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文档简介

1、1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式,业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。建设工程项目管理规范中,把项目管理规范分成两个类型:“项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件”。1Z201051项目管理规划的内容 一、建设工程项目管理规划的内容建设工程项目管理规划一般包括如下内容:1项目概述; 2项目的目标分析和论证; 3项目管理的组织;4项目采购和合同结构分析;5投资控制的方法和手

2、段;6进度控制的方法和手段;7质量控制的方法和手段; 8安全健康与环境管理的策略;9信息管理的方法和手段;10技术路线和关键技术的分析;11设计过程的管理;12施工过程的管理;13价值工程的应用;14风险管理的策略等。 建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。二、建设工程项目管理规范(GBT503262006)对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定 (一)项目管理规划大纲的内容(二)项目管理实施规划的内容为充分发挥价值工程对工程建设增值的作用,在编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划时应重视价值工程的应用。“价值工程是通过各相关领域的协作,对所研究对象的功能与费用进行系统

3、分析,不断创新,旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术”,其中价值是研究对象的功能与费用(成本)的比值,即:VFC式中V价值; F功能; C费用。建设项目价值不高有很多原因,如: 工程进度要求过分紧迫; 设计人员习惯性思维的影响; 设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺; 材料、设备、设计和施工的标准和规范过时; 设计人员、业主方及项目的各参与方知识更新不够,对新技术不了解; 思想保守等。1Z201052项目管理规划的编制方法建设工程项目管理规范(GBT503262006)规定: “项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”;“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。建

4、设工程项目管理规范(GBT503262008)对项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制依据和编制工作程序作了如下规定。一、项目管理规划大纲的编制 (一)项目管理规划大纲的编制依据“项目管理规划大纲可依据下列资料编制: 1可行性研究报告;2设计文件、标准、规范与有关规定; 3招标文件及有关合同文件;4相关市场信息与环境信息。(二)项目管理实施规划的编制工作程序二、项目管理实施规划的编制 (一)编制依据(二)编制程序1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法1Z201061施工组织设计的内容 一、施工组织设计的基本内容1工程概况(1)本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付

5、使用的条件、合同条件;(2)本地区地形、地质、水文和气象情况;(3)施工力量,劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况;(4)施工环境及施工条件等。2施工部署及施工方案(1)根据工程情况,结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件,全面部署施工任务,合理安排施工顺序,确定主要工程的施工方案;(2)对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析,通过技术经济评价,选择最佳方案。3施工进度计划(1)施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排,采用计划的形式,使工期、成本、资源等方面,通过计算和调整达到优化配置,符合项目目标的要求;(2)使工序有序地进行,使工期、成本、资源等通过优化调整达

6、到既定目标,在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。4施工平面图施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投人的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场,使整个现场能有组织地进行文明施工。 5主要技术经济指标技术经济指标用以衡量组织施工的水平,它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。二、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同,可分为:(1)施工组织总设计; (2)单位工程施工组织设计;(3)分部(分项)工程施工组织设计(或称分部(分项)工程作业设

7、计)。()施工组织,总设计的内容施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象(如一个工厂、一个机场、一个道路工程(包括桥梁)、一个居住小区等)而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署,是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容如下:1建设项目的工程概况;2施工部署及其核心工程的施工方案; 3全场性施工准备工作计划;4施工总进度计划;5各项资源需求量计划;6全场性施工总平面图设计;7主要技术经济指标(二)单位工程施工组织设计的内容单位工程施工组织设计是以单位工程(如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等)为对象编制的,在施工组织总设计的指导下,由直接组织施工的单位根据施工图设计

8、进行编制,用以直接指导单位工程的施工活动,是施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同,其编制内容的深度和广度也有所不同。对于简单的工程,一般只编制施工方案,并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的主要内容如下:1工程概况及施工特点分析; 2施工方案的选择; 3单位工程施工准备工作计划;4单位工程施工进度计划;5各项资源需求量计划; 6单位工程施工总平面图设计;7技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;8主要技术经济指标(工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等)。(三)分部(分项)工程施工组织设计

