【管理咨询PPT】数据库营销方案

1、数据库营销数据库营销 方案初稿方案初稿 beyond measure 5 1 2 3 4 5 1 目录目录 数据库营销概况数据库营销概况 数据库营销的现状与目的数据库营销的现状与目的 如何进行数据库营销如何进行数据库营销 讨论问题讨论问题 建立什么样的数据库建立什么样的数据库 beyond measure 数据库营销概况数据库营销概况 p什么是数据库营销什么是数据库营销 数据库营销是计算机信息技术、通信技术与以客户为中心 的整合营销理念的综合应用。 美国著名营销专家斯坦瑞普把数据库营销定义为： 企业运用当今计算机和通信技术的巨大潜力，以个性化、 持续化、低成本的方式推进其客户导向的营销活动的能

2、力。 beyond measure p 与传统营销方式的不同与传统营销方式的不同 传统的营销方式下，目标用户是一个群体，企业通过能够 影响这个群体的媒介来影响目标客户，向这个群体传播它所 需要传播的信息。 数据库营销方式：企业的目标用户不再是一个块状群体， 而是由一个一个企业可以进行沟通的目标个体组成的目标群 体。企业重视每一个用户，提升每一个用户的满意度与忠诚 度，深入挖掘每一个用户的消费潜力。 它不仅能够实现传统广告的效果，而且增加了对每个客户 一对一互动沟通的手段，控制整个沟通过程，增加对广告效 果的可评估性。 beyond measure p基本作用基本作用 通过企业与用户互动沟通，建

3、立和维护长期的客户关系，培 养客户忠诚度，提高重复购买率，为企业带来更高利润。 评估用户价值，区分高价值顾客和一般顾客，计算客户生命 周期及价值周期，对不同的客户，采取不同的营销策略。 分析客户的购买习惯、需求行为及认知变化过程，预测用户 的需求趋势，评估用户需求倾向的改变。 市场调查和预测，根据客户资料寻找潜在的目标市场和细分 市场，进行精准营销。 beyond measure 数据库营销的现状与目的数据库营销的现状与目的 p现状现状 1、目前市场部已统计的客户数据有29935个，这部分客户 资料主要来源于市场，包括展会、区域活动、媒体活动、巡 展（研讨会）及其它一些网络活动等。其中1888

4、3个数据来 源于展会，11052个数据来源于媒体。 2、来源于销售、客户服务、网站注册和其它渠道的客户 数据没有具体统计。 3、目前现有的数据十分零散和混乱，有许多重复信息或 无效数据，并且没有统一和明确的归类。 beyond measure 4、我们已经充分意识到了客户数据的重要性，尤其是客户 关系营销的必要性，但缺乏对客户信息的有效管理，导致我 们流失了许多客户信息，即没有留住老客户，每年开发的新 客户也极其有限。 5、今年我们的市场策略是，重点开拓工业市场及科研单位 稳定和巩固教育市场，进一步覆盖大范围的教育用户。目前 已掌握的老客户资源，教育用户占半数以上，少部分是企业 和科研单位的用

5、户。 beyond measure p 目的 基于我们积累了一批老客户资源，先从老客户入手，维 护与老客户的长期关系，实现交叉销售，提高重复购买 率，来提高他们的忠诚度。 为了开拓工业市场，进行新销售线索的挖掘，密切关注 工业客户的需求，预测客户需求趋势，使新产品研发紧 跟市场需求。 开发1个新客户的成本等于留住8个老客户的成本，留住老 客户是企业最具有性价比的选择，但老客户每年都在流失， 因此每年要加倍开发新客户。 beyond measure 如何进行数据库营销如何进行数据库营销 p 营销工具 数据库营销工具，从通讯手段上分主要有edm、 sdm tdm、dm四种。 edm：以电子邮件为通

