对有其必要。 管理自己的下半生（B） 当工作代表着人力的劳动时，一个人根本无须担心 他的下半生，继续劳动便是。幸

22、运撑过四十年工厂或铁 路劳苦岁月的人，便可以无所事事度过余生。然而在今 天，大部份的工作都是知识工作，知识工作者做了四十 年的工作以後，并不会真的毕业，却会心生厌烦。 管理自己的下半生（C） 企业主管频传中年危机，原因多半都是厌烦。多数 主管活到了四十五岁，早已攀上事业生涯的高峰。二十 年来的反覆磨练，让他们在工作上驾轻就熟，但是同样 的工作已不能再让他们学习、贡献、获得挑战或满足， 而眼前却还有二十几年的老路要走。所以，重视自我管 理的人，会逐渐走上开创第二事业之路。 管理自己的下半生（D） 发展第二事业的方法有三种。 第一种是实际去开创一个新事业。最简单的做法就 是跳槽。例如，大型企业某个

23、事业部的财务人员离职去 担任中型企业的财务经理。也有愈来愈多人选择转换跑 道，例如企业主管转任政府公职，或者，做了二十年的 中层经理放弃原有事业去念法律，成为小镇律师。 管理自己的下半生（E） 第二种规划下半生的方法，是发展平行的工作。有 许多经营原来事业相当成功的人，以全职、兼职或顾问 等方式，继续留在本行，同时另外兼任一份平行的工作， 通常是为某个非营利性机构，每周工作若干小时。例如， 负责教会管理工作，或者担任本地女童军协会会长。他 们也可能经营某个受虐妇女收容中心，或在图书馆担任 童书管理员，担任学校董事等等。 管理自己的下半生（F） 第三种方法，就是所谓的社会创业（social ntrepreneurs）。这些人人同样把原本事业经营得非 常成功，也热爱现有工作，但是工作不再带来挑战，所以 他们虽然继续从事原有工作，投入的时间却愈来愈少。另 一方面，他们再创事业，例如某人，他一手创立的电视公 司，多年来经营得非常成功，後来他创立了一个同样很成 功的非营利性机构，如今他又要另外成立一个机构，专门 指导社会创业家，如何在经营原有事业之外，同时管理自 己的非营利性组织。 管理自己的下半生（G） 能够管理自己下半生的人，也许仍然只有少数。大多数 的人可能还是选择届满