9、的内容分部(分项)工程施工组织设计(也称为分部(分项)工程作业设计,或称分部(分项)工程施工设计)是针对某些特别重要的、技术复杂的,或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程,如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的,其内容具体、详细,可操作性强,是直接指导分部(分项)工程施工的依据。分部(分项)工程施工组织设计的主要内容如下: 1工程概况及施工特点分析; 2施工方法和施工机械的选择;3分部(分项)工程的施工准备工作计划; 4分部(分项)工程的施工进度计划;5各项资源需求量计划; 6技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;7作业区施工平面布置图

10、设计。1Z101062施工组织设计的编制方法一、施工组织设计的编制原则在编制施工组织设计时,宜考虑以下原则:1重视工程的组织对施工的作用;2提高施工的工业化程度; 3重视管理创新和技术创新;4重视工程施工的目标控制;5积极采用国内外先进的施工技术;6充分利用时间和空间,合理安排施工顺序,提高施工的连续性和均衡性;7合理部署施工现场,实现文明施工。二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据()施工组织总设计的编制依据主要包括:1计划文件;2设计文件; 3合同文件; 4建设地区基础资料; 5有关的标准、规范和法律;6类似建设工程项目的资料和经验。(二)单位工程施工组织设计的编制依据主要包括

11、:1建设单位的意图和要求,如工期、质量、预算要求等;2工程的施工图纸及标准图;3施工总组织设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求; 4资源配置情况;5建筑环境、场地条件及地质、气象资料,如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等;6有关的标准、规范和法律;7有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。三、施工组织总设计的编制程序施工组织总设计的编制通常采用如下程序:1收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸,进行项目特点和施工条件的调查研究;2计算主要工种工程的工程量;3确定施工的总体部署;4拟订施工方案;5编制施工总进度计划; 6编制资源需求量计划; 7编制施工准备正作计划;8施

12、工总平面图设计;9计算主要技术经济指标。应该指出,以上顺序中有些顺序必须这样,不可逆转,如:(1)拟订施工方案后才可编制施工,洼进度计划(因为进度的安排取决于施工的方案);(2)编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求)。但是在以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定,如确定施工的总体部署和拟订施工方案,两者有紧密的联系,往往可以交叉进行。单位工程施工组织设计的编制程序与施工组织总设计的编制程序非常类似,此不赘述。1Z201070 建设工程项目目标的动态控制1Z201071项目目标的动态控制方法 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、

13、动态控制工作程序项目目标动态控制的工作程序如下1项目目标动态控制的准备工作:将对项目的目标(如投资/成本、进度和质量目标)进行分解,以确定用于目标控制的计划值(如投资/成本、进度和质量标准等)。2在项目实施过程中(如设计过程中、招投标过程中和施工过程(1)收集项目目标的实际值,如实际投资成本、实际施工进度和施工的质量状况等;(2)定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较;(3)通过项目目标的计划值和实际值的比较,如有偏差,则采取纠偏措施进行纠偏。3如有必要(即原定的项目目标不合理,或原定的项目目标无法实现),进行项目目标的调整,目标调整后控制过程再回到上述的第一步。二、项目目标

14、动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠偏措施主要包括:1组织措施,分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等; 2管理措施(包括合同措施),分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等;3经济措施,分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如落实加快工程施工进度所需的资金等;4技术措施,分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整设计、改进施工方法和改变施工机

15、具等。当项目目标失控时,人们往往首先思考的是采取什么技术措施,而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是:组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。 三、项目目标的动态控制和主动控制项目目标动态控制的核心是,在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生,还应重视事前的主动控制,即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素,并针对这些影响因素采取有效的预防措施1Z201072动态控制方法在进度控制中的应用运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下:1施工进度目标的逐层分解2在

