8090后员工管理演示版

1、多多“管管”还是多还是多“理理”？ 多用多用“薪薪”还是多用还是多用“心心”？ 8090后员工关系管理 教育背景： 英语 心理学 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企 现在： 培训师 咨询顾问 “客串”心理咨询师 琢磨新话题： 1，80后90后员工的“管” 和“理” 2，心理解压中的“压” 和“力” 多用薪不 如多用心 救火的同救火的同 时找火源时找火源 个性化管理个性化管理+ + 精细化管理精细化管理 讲师简介：张晓彤 我的亲身经历带来的三个思考 我们将涉及 引子引子：12001200份问卷引发的思考份问卷引发的思考 模块一：模块一：关于关于hr 在想象上,有人是幻想家, 有人是

2、冷静的现实主义者 在思维上有人主动思维， 有人被动思维 （2）性格的情绪特征 ： 在情绪影响人们活动行 为或控制情绪时所表现 出来的稳定特征 强度特征 稳定性特征 持久性特征 主导心境特征 （3）性格的意志特征： 指人为了达到既定目 的，自觉的调节自己 的行为，千方百计的 克服前进道路上的困 难时，人的性格在意 志方面的个性差异。 性格的意志特征具体 表现 意志的自觉性 意志的坚定性 意志的果断性 意志的自制力 （4）对现实态度的性格特 征：指一个人的性格在处 理各种社会关系方面的表 现 善于交际，主持正义、不 畏强暴、诚实、正直、富 于同情心，或相反。 对自己不卑不亢、严于律 己、自信、自尊

3、、谦虚， 或相反；对工作勤奋、认 真、细心、节俭、有创造 性，或相反。 性格发展的影响因素 环境因素： 家庭是培育个体性格的摇 篮。儿童期、青春期、成人期； 离婚、独生子女、父母因工作长 期不在家；家庭成员的价值取向； 偶然的情景因素等等 学校 是个体尝试和选