虚拟组织管理案例——“美特斯邦威”

1、科目：项目组织与团队题目：虚拟组织团队管理模式以“美特斯邦威”为例姓名：学号：完成日期：2013年 05 月 20 日。目录一、虚拟组织 .- 3 -1.定义 .- 3 -2.特点 .- 3 -二、美特斯邦威的经营模式 .- 3 -1.虚拟经营模式 .- 3 -2.“美特斯邦威”的虚拟经营 .- 4 -三、“美特斯邦威”的虚拟组织管理模式.- 4 -1.生产外包 .- 4 -2.特许经营 .- 5 -四、“美特斯邦威”虚拟组织管理模式的思考.- 6 -1.信息化管理是虚拟组织管理的重要手段 .- 6 -2.技术为核心是“美特斯邦威”虚拟组织管理的关键.- 7 -。- 2 -。正文一、虚拟组织1

2、. 定义虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。2. 特点虚拟组织是工业经济时代的全球化协作生产的延续， 是信息时代的组织组织创新形式。虚拟组织具有以下主要特点：（ 1）合作型竞争虚拟组织一般由一个核心组织和几个成员组织组成， 在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同组织的资源， 把具有不同优势的组织组合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞

3、争。（ 2）动态性各成员组织能快速有效地利用信息技术和网络技术， 各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作，从而维持技术领先地位。（ 3）组织扁平化信息技术的高度发展将极大地改变组织内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，虚拟组织通过社会化协作和契约关系，使得组织的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。（4）学习型组织虚拟组织在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，组织经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。二、美特斯邦威的经营模式1. 虚拟经营模式虚拟经营要求组织将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事。- 3 -。核心业务，而将非核心业

4、务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作组织。休闲装品牌发展空间巨大， 自 20 世纪 90 年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。 据不完全统计， 目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家， 国内休闲服装品牌多达 2000 多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯邦威自 1994 年进入该市场，在组织资源有限的情况下面临着如何发展的问题。2. “美特斯邦威”的虚拟经营当时，美特斯邦威资金实力不足， 而市场规模在急剧扩大， 美特斯邦威孤注一掷，提出了以创新求发展、 借助外部力量求发展的思路， 从而在国内服装业率先开创了虚拟经营。（1） 不同于传统经营方

5、式组织传统经营方式倾向于“大而全” 、“小而全”，往往包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。而虚拟经营要求组织将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务， 而将非核心业务虚拟化， 外包给擅长这些业务的协作组织。美国外包协会的统计表明，外包协议使得组织成本减少 9，而能力和质量则上升 15。越来越多的跨国公司开始采用虚拟经营模式，外包服务市场不断扩大。相关数据显示，全球外包服务市场的年复合增长率为12.2 。（2） 专注于附加值高的核心业务从服装行业价值链分析， 附加值高的部分主要集中在品牌、 设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。实质上，美特斯

6、邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型组织。（3） 非核心业务外包美特斯邦威服装生产业务进行外包， 由其他厂家进行定牌生产； 销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。三、“美特斯邦威”的虚拟组织管理模式1. 生产外包美特斯邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。- 4 -。（1） 产能过剩带来机会我国是服装生产大国，年生产能力可达到约 70 亿件。在买方市场的冲击下，国内许多服装组织生产能力过剩。 美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资， 而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己组织生产能力的不足。（

7、2） 建立长期合作美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80 多家生产组织建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些组织具有年产系列休闲服饰1000 多万件（套）的能力。如果这些组织都由美特斯邦威投资的话，则需2 亿 3 亿元。（3） 建立选择厂家的标准美特斯邦威对协作组织有严格的选择标准。 质检部对候选厂家的技术、 生产供应能力、管理、产品质量等进行全面考察，选择其中最好的厂家进行一段试合作期，最后确定它是否成为长期合作厂家。 美特斯邦威选择的生产厂家基本是具有一流生产设备的大型服装加工厂， 他们的共同特点是都通过 ISO9000 认证，有着严格的质量管理体系，科学的管理方法。（4） 建立质量保