16、施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制(1)按照进度控制的要求,收集施工进度实际值。(2)定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。(3)通过施工进度计划值和实际值的比较,如发现进度的偏差,则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。3调整施工进度目标如有必要(即发现原定的施工进度目标不合理,或原定的施工进度目标无法实现等),则调整施工进度目标。1Z201073动态控制方法在投资控制中的应用(与上同,略讲)()目标分解(二)进行动态跟踪和控制 (三)调整目标1Z201080 施工企业项目经理1Z201081项目经理的工作性质2003年2月27日国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理

17、方式的决定(国发20035号)规定:“取消建筑施工企业项目经理资质核准,由注册建造师代替,并设立过渡期”。建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年,即从国发20035号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期内,凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员,经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后,大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任;但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理,由企业自主决定。在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、

18、工期的重要岗位。建筑施工企业项目经理(以下简称项目经理),是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称,而项目经理是一个工作岗位的名称,应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求,但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定。在国际上,建造师的执业范围相当宽,可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。在国际上,施工企业项目经理的地位和作用,以及其特征如下:(1)项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的

19、负责人(领导人),但它并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人,因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大;(2)他的任务仅限于主持项目管理工作,其主要任务是项目目标的控制和组织协调;(3)在有些文献申明确界定,项目经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位;(4)他是一个组织系统中的管理者,至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限,则由其上级确定。1Z201082项目经理的任务项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面,其在项目管理方面的主要任务是: (1)施工安全管理;(2)施工成本控制; (3)施工进度控制;(4)施工质量控制;(5

20、)工程合同管理; (6)工程信息管理;(7)工程组织与协调等。 1Z201083 项目经理的责任一、项目管理目标责任书(参考建设工程项目管理规范GBT 303262006)项目管理目标责任书应在项目实施之前,由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料(在该规范中“项目管理组织是指实施或参与项目管理,且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织,简称为组织”):(1)项目合同文件;(2)组织的管理制度; (3)项目管理规划大纲; (4)组织的经营方针和目标。项目管理目标责任书可包括

21、下列内容: (1)项目管理实施目标;(2)组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配;(3)项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求; (4)项目需用的资源的提供方式和核算办法;(5)法定代表人向项目经理委托的特殊事项; (6)项目经理部应承担的风险;(7)项目管理目标的评价原则、内容和方法; (8)对项目经理部奖励的依据、标准和办法;(9)项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。二、项目经理的职责(参考建设工程项目管理规范GBT 503262006)项目经理应履行下列职责:(1)项目管理目标责任书规定的职责;(2)主持编制项目管理实施规划,并对项目目标进行系统管理;(3)对资源进行动

22、态管理;(4)建立各种专业管理体系,并组织实施; (5)进行授权范围内的利益分配;(6)收集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收; (7)接受审计,处理项目经理部解体的善后工作;(8)协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。三、项目经理的权限(参考建设工程项目管理规范GBT 503262006)项目经理应具有下列权限:(1)参与项目招标、投标和合同签订;(2)参与组建项目经理部;(3)主持项目经理部工作;(4)决定授权范围内的项目资金的投人和使用; (5)制定内部计酬办法;(6)参与选择并使用具有相应资质的分包人; (7)参与选择物资供应单位;(8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部

23、关系;(9)法定代表人授予的其他权力。项目经理应承担施工安全和质量的责任,要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理,对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理,必须依法予以严肃处理。项目经理对施工承担全面管理的责任:工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位,对工程项目施工负有全面管理的责任。在国际上,由于项目经理是施工企业内的一个工作岗位,项目经理的责任则由企业领导根据企业管理的体制和机制,以及根据项目的具体情况而定。项目经理由于主观原因,或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其

24、法律责任,企业将追究的主要是其经济责任。但是,如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失,企业也有可能追究其法律责任。1Z201084 项目各参与方之间的沟通在企业管理学中,认为沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化,完成企业管理根本目标的主要方式和工具。而企业精神与企业文化的培养与塑造,其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通,是管理沟通的最高形式和内容。沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂。沟通管理更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。一、沟通过程的要素沟通过程包括五个要素,即:沟通主体,沟通客体,沟通介体、沟通环境和沟通渠道二、沟通过程的分析三、沟通能力沟通有两个要素,思维和表达,沟通也有两