6、讯手段 sdm：以手机短信为通讯手段 tdm：以呼叫中心系统为通讯手段 dm： 传统的营销方式，英文 direct marketing，以标签 直邮方式为通讯手段 beyond measure p 营销方式 针对不同的营销目的，使用配置的营销工具，采取不同的 营销方式，影响客户，达到营销目的。 1、资料信息发送，包括公司新闻、新产品、新技术、升 级软件、应用解决方案等，可以打包定制rigol小报。 2、活动邀请：包括展会、（在线）研讨会、区域和媒体 活动。 3、市场问卷调查：如网站注册有礼、答题夺宝游戏等。 4、有奖征文活动：与老客户之间定期约稿（技术文章或 工作心得与感悟等）在媒体、网站上发

7、表。 beyond measure 5、节日问候与人情关怀：公众节日或特殊节日问候，发送 电子礼物、电子贺卡等。 6、特殊维护：对于vip客户或特殊行业用户，采取特殊方 式维护，具有针对性。 beyond measure 来源于市场的客户，主要分为展会、活动和其他类。来源于市场的客户，主要分为展会、活动和其他类。 展会客户：展会客户信息量大，来源复杂，覆盖范围广。展会客户：展会客户信息量大，来源复杂，覆盖范围广。 活动客户：来源于区域活动、媒体活动、（在线）研讨会。活动客户：来源于区域活动、媒体活动、（在线）研讨会。 这部分数据是在有针对性的活动中搜集的客户资源，对rigol有一定的认 知度。

8、 其他类：主要来源于媒体的数据库其他类：主要来源于媒体的数据库。 以上三部分客户主要以潜在用户、意向用户居多，营销目的在于挖掘出潜以上三部分客户主要以潜在用户、意向用户居多，营销目的在于挖掘出潜 在客户，并影响和诱导意向用户，使他们成为我们的成单客户。在客户，并影响和诱导意向用户，使他们成为我们的成单客户。 第一第一，针对展会搜集的大量数据，首先采用e-mail形式，组织简单的市场 问卷调查，根据邮件反馈情况，筛选出有效的客户数据。 第二第二，再将有效的客户数据细分成潜在客户、意向客户、成单客户。 beyond measure 第三第三，对潜在、意向客户每月定时发送产品资料、rigol小报，发

9、送一 批邮件后，通过后台数据库统计邮件的到达率和打开率，进行筛选和分 析，更新邮件内容，再发送第二批邮件，这样持续反馈和改进，提高邮 件打开率，也可以通过调查问卷或访问调查，进行系统分析。 第四第四，再以四至五个月为周期，进行一次市场调查活动，了解客户认知 情况及需求变化。 第五第五，进一步进行人文关怀，投其所好，发送有个性、用户关注的电子 邮件；节假日问候，发送电子贺卡。 第六第六，组织更加吸引客户眼球的答题夺宝游戏等系列活动，深度了解客 户需求，进行客户细分。 第七第七，针对细分出的客户，进行电话回访，加深客户对我们的印象，如 此循环营销，直至变为我们的成单客户，继续实施成单客户营销策略。

10、 beyond measure 来源于网站注册的客户来源于网站注册的客户 网站注册用户，有直接登录网站的，也有通过其它搜索链接 到网站的，客户对rigol有一定认知，且绝大多数客户是有 需求的意向客户。 来源于客服的客户来源于客服的客户 来源于客服的客户数据，主要是进行服务咨询或技术疑问， 也以有潜在需求的客户为主。 beyond measure 来源于销售的客户，以成单客户为主。营销目的在于维护长来源于销售的客户，以成单客户为主。营销目的在于维护长 期客户关系，提高重复购买率，提高用户满意度和忠诚度。期客户关系，提高重复购买率，提高用户满意度和忠诚度。 第一第一，采用e-mail或电话回访形

