如何制定合现有效的薪资制

1、如何制定合现有效的新资制度兵马未动，粮草先行。员工薪资关系到企业的经营成本、员工的积极性和稳定性，是个企业的核心管理制度。 理咨询在接触到每个管理咨询项目时， 首先会对该企业的薪资进行 必要的完善和规范。在过去一年的管理咨询工作当中， 我们有很多项目是因为薪资制度的问题而影响到整个 项目的进程，有些项目甚至止步于薪资制度。当然，过去的项目当中， 也有不少因为有效地发挥了薪资制度的杠杆作用，而促进业绩的提升！让我们回过头来，看看如何制定合理的、有效的薪资制度。首先，要确定几个基本原则。第一个原则，每位员工最终的收入， 应该和他工作的难度、强度和工作质量相符， 和他 对企业作出的贡献大小成正比。

2、按照我们大部分客户的理解， 每个岗位的员工薪资， 都应该 和企业的效益成正比。在这个方面，配镜顾问的薪资基本上都会和门店业绩直接关联，但是，往往店长、加工师、验光师、后勤人员和管理企划人员的薪资和业绩关系就不那么直接了。业绩不好，着急的只是配镜顾问，其他人只会埋怨员工不会做生意，却不想想自己这个岗位可以如何帮助业绩提升，这是不少企业现存的问题。所以，我们在评估一个薪资制度是否合理的时候，首先要看销售业绩这个晴雨表，如果业绩高低变化，某个员工的薪资没有变化，或者变化很小，那么这个制度就存在不合理。然后对这个关联点进行考核，再由考核结业绩和折扣率是最直接的关联点，而对于对于验光师而言，不仅验光数量

3、和验光成 对于物流部，如 每当业绩不好，每个部所以，我们要找到每个岗位和业绩的关联点， 果去决定该岗位的最后薪资。对于配镜顾问而言， 加工师而言，加工眼镜的数量和难度就是关联点， 功率是一个关联点，验光后的顾客成交与否和成交单价都与业绩攸戚相关! 何保证商品及时和准确地供应也会影响到业绩。在我们日常管理中，责怪物流存在缺货或者订货 就应该在对应人员的薪资上体现出 “定制片千万不能搞错哦，到时候门都会把责任推到其他部门，门店会怪配备的验光师能力不强，过低的薪资会 过高的工资在把不及时，导致生意流失。那么，这些情况如果属实的话， 来。到了这个时候，作为经理，我们就可以对物流部说： 如果顾客等不及了

4、退货，吃亏的可是你啊！第二个原则，员工薪资占销售收入的总比例应该控制在一个合理的水平。 导致人员流失、企业吸引不到优秀人才、员工工作积极性地下错误率上升。 企业推向亏损的边缘，没有一个企业愿意亏了钱来发奖金。早在 1998 年，当时我在天翼企划，我们建议客户把员工薪资总比例控制在销售收入的 10%左右。但到了 2002 年以后，人才竞争日益激烈。这已经不单单是眼镜企业之间的竞争， 我们还要和通讯行业、服装行业、化妆品行业和宾馆餐饮行业争夺宝贵的人才！同时， 政府 加大了对劳动保障的监督力度， 必要的劳动保障以及无法回避， 企业的劳动力成本呈现上升 趋势。目前，理咨询认为，员工的薪资占销售收入的

5、12%15% 都是合理的，经济发达、政府监管力度较大的地区，甚至可以达到 16%18%.关于薪资比例的问题， 经常是我们和客户之间较难达成共识的问题。 客户希望把薪资压 缩到尽可能低的水平， “又要马儿好， 又要马儿不吃草” ；而我们则巧妇难为无米之炊，无法 保证员工的积极性和稳定性。但凡这样的项目，最终会耗费很多精力， 走很多冤枉路， 到最 后，客户也承认“人”的价值，才愿意改善员工薪酬和福利，但往往只能是亡羊补牢而已。 所以， 我们不仅要用大量的事实案例去说服客户， 同时， 也要把改善员工薪资和提高员工工 作成效挂钩。 简单地说： 我可以给你更高的工资， 给你你所期望的工资， 甚至超出你的

6、期望， 但是，你要交功课给我， 作出成绩给我看！ 这其实和第一个原则有相互呼应之处。比如， 我给加工师一定的加工计件奖励， 同时也要求加工报损率在一个合理的范围， 对 于人为报损，有一个处罚一个，对于非人为报损，也加以严格控制。届时，加工师要拿到较 高的收入， 必须是提高加工效率，降低失误。 企业付出了更多，但是也得到了所要得到的 效率。也许在推行新制度之前，三个加工师还经常来不及完成加工任务，并且错误百出； 而新制度推行之后， 两个加工师就可以完成原本完不成的任务，报损降低， 此时， 就算两个 加工师的工资都增加了 50%，其实，企业也没有增加支出， 反而是增加的利润！但是却是优质股， 你买