25、个层面,思维的交流和语言的交流。四、沟通障碍沟通障碍包括如下两种形式:组织中的沟通障碍和个人的沟通障碍1Z201085 施工企业人力资源管理的任务一、资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵1资源管理资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。2项目资源管理项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。3在一般的意义上,人力资源管理的工作步骤包括: 编制人力资源规划; 通过招聘增补员工; 通过解聘减少员工; 进行人员甄选,经过以上四个步骤,可以确定和选聘到有能力的员工; 员工的定向; 员工的培训; 形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干

26、的员工; 员工的绩效考评; 员工的业务提高和发展。4项目人力资源管理项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性,在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制,以实现项目目标。二、项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核的内涵1Z201090 风险管理 1Z201091项目的风险类型一、风险、风险量和风险等级的内涵1风险指的是损失的不确定性,对建设工程项目管理而言,风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。 2风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率

27、都很大,则其风险量就很大,如图12201091中的风险区A。若某事件经过风险评估,它处于风险区A,则应采取措施,降低其概率,即使它移位至风险区B;或采取措施降低其损失量,即使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施,使其移位至风险区D。图12201091事件风险量的区域3风险等级 在建设工程项目管理规范(GBT 503262006)的条文说明中所列风险等级评估如表12201091所示。可能性 轻度损失 中度损失 重大损失 很大 3 4 5 中等 2 3 4 极小 1 2 3按表12201091的风险等级划分,图12201091中的各风险区的风险等级如下: 风险区A5等风险; 风险区B3

28、等风险; 风险区C3等风险; 风险区D1等风险。二、建设工程项目的风险类型 业主方和其他项目参与方都应建立风险管理体系,明确各层管理人员的相应管理责任,以减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。建设工程项目的风险有如下几种类型。1组织风险,重点看以下三个 业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力;(重点 ) 设计人员和监理工程师的能力;(重点) 承包方管理人员和一般技工的能力;(重点)2经济与管理风险,重点看以下几个: 工程资金供应的条件; 合同风险; 现场与公用防火设施的可用性及其数量; 事故防范措施和计划; 人身安全控制计划; 信息安全控制计划等。3工程环境风险,如: 自

29、然灾害; 岩土地质条件和水文地质条件; 气象条件; 引起火灾和爆炸的因素等。4技术风险,如: 工程勘测资料和有关文件; 工程设计文件; 工程施工方案; 工程物资; 工程机械等。1Z201092项目风险管理的工作流程一、风险管理风险管理是为了达到一个组织的既定目标,而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程,其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。二、项目风险管理的工作流程风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。1项目风险识别项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些

30、风险,其工作程序包括:(1) 收集与项目风险有关的信息;(2) 确定风险因素;(3) 编制项目风险识别报告。2项目风险评估项目风险评估包括以下工作:(1) 利用已有数据资料(主要是类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率;(2)分析各种风险的损失量,包括可能发生的工期损失、费用损失,以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响;(3) 根据各种风险发生的概率和损失量,确定各种风险的风险量和风险等级。3项目风险响应常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险,向保险公司投保是风险转移的一种措施。项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风

31、险响应。项目风险对策应形成风险管理计划,它包括:(1)风险管理目标;(2)风险管理范围;(3)可使用的风险管理方法、工具以及数据来源;(4) 风险分类和风险排序要求;(5)风险管理的职责和权限;(6)风险跟踪的要求;(7) 相应的资源预算。4项目风险控制在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息,预测可能发生的风险,对其进行监控并提出预警。1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z201101监理的工作性质工程监理单位是建筑市场的主体之一,建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管