11、式，组织一年的技术服务跟踪(如技术指导或 软件升级等）。 第二第二，同时按市场活动计划，组织各种活动邀请，采用edm系统发送新产 产品资料、优惠促销活动、配置升级软件等。同样需要后台统计到达率、打 开率，评估发送效果。 第三第三，每月定时定期发送内容丰富的rigol小报。 第四第四，以五至六个月为周期，组织有奖形式的市场问卷调查，吸引客户关注 并把握其需求变化。 第五第五，根据客户喜好及沟通习惯，投其所好，组织人文关怀，节假日问候， 发送电子贺卡或礼物。 第六第六，将客户分类进一步细化，对产生两次以上购买的老客户，组织有奖征 文（技术文章或工作心得感悟）。 beyond measure 层层深

12、入，持续、有效的与客户沟通，层层深入，持续、有效的与客户沟通， 让让rigolrigol的产品每时每刻都是客户购买决策的首选。的产品每时每刻都是客户购买决策的首选。 beyond measure p 数据库表单中，需要增加的动态字段： 客户购买记录、客户服务记录、客户参加活动记录、客户爱好与习惯、 客户需求分析记录，这些字段属于动态数据，可以存储、删除、修改。 注：所有记录需要标明时间（购买时间或参加活动时间或记录时间） p 利用数据库edm系统，群发e-mail，数据库可以自动统计一段时间内 每个客户的邮件到达率、打开率，最好能记录客户打开时间，了解其行 为习惯，提高邮件打开率。 p 系统可

13、以根据自定义的设置定时提醒，企业对客户的跟踪情况，并动 态更新客户状态，例如，客户有了购买记录，系统可以自动把客户更新 为成单客户状态，再比如，用户由潜在客户上升为意向客户后，通过设 置提醒，重点关注用户的这个时期，诱导用户产生购买。 建立什么样的数据库建立什么样的数据库 beyond measure p 流程管理 1、数据录入流程 录入客户基本信息判断该客户是否已在数据库中（不存在继续录入） 录入客户目前的状态信息（字段可选录）将客户按规则分类（系统在后 台自动归类）录入完成 说明：如客户基本信息描述不完整，不能进入下级页面；若要更新数据， 设置个人权限，按客户特征进行搜索，更新后统一汇总到

14、后台； 数据库管理员可以进入后台数据库，查看每天的更新情况。 2、数据库维护流程 客户关系维护申请审批后进入数据库，筛选数据组织维护并更新客户 记录反馈维护效果并存储 beyond measure 1、根据客户动态行为数据，如何分析客户需求变化，进而 评估我们的管理效果。 2、客户分类（细分）标准及各类客户营销与维护能否流程 化？ 讨论问题讨论问题 beyond measure 联想集团组织结构的发展与变革 指导教师：王凤彬 教授 第二小组：丛晓萌、魏晓彬、高祥振、唐旭、赵兴兵 beyond measure 一、历史背景介绍 联想集团是一家有着先进的经营管理思想先进的经营管理思想的 计算机及i

15、t公司 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教 父 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技” 的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带 队伍”的管理三要素；等等。 beyond measure 二、新闻背景介绍 2003年4月 联想集团换标 lenovo，预示着国际 化进军的构想 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作 伙伴协议，所谓top赞助计划，预示着国际化进 军又迈进了一步 2004年3月28日 联想集团总裁兼ceo杨元庆接受 面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年 业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员 5%，要进行战略调整和组织结构调整组织结构调整，以提

16、高 效率。 beyond measure 三、案例讨论题 1、请概述联想在各发展时期的 组织结构特点及演变动因，分 析各时期中层单位的自主权及 与总部的关系？ beyond measure 发展阶段 发展时期组织结构形式 组织结构特点 初创期19841987“平底快船” 式的简单结构 1 没有权力等级的简单结构； 2 组织结构合理高效、统一； 3 对外面向市场，内部相对集中的 组织思路。 成长期19881992“大船结构” 的直线职能制 1 集中指挥、统一协调； 2 各业务部门实行经济承包合同制； 3 公司实行集体领导； 4 逐步实现制度管理。 大公司时期19932000“舰队结构” 式的事业