7、进要花很大的成本， 不过，NBA 和意甲联赛中的超级球星工资这么高，是一个成功的薪资制度是可以实现企业和员工的双赢的。 这好比是卖卖股票： 有的股票很 便宜， 是所谓的垃圾股， 就像廉价的员工一样，你买进这些股票不用花很多钱，但是却也赚 不到钱， 甚至可能亏欠； 有的股票价位高， 你能赚到钱。请问，你会买哪一种？为什么 因为他们可以让你的球队赢得比赛！第三个原则，将薪资制度视为一个系统，尽最大努力做到内部平衡。综合考虑薪资改革可能带来的种种连锁反映，比如说，对于不同岗位的工资差距。一个人要成为一名验光师， 肯定要比成为一名配镜顾问难得多， 他需要进行更多的学习， 付出更多的努力。 就好像一个高

8、中毕业生和大学毕业生的差别。 所以， 两个岗位的工资存在 一定的差距是无可厚非的。比如，在考虑到员工适当加薪的时候，如果你给配镜顾问加50，而给验光师也同样加 50，那么验光师会觉得工资不是加了，而是“减了” 。但如果， 验光师对于提升业绩表现并不积极， 只是单纯地完成验光工作， 而他们的收入 却比配镜顾问高很多；那么，配镜顾问肯定会心理不平衡。就好像一个大学生，如果到了企 业里面， 所创造的效益还不如一个高中生， 那么他又凭什么获得更高的收入呢。 给员工更高 的工资代表着对员工更高的要求！必须两者挂钩。我们认为，验光师的薪资总体上应该比配镜顾问要高，但是，他们也必须对业绩作出更多的贡献。比如

9、，我们给予验光师和配镜顾问相似或者相近的底薪，但是，对于车房镜片或者高档镜片，给予验光师较高的提成，那么，验光师就不是凭资格拿钱，而是凭本事凭成绩拿钱！而同时，一个企业应该会出现这样的现象：工作出色的配镜顾问可以比工作懈怠的验光师拿到更多的钱！再比如说，不同门店之间的收入差距。在一个连锁企业当中，有些分店，人均业绩高（人少但是销售额高）；有些分店，人均业绩低（人多但是销售低）。那么，要让这些分店的员工对薪资都满意，是比较困难的。如 果薪资一样，业绩好的分店员工会抱怨，他们付出更多劳动，但是得到的却是一样的待遇； 如果薪资不一样，业绩好的分店员工薪资也高，那么业绩差的分店员工会不满意，他们付出同

10、样的时间，但却得到“较少”的待遇。要解决这样的问题，一方面我们要合理配置每个店的员工数量，尽可能把人均业绩拉近；业绩差的店也安排较少的人（如果店面很大，则可以考虑分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我们可以调整不同店铺的奖金提成比例。以平例如下表所示，三个分店的人数和业绩情况均不相同，我们给予不同的奖金比例,衡员工收入的悬殊性，但同时，也确保做得多的人还是拿得多！分店一一-二二业绩指标40万20万10万前台人数10人8人6人人均业绩4万2.5万1.7万奖金提成比例1%1.5%2%人均奖金400375340第四个原则，应当用足政策，贴着劳动法规的边线走。既不能与劳动法产生明显抵触, 又不能

11、让企业的成本高于同业。目前劳动法对于薪资的约束，主要体现在几个方面。1， 底薪必须不低于当地最低工资线。应对方法很简单，就把底薪和当地最低工资水 平等同起来，然后水涨船高。2， 每周工作时间必须在 40小时，超过部分要给予加班费。对于工作时间超过规定的 企业，应对方法就是在底薪之上增加岗位津贴，作为超时工作的津贴。3， 必须按国家规定缴纳社保。应对方法唯有照章办事，给予任何形式的现金补贴都无效一一给了，有关部门查起来，还是违法，需要补缴。把底薪压低到和当地最低工资看齐,然后按照这个底薪来缴纳社保， 已经是最大限度的踩线了。 如果当地劳动部门监管不严， 可 以打擦边球，那么企业可以暂时推迟办理社

12、保的手续，而给予员工100150 元每月的补贴。不过，必须告诉客户，这个补贴只是让员工不要去闹，不要去告，并不具备法律上的意义， 查到，给的津贴要不回来，社保还是要照章补缴。4， 除了固定的作息时间以外，出现加班，包括延时加班和节假日加班，加班费的发 放均有规定的比例，必须遵守。在设计薪资制度时，我们还会遇到一些其他问题，以下说几个常见问题：关于绩效工资才可以拿到 当为了让薪资的激励作用更充分的体现出来， 所谓奖勤罚懒， 我们就必须让底薪占工资的 比例尽可能得降低，以增加奖金的权重。但是，这样会导致员工只顾业绩，其他不问。尤其 忽视门店的维护、 商品的管理和客户的售后服务。 其实， 这些工作也