8、证体系为确保协作厂家质量达标， 美特斯邦威做了大量工作： 制定标准及流程， 如制定组织质量检验标准等、根据标准及流程对关键点进行控制、 进一步完善质量管理制度。（5） 把握生产主动权当市场发生变化， 对产品和服务提出新的要求时， 虚拟经营组织可以迅速吸纳新的协作组织，调整原有的协作伙伴。 美特斯邦威对协作厂家实行绩效评估体系与筛选更新机制： I 、由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作。 II 每月对生产厂家质量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报。 III 对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。2. 特许经营美特斯邦威欲扩大销售网络，

9、但资金实力又显不足。 公司决定采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。近年来国内出现特许经营热潮， 很多投资者希望找到好的特许加盟项目， 在有实力的品牌支持下，利用比较成熟的经营模式，保守地赚钱。据调查，休闲装专卖店也是部分投资者比较看好的投资项目。- 5 -。（1） 转让特许权美特斯邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。 加盟店根据区域不同分别向美特斯邦威交纳5 万 35 万元的特许费。目前，美特斯邦威已拥有600 多家专卖店，除了20是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。如果这么多家专卖店都由美特斯邦威自己来投资的话， 则需要 1.5 亿至 2 亿元。 通过对销售

10、网络的虚拟化， 公司大大降低了销售成本和市场开拓成本， 聚集了一大笔无息发展资金， 使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去， 更为重要的是， 公司借此网罗了大批的营销人才。（2）加盟店支持为保证虚拟销售网络的平稳发展， 美特斯邦威为各加盟店提供了强有力的支持。美特斯邦威对所有加盟连锁店实行“复制式”管理，做到“五个统一” ，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。公司总部成立现代化的配送中心，加强物流管理的科学化、 合理化，尽量减少专卖店库存风险。 还对加盟店进行包括货品管理、员工管理、服务管理、货场管理、资讯管理、形象管理等方面的培训，使其经营管理水平普遍得到提高，销

11、售业绩显著上升。四、“美特斯邦威”虚拟组织管理模式的思考1. 信息化管理是虚拟组织管理的重要手段从 1996 年起，美特斯邦威投入大量资金、人力，根据组织实际需求自建计算机信息网络管理系统。 现在，所有专卖店均已纳入公司内部计算机网络， 实现了包括新品信息发布系统、 电子订货系统、 销售时点系统的资讯网络的构建和正常运作。 通过计算机网络， 信息流通速度大大加快， 使总部能及时发布新货信息， 全国各地的专卖店可从电脑上查看实物照片， 可快速完成订货业务； 能随时查阅每个专卖店销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、 销、存数据，进行经营分析， 及时作出促销、 配货、调货的经营决策， 对市场变化

12、作出快速反应， 使资源得到有效配置， 提高了市场的竞争能力。此外，通过计算机信息网络， 总部能更好地对各专卖店的价格等多方面进行控制，避免在进一步扩张后出现局面失控现象。 通过信息流管理， 实现了物流与资金流的快速健康周转。- 6 -。2. 技术为核心是“美特斯邦威”虚拟组织管理的关键虚拟组织运营的关键是掌握组织的核心功能， 把组织的有限资源集中在附加值高的部门上。公司依靠虚拟经营为组织扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上， 并得到迅速发展， 为组织进一步发展奠定了基础。 这也成为美特斯邦威的核心竞争力所在。把产品交给相关组织制造后， 美特斯邦威在产品设计和组织管理上没少下工夫。在产品设计开发上， 公司培养了一支具有国际水准的年轻活力设计师团队。 通过不断了解目标消费者、 市场竞争和流行趋势， 结合与法国、 意大利等地的设计公司的长期合作，设计团队每年向市场推出 3000 多个服装新款。服装企业在 OEM生产商的选择上至关重要，如果轻率选择价低、质劣的 OEM厂家，产品质量难以保证， 销售中会出现许多退货或售后服务的问题， 不但不