17、部制 1 基本业务经营单位（事业部）对 产供销实行统一管理，享有经营决 策权，财务支配权和人事管理权； 2 贯彻大财务的管理思想，总部实 行统一财务管理。 分拆后时期2001至今“航母结构” 式的控股集团 型 1 联想控股公司主要进行控股运营 和筹划联想集成战略； 2 联想集团公司和联想神州数码有 限公司具有独立法人地位、治理结 构和运行规则。 beyond measure 组织结构演变的主要原因： 1 组织内部变化和规模发展； 2 适应外部环境的变化； 3 组织资源的有效应用和整合； 4 组织业务调整的需要； 5 组织战略调整的需要。 组织结构的调整调整的主要两个原因 “平底快船”式的简单结

18、构 “大船结构”的直线职能制 1 组织内部变化和规模发展； 2 组织资源的有效应用和整合。 “大船结构”的直线职能制 “舰队结构”式的事业部制 1 适应外部环境的变化； 2 组织资源的有效应用和整合。 “舰队结构”式的事业部制 “航母结构”式的控股集团 型 1 组织业务调整的需要； 2 组织战略调整的需要。 beyond measure 企业生命周期： 克服成长危机的组织结构 领导危机 自主危机 文牍主义 战略调整 简单型 职能型 事业部 矩阵型 控股型 创业时期 成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期 beyond measure 1 资本层面的战略决策权 2 业务层面的战略决策权 3 具

19、体产供销经营权 4 具体操作权 发展时期总部的职权中层的职权 初创期1、2、3、4 成长期1、2、34 大公司时期 1、23、4 分拆时期12、3、4 beyond measure 小结： 1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的 几种原因所起作用的大小不一样； 2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实 行的是一个逐步放权的过程； 3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为 的，其实是一个连续的，渐变的过程； 4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要 的（企业文化是公司的“软件”） 。 beyond measure 2、你认为联想从2000年开始实 行的矩阵模式是否会在“平台 体制”下继续运行

20、下去？ beyond measure 中央区 华东区 北方区 西北区 西南区 海外区 商用技术 部 消费市场 部 大客户市 场 国际市场 部 技术服务 部 商务部 经营管理 部 总经 理室 企管办 台式电脑 事业部 服务器网 络事业部 笔记本电 脑事业部 软件事业部 oem产品 事业部 北方制造厂南方制造厂 发展规划部 客户关系部 品牌推广部 人力资源部 财务监控部 信息管理部 行政后勤部 平台管理部 中南区 图图8-8 1998年电脑公司组织结构图年电脑公司组织结构图 beyond measure 财财务务部部 财财务务部部 信信息息管管理理部部 信信息息管管理理部部 企划部 法务部 审计部

21、 策略投资部 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企企划划 企企划划 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人人力力资资源源 人人力力资资源源 供供应应链链 供供应应链链 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 华北区 华北区 华东区 华东区 深圳分部 深圳分部 西南区 西南区 西北区 西北区 东北区 东北区 欧洲区 欧洲区 美洲区 美洲区 亚太区 亚太区 客客户户关关系系 客客户户关关系系 海外市场部 海外商务部 海外市场部 海外商务部 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 市场发展部

22、 区域发展部 客户服务本部 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 国国内内市市场场 海海外外市市场场 台式电脑事业部 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 服务器网络事业部 软件事业部 软件事业部 信息服务事业部 信息服务事业部 qdi事业部 qdi事业部 手持接入事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司 联想专业系统有限公司 联想研究院 技术发展部 质量管理部 联想研究院 技术发展部 质量管理部 产产品

23、品链链 产产品品链链 2000年联想电脑公司组织结构图 联想电脑公司 beyond measure 图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年） beyond measure 1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业 部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管 理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务 群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认 为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台） beyond measur

24、e 1998年，四维管理组织结构 2000年，二维管理组织结构（矩阵结构） 2002年，三维管理组织结构 之所以有变化，主要在于：1、便于管理； 2、有效利用和整合资源；3、更贴近客户。 我们认为会继续下去。 beyond measure 3、联想进入新世纪后策划设立 业务群组，这体现组织设计的 什么原理？联想拟实行的业务 群组结构与国外公司的“超事 业部制”或“战略经营单位 （sbus）”有何异同？业务群 组作为什么性质的利润责任中 心或投资责任中心单位？ beyond measure 细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场 遍地开花 联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户 需求为导向