32、理的范畴。综上所述,建设工程监理的工作性质有如下几个特点。1服务性,工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动,它提供的不是工程任务的承包,而是服务,工程监理机构将尽一切努力进行项目的目标控制,但它不可能保证项目的目标一定实现,它也不可能承担由于不是它的缘故而导致项目目标的失控。2科学性,工程监理机构拥有从事工程监理工作的专业人士监理工程师,它将应用所掌握的工程监理科学的思想、组织、方法和手段从事工程监理活动。3独立性,指的是不依附性,它在组织上和经济上不能依附于监理工作的对象(如承包商、材料和设备的供货商等),否则它就不可能自主地履行其义务。4公平性,工程监理机构受业主的委托进行工程建设

33、的监理活动,当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时,工程监理机构应以事实为依据,以法律和有关合同为准绳,在维护业主的合法权益时,不损害承包商的合法权益,这体现了建设工程监理的公平性。 建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同,对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实施监督。 一、建设工程质量管理条例中的有关规定 1“工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同,代表建设单位对施工质量实施监理,并对施工质量承担监理责任”(引自第三十六条)。 2“工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进

34、驻施工现场。未经监理工程师签字,建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装,施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收”(引自第三十七条)。3“监理工程师应当按照工程监理规范的要求,采取旁站、巡视和平行检验等形式,对建设工程实施监理”(引自第三十八条)。二、在建设工程安全生产管理条例中的有关规定 “工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中,发现存在安全事故隐患的,应当要求施工单位整改;情况严重的,应当要求施工单位暂时停止施工,并及时报告建设单位。施工单位拒不

35、整改或者不停止施工的,工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理,并对建设工程安全生产承担监理责任”(引自第十四条)。三、在建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务(参考建设工程监理规范)(一)设计阶段建设监理工作的主要任务(二)施工招标阶段建设监理工作的主要任务 (三)材料和设备采购供应的建设监理工作的主要任务 (四)施工准备阶段建设监理工作的主要任务(五)工程施工阶段建设监理工作的主要任务1施工阶段的质量控制2施工阶段的进度控制3施工阶段的投资控制4施工阶段的安全生产管理(六)施工验收阶段建设监理工作的主要任务

36、1督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料,受理单位工程竣工验收报告,并提出意见;2根据施工单位的竣工报告,提出工程质量检验报告; 3组织工程预验收,参加业主组织的竣工验收。 (七)施工合同管理方面的工作1拟订合同结构和合同管理制度,包括合同草案的拟订、会签、协商、修改、审批、签署和保管等工作制度及流程;2协助业主拟订工程的各类合同条款,并参与各类合同的商谈;3合同执行情况的分析和跟踪管理;4协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。1Z201103监理的工作方法一、 工程建设监理的工作程序:1组成监理机构2编制工程建设监理规划;3实施监理服务4组织工程竣工预验收5参与工程竣工验收6

37、建设监理业务完成后,向项目法人提交工程建设监理档案资料。二、工程建设监理规划(参考建设监理规范GB 503192000)工程建设监理规划的编制应针对项目的实际情况,明确项目监理机构的工作目标,确定具体的监理工作制度、程序、方法和措施,并应具有可操作性。工程建设监理规划的程序和依据应符合下列规定:1工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制,完成后必须经监理单位技术负责人审核批准,并应在召开第一次工地会议前报送业主;2应由总监理工程师主持,专业监理工程师参加编制;3编制工程建设监理规划的依据: 建设工程的相关法律、法规及项目审批文件; 与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资

38、料; 监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。工程建设监理规划一般包括以下内容:1建设工程概况;2监理工作范围;3监理工作内容;4监理工作目标;5监理工作依据;6项目监理机构的组织形式; 7项目监理机构的人员配备计划;8项目监理机构的人员岗位职责;9监理工作程序;10监理工作方法及措施;11监理工作制度;12监理设施。三、工程建设监理实施细则(参考建设监理规范GB 503192000)对中型及中型以上或专业性较强的工程项目,项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。它应符合工程建设监理规划的要求,并应结合工程项目的专业特点,做到详细具体,并具有可操作性。在监理工作实施过程中,工程建