13、是直接关系到业绩的好 坏的，每个企业倒闭的时候，我们都会说：这是因为这家企业管理不善。可见，管理也是一 种效益，是长期效益， 而销售是追求短期效益。 所以，我们就需要让员工在乎这些管理细节。 我们的一个客户曾推行“卓越奖” ，很好的体现了这个思想。在员工工资偏低的前提下，企 业决定为员工加薪， 但不是加底薪， 而是在原有薪资的基础上增加了一个卓越奖。 和卓越奖 对应的就是卓越分。员工在管理上如果出现疏忽和懈怠，就会被扣除部分或者全部卓越分， 从而影响卓越奖。这种方法和其他企业“员工犯错扣工资、扣奖金”所不同之处，在于企业 是先奖励员工， 但是给这个奖励增加了一个条件， 就是你必须注重管理和服务

14、， 奖励。所谓奖励，就是一种表彰，而做得好才有表彰，这一点是很容易被员工所接受的。 然，一些企业的绩效工资也是发挥同样的作用。其实， 这个道理和全勤奖是一样的， 义务做到， 如同企业有义务支付工资一样。本来，全勤是一个企业对员工的基本要求，谁没有履行义务， 谁就要承担责任。员工有的考核。不仅要公正、公平、公开，还需要让各并且有专人来监督这比较困难的是绩效工资（或者卓越奖）个门店的考核标准一致。 这要求设计较为详细和合理的考核实施细则， 个考核的执行。关于门店的业绩奖金的分配最直接最有效的分配方法， 就是按个人业绩进行分配， 这是最能够调动员工积极性的方 式。员工为了得到较多的奖金， 会在乎每个

15、顾客， 不放跑他们并挖掘他们的潜力， 既解决了 成交率也提高了客单价。但是， 这种模式的负面影响也会比较直接： 员工只关心自己的业绩， 而对门店总体业绩 漠不关心；相互之间抢单、不协作；没有人去带新员工；门店维护、客户回访的日常工作被 忽视，等等。也还是要消除以上几个负面影响。 问题的关键是要我们提出了总体业绩决定奖金总额， 个人业绩我们既不能回到吃大锅饭的老路上， 让员工在乎个人业绩的同时也在乎总体业绩。 决定奖金分配比例的方式就是一个解决方案。奖金提成比例不同； 然后再规定奖金按照个人业绩首先， 规定总体业绩完成情况不同，的比例进行分配。这样，员工就必须两面都要兼顾了。举例说明：某店，在业

16、绩完成 10万的指标时， 奖金提成比例是 1%，未完成，奖金提成比例是 0.8%， 超额完成时，超额部分的提成比例是 2%.而过去的规定是，无论业绩多少，都按照个人业绩 提成 1%.8 万，奖金提成比例 让他们也能提高业 10 万甚至 12 万。到这这个店有 4 个销售员，其中有个员工甲，过去，他每月销售额都可以完成 3.5 万，因此 他可以得到 350元的奖金，其他员工业绩不好，都只能勉强做 1.5万，拿 150元的奖金。这 与员工甲没有任何关系，他只关心自己做到越高越好。280 元。但如果，他去帮助其他员工， 那么他们的分店业绩就可能达到12 万，奖金总额就是 10 万的 1%加 2 万的

17、 2% ，等于 1400. 1400 的 30%， 这就是新制度的作用，让员工去帮助其他员工，总 有些企业，为了最大限度的激现在新的制度推行了， 看看会是什么结果？因为总体业绩只能做到 为 0.8%，所以这个员工只能拿到 绩，甚至让新员工也能帮忙做业绩， 时，他的奖金要如何计算呢？完成 而这个员工做了 3.5 万， 等于总体业绩的 30%，所以， 他可以得到的奖金也是 等于 420 元。比过去旧制度拿得还要多。 体业绩高了，即使你的个人业绩不变，你都可以得到更多钱。励员工，甚至规定当业绩超过指标之后，整体都按照更高的百分比提成。还是刚才的案例， 如果他们班组完成了 12万，该员工的奖金就变成