25、事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以 资源配置战略和产品战略为导向 利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润 责任中心（领导者与现代企业组织p157) 投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心 （领导者与现代企业组织p159） 业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心 beyond measure 4、联想设立业务群组结构与分 拆神州数码公司，这两种做法 有何联系和区别？ beyond measure 这个问题不仅仅是一个组织结构设计问题，更是 一个战略问题。 联系：一个目的扩大业务和市场，做大做强 区别： 业务群体：以电脑市场（硬件和软件）为市场， 进行细分，尽量占领各个细分市场（联想的

26、过去 留给了杨元庆） 神州数码：进入一个新的市场（数字化产业） （联想的未来交给了郭为） beyond measure 5、联想应以什么样的方式组 织研发、生产、制造、销售 活动，才能更好适应“服务 经济”时代的经营形势和要 求？ beyond measure 产品经济时代：关注企业能提供什么 产品 应用经济时代：关注客户用这些产品 干什么（商务类客户（大客户/小客户） 和消费类客户（家庭/个人） 服务经济时代：关注客户要什么以及 客户需求水平的不断升级 设立客户需求研究与开发平台客户需求研究与开发平台支 持、指导和协调整个公司研产销 beyond measure 欢迎大家提问，我们来共同探讨

27、！ 谢谢大家！ beyond measure 联想集团组织结构的发展与变革 指导教师：王凤彬 教授 第二小组：丛晓萌、魏晓彬、高祥振、唐旭、赵兴兵 beyond measure 一、历史背景介绍 联想集团是一家有着先进的经营管理思想先进的经营管理思想的 计算机及it公司 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教 父 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技” 的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带 队伍”的管理三要素；等等。 beyond measure 二、新闻背景介绍 2003年4月 联想集团换标 lenovo，预示着国际 化进军的构想 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作 伙伴协议

28、，所谓top赞助计划，预示着国际化进 军又迈进了一步 2004年3月28日 联想集团总裁兼ceo杨元庆接受 面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年 业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员 5%，要进行战略调整和组织结构调整组织结构调整，以提高 效率。 beyond measure 三、案例讨论题 1、请概述联想在各发展时期的 组织结构特点及演变动因，分 析各时期中层单位的自主权及 与总部的关系？ beyond measure 发展阶段 发展时期组织结构形式 组织结构特点 初创期19841987“平底快船” 式的简单结构 1 没有权力等级的简单结构； 2 组织结构合理高效

29、、统一； 3 对外面向市场，内部相对集中的 组织思路。 成长期19881992“大船结构” 的直线职能制 1 集中指挥、统一协调； 2 各业务部门实行经济承包合同制； 3 公司实行集体领导； 4 逐步实现制度管理。 大公司时期19932000“舰队结构” 式的事业部制 1 基本业务经营单位（事业部）对 产供销实行统一管理，享有经营决 策权，财务支配权和人事管理权； 2 贯彻大财务的管理思想，总部实 行统一财务管理。 分拆后时期2001至今“航母结构” 式的控股集团 型 1 联想控股公司主要进行控股运营 和筹划联想集成战略； 2 联想集团公司和联想神州数码有 限公司具有独立法人地位、治理结 构和

30、运行规则。 beyond measure 组织结构演变的主要原因： 1 组织内部变化和规模发展； 2 适应外部环境的变化； 3 组织资源的有效应用和整合； 4 组织业务调整的需要； 5 组织战略调整的需要。 组织结构的调整调整的主要两个原因 “平底快船”式的简单结构 “大船结构”的直线职能制 1 组织内部变化和规模发展； 2 组织资源的有效应用和整合。 “大船结构”的直线职能制 “舰队结构”式的事业部制 1 适应外部环境的变化； 2 组织资源的有效应用和整合。 “舰队结构”式的事业部制 “航母结构”式的控股集团 型 1 组织业务调整的需要； 2 组织战略调整的需要。 beyond measur