39、设监理实施细则应根据实际情况进行补充、修改和完善。工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定:1 工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成,并必须经总监理工程师批准;2工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制;3编制工程建设监理实施细则的依据如下: 已批准的工程建设监理规划; 相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料; 施工组织设计。工程建设监理实施细则应包括下列内容:1专业工程的特点;2监理工作的流程;3监理工作的控制要点及目标值;4监理工作的方法和措施。 1Z202000施工成本控制1Z202010施工成本管理的任务与措施施工成本是指在建设工程项目的施工过

40、程中所发生的全部生产费用的总和,包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用,周转材料的摊销费或租赁费等,施工机械的使用费或租赁费等,支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等,以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出,其是可以直接计人工程对象的费用,包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出,是非直接用于也无法直接计人工程对象,但为进行工程施工所必须发生的费用,包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

41、根据建筑产品成本运行规律,成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部。组织管理层的成本管理除生产成本以外,还包括经营管理费用;项目管理层应对生产成本进行管理。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程,体现效益中心的管理职能;项目管理层则着眼于执行组织确定的施工成本管理目标,发挥现场生产成本控制中心的管理职能。一、施工成本管理的任务施工成本管理的任务主要包括:(1)施工成本预测;(2)施工成本计划;(3)施工成本控制;(4)施工成本核算;(5)施工成本分析;(6)施工成本考核。考概念和特点(一)施工成本预测施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况,运用一定的专门方法,对未来的成本水平及

42、其可能发展趋势做出科学的估计,其是在工程施工以前对成本进行的估算。通过成本预测,可以在满足项目业主和本企业要求的前提下,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节,加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。因此,施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本预测,通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析,比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本(单位成本),预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度,预测出工程的单位成本或总成本。(二)施工成本计划施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低

43、成本所采取的主要措施和规划的书面方案,它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础,它是该项目降低成本的指导文件,是设立目标成本的依据。可以说,成本计划是目标成本的一种形式。施工成本计划应满足以下要求:(1)合同规定的项目质量和工期要求;(2)组织对施工成本管理目标的要求;(3)以经济合理的项目实施方案为基础的要求;(4)有关定额及市场价格的要求。施工成本计划的具体内容如下:1编制说明指对工程的范围、投标竞争过程及合同条件、承包人对项目经理提出的责任成本目标、施工成本计划编制的指导思想和依据等的具体说明。2施工成本计划的指标施工成本计划的指标应经过科学的分析预测确定,可以采用对比法

44、、因素分析法等进行测定。施工成本计划一般情况下有以下三类指标:(1)成本计划的数量指标,如:按子项汇总的工程项目计划总成本指标;按分部汇总的各单位工程(或子项目)计划成本指标;按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标。(2)成本计划的质量指标,如施工项目总成本降低率,可采用:设计预算成本计划降低率设计预算总成本计划降低额设计预算总成本责任目标成本计划降低率责任目标总成本计划降低额责任目标总成本(3)成本计划的效益指标,如工程项目成本降低额:设计预算成本计划降低额设计预算总成本一计划总成本责任目标成本计划降低额责任目标总成本一计划总成本3按工程量清单列出的单位工程计划成本汇总表单位工程计划

45、成本汇总表表2Z102031清单项目编码清单项目名称合同价格计划成本124按成本性质划分的单位工程成本汇总表根据清单项目的造价分析,分别对人工费、材料费、机械费、措施费、企业管理费和税费进行汇总,形成单位工程成本计划表。项目计划成本应在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制,因为不同的实施方案将导致直接工程费、措施费和企业管理费的差异。成本计划的编制是施工成本预控的重要手段。因此,应在工程开工前编制完成,以便将计划成本目标分解落实,为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。(三)施工成本控制施工成本控制是指在施工过程中,对影响施工成本的各种因素加强管理,并采取各种有效措施,将施工