18、700，而不是原来的 350.员工一定很高兴， 为了实现这一点，他就会去关心 他人！有一个简单的计算不同业绩情况下， 级差奖金的办法。 就是固定业绩提成的百分比， 而 把奖金和业绩达标率挂钩。业绩达标率=实际完成业绩*业绩指标。例如，某店业绩提成比例是1%，当月该店业绩指标是 10万，实际完成是 8 万。那么，该店员工奖金总额即为8万X 1% X 0.8（达标率是0.8） =640元。然后再按门店人员进行分配。而假设该店实际完成 12万。那么，该店奖金总额即为12万X 1%X 1.2 （达标率是1.2）=1440 元。 12万和 8万相比，业绩提高了 50%，奖金却增加了一倍多，这样的激励性就

19、提 高了！关于店长、验光师的工资店长的工资是否应该和业绩挂钩， 回答当然是肯定的。 但是， 是和总体业绩挂钩还是和 店长的个人业绩挂钩呢？如果， 和店长个人业绩挂钩， 会导致店长和员工抢生意， 而谁又赶 和店长抢呢。 答案似乎清晰可见店长的奖金和总体业绩挂钩。 但是问题又出来了。 一般情况下，店长是销售能力较强的，现在， 店长做多少业绩都是分给员工的； 如果这个店长非 常负责，很在乎总体业绩，就会变成“店长干，员工看” （柳市黎明出现过这个问题） ，员工 不做生意，店长为了拿奖金也会要做，而做了，就会分给员工；如果这个店长不负责，就会 每天像包租婆一样，催着员工要业绩，员工会觉得，苦劳是员工的

20、，功劳是店长的。遇到一 个认真负责、站高一线的店长的机会，只剩下三分之一！因此，必须有一个较为平衡的方法，并且还要考虑是如何规模的门店。对于小店而言，其实店长同时还是销售主力，他如果不做销售，店里就少了半壁江山。 此时，店长的工资还是和总体业绩挂钩，但是，店长个人做的业绩，不分给员工，还是由店 长个人拿提成。也就是说，店长还是拿个人业绩，但是，店长要带领员工去冲高总体业绩， 以便拿更高的提成比例（方法见上一条） 。对于大店而言， 店长更重要的职责是掌控全局，确保顾客满意。所以，每笔生意都和店 长有关， 但店长不具体做任何一笔生意。 店长不是把业绩分给员工， 而是店长把每笔生意都 要交给员工，把

21、做生意的方法教给员工。然后，就是验光师了！验光师也可以做业绩， 也可以不做业绩； 验我们必须把验光师的奖金验光师的问题和以上店长的问题是一样的。光师可以很在乎业绩，也可以不在乎业绩，都由制度决定！所以， 占薪资的比例提高，把验光师的奖金和业绩的关系强化！如何用薪资奖励来调动员工积极性让员工为了多得而去多劳。整个薪资制度的核心思想， 是如何发挥多劳多得的基本原则，在营销上的很多问题，可以通过薪资制度中的奖励政策来解决。比如，用倾斜的奖励政策来控制折扣。 我们可以把员工的业绩提成和他的折扣情况挂钩。 比如，按照原来薪资制度测算， 他的奖金应该是 400元，而这个月， 他销售开单的平均折扣 是 8.

22、5折，那么他的奖金可以也是 8.5 折。也就是在奖金计算之后乘以他的折扣率。这样， 员工就会尽量少打折，甚至不打折。比如，本10 副。未达到 10 副的，每销售一副奖励 10 元，达到 1020 元。这样，当一个员工销售成功 67 副的时候，他的动比如，用奖励政策来推动一些难度商品的销售多焦点或者高折射等等可以用单 品提成的方式来实现。但要注意，如果推销成功一副，就有一副的奖励，效果是不佳的。员 工只会顺水推舟，而不会积极主动去创造成交的机会。必须给员工设定一个目标。 月每人必须销售成功多焦点镜片 副或者超过的，每销售一副奖励 力就非常非常足了！再比如高单奖可以提高客单价、件数奖可以鼓励成交率

23、、 微笑奖可以鼓励优质服务。等。曾经在一个客户那里， 尝试过给验光师件数奖励。 就是每验一个光， 可以得到 2 元奖励， 但是如果这个顾客最后成交了（配镜了） ，奖励增加到 6 元；如果成交的镜片单价较高，则 奖励增加到 10 元。这样，验光师就不仅关心验光，还关心顾客成交与否和配什么镜片，验 光师对销售的参与自然形成。薪资的结构：员工薪资 =底薪+岗位津贴 +绩效工资 +全勤 +奖金+工龄工资1，底薪：如前文所述，不低于当地政府规定的最低工资，并可以针对不同岗位、不同职务等级有所区别。比如验光师大于配镜顾问，高级验光师大于普通验光师。2，岗位津贴：可以包括两个方面。一方面是对不同作息时间的工作岗位予以平衡（延 时津贴， 另一方面是针对一些管理工作岗位或者技术工作岗位的补贴。比如全天班员工比对班员工要高 （对班员工甚至可以