31、e 企业生命周期： 克服成长危机的组织结构 领导危机 自主危机 文牍主义 战略调整 简单型 职能型 事业部 矩阵型 控股型 创业时期 成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期 beyond measure 1 资本层面的战略决策权 2 业务层面的战略决策权 3 具体产供销经营权 4 具体操作权 发展时期总部的职权中层的职权 初创期1、2、3、4 成长期1、2、34 大公司时期 1、23、4 分拆时期12、3、4 beyond measure 小结： 1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的 几种原因所起作用的大小不一样； 2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实 行的是一个逐步放权的过程； 3

32、 发展时期及相应的组织结构的划分是人为 的，其实是一个连续的，渐变的过程； 4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要 的（企业文化是公司的“软件”） 。 beyond measure 2、你认为联想从2000年开始实 行的矩阵模式是否会在“平台 体制”下继续运行下去？ beyond measure 中央区 华东区 北方区 西北区 西南区 海外区 商用技术 部 消费市场 部 大客户市 场 国际市场 部 技术服务 部 商务部 经营管理 部 总经 理室 企管办 台式电脑 事业部 服务器网 络事业部 笔记本电 脑事业部 软件事业部 oem产品 事业部 北方制造厂南方制造厂 发展规划部 客户关系部 品

33、牌推广部 人力资源部 财务监控部 信息管理部 行政后勤部 平台管理部 中南区 图图8-8 1998年电脑公司组织结构图年电脑公司组织结构图 beyond measure 财财务务部部 财财务务部部 信信息息管管理理部部 信信息息管管理理部部 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企企划划 企企划划 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人人力力资资源源 人人力力资资源源 供供应应链链 供供应应链链 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 华北区 华北区 华东区

34、 华东区 深圳分部 深圳分部 西南区 西南区 西北区 西北区 东北区 东北区 欧洲区 欧洲区 美洲区 美洲区 亚太区 亚太区 客客户户关关系系 客客户户关关系系 海外市场部 海外商务部 海外市场部 海外商务部 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 国国内内市市场场 海海外外市市场场 台式电脑事业部 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 服务器网络事业部 软件事业部 软件事业部 信息服务事业部 信息服务事业部 qdi事业部 qdi事业部 手

35、持接入事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司 联想专业系统有限公司 联想研究院 技术发展部 质量管理部 联想研究院 技术发展部 质量管理部 产产品品链链 产产品品链链 2000年联想电脑公司组织结构图 联想电脑公司 beyond measure 图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年） beyond measure 1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业 部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管 理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为

36、两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务 群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认 为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台） beyond measure 1998年，四维管理组织结构 2000年，二维管理组织结构（矩阵结构） 2002年，三维管理组织结构 之所以有变化，主要在于：1、便于管理； 2、有效利用和整合资源；3、更贴近客户。 我们认为会继续下去。 beyond measure 3、联想进入新世纪后策划设立 业务群组，这体现组织设计的 什么原理？联想拟实行的业务 群组结构与

37、国外公司的“超事 业部制”或“战略经营单位 （sbus）”有何异同？业务群 组作为什么性质的利润责任中 心或投资责任中心单位？ beyond measure 细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场 遍地开花 联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户 需求为导向 事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以 资源配置战略和产品战略为导向 利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润 责任中心（领导者与现代企业组织p157) 投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心 （领导者与现代企业组织p159） 业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心 beyond measure 4、联想设立业务群组结构与分 拆神州数码公司，这两种做法 有何联系和区别？ beyond measure 这个问题不仅仅是一个组织结构设计问题，更是 一个战略问题。 联系：一个目的扩大业务和市场，做大做强 区别： 业务群体：以电脑市场（硬件和软件）为市场， 进行细分，尽量占领各个细分市场（联想的过去 留给了杨元庆） 神州数码：进入一个新的市场（数字化产业） （联想的未来交给了郭为） beyond mea