46、中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,进而采取多种措施,消除施工中的损失浪费现象。建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程,它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。在项目的施工过程中,需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。合同文件和成本计划是成本控制的目标,进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。成本控制的程序体现了动态跟踪控制的原理。成本控制报告可单独编制,也可以根据需要与

47、进度、质量、安全和其他进展报告结合,提出综合进展报告。成本控制应满足下列要求:(1)要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格,并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管。(2)要控制生产要素的利用效率和消耗定额,如任务单管理、限额领料、验工报告审核等。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控,包括编制相应的应急措施等。(3)控制影响效率和消耗量的其他因素(如工程变更等)所引起的成本增加。(4)把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来,以增强管理人员的成本意识和控制能力。(5)承包人必须有一套健全的项目财务管理制度,按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行

48、审核、审批,使其成为施工成本控制的一个重要手段。(四)施工成本核算施工成本核算包括两个基本环节:一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配,计算出施工费用的实际发生额;二是根据成本核算对象,采用适当的方法,计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用,计算施工项目的实际成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息,是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。施工成本一般以单位工程为成本核算对象,但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况,结合成本管理要求,灵活划分成本核算对象。施工成本核算

49、的基本内容包括:(1)人工费核算;(2)材料费核算;(3)周转材料费核算;(4)结构件费核算;(5)机械使用费核算;(6)其他措施费核算;(7)分包工程成本核算;(8)间接费核算;(9)项目月度施工成本报告编制。施工成本核算制是明确施工成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的制度。项目管理必须实行施工成本核算制,它和项目经理责任制等共同构成了项目管理的运行机制。组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系,以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等,都应以制度的形式作出明确的规定。项目经理部要建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户,实施全

50、过程的成本核算,具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算,如:每天、每周、每月的成本核算。定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基础。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步,即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值。对竣工工程的成本核算,应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本,分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析,其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。(五)施工成本分析 施工成本分析是在施工成本核算的基础上,对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径,包括有利偏差的挖掘和

51、不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程,其是在成本的形成过程中,主要利用施工项目的成本核算资料(成本信息),与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较,了解成本的变动情况,同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响,系统地研究成本变动的因素,检查成本计划的合理性,并通过成本分析,深人揭示成本变动的规律,寻找降低施工项目成本的途径,以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制,分析是关键,纠偏是核心,要针对分析得出的偏差发生原因,采取切实措施,加以纠正。成本分析的方法可以单独使用,也可结合使用。尤其是在进行成本综合分析时,必须使用基本方法。为了更好地说明成本升降的具体原因

52、,必须依据定量分析的结果进行定性分析。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。局部成本偏差包括项目的月度(或周、天等)核算成本偏差、专业核算成本偏差以及分部分项作业成本偏差等;累计成本偏差是指已完工程在某一时间点上实际总成本与相应的计划总成本的差异。对成本偏差的原因分析,应采取定量和定性相结合的方法。(六)施工成本考核施工成本考核是指在施工项目完成后,对施工项目成本形成中的各责任者,按施工项目成本目标责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核,做到有奖有惩,赏罚分明,才能有效地调动

53、每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性,为降低施工项目成本和增加企业的积累,做出自己的贡献。施工成本考核是衡量成本降低的实际成果,也是对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核制度包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容。以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标,要加强组织管理层对项目管理部的指导,并充分依靠技术人员、管理人员和作业人员的经验和智慧,防止项目管理在企业内部异化为靠少数人承担风险的以包代管模式。成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。项目管理组织对项目经理部进行考核与奖惩时,既要防止虚赢实亏,也要避免实际成本归

54、集差错等的影响,使施工成本考核真正做到公平、公正、公开,在此基础上兑现施工成本管理责任制的奖惩或激励措施。施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提,成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督,保证决策的成本目标的实现,而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验,它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目二、施工成本管理的措施为了取得施工成本管理的理想效果,应当从多方面采取措施实施管理,通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。()组织措施组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动,如实行项目经理责任制,落实施工成本管理的组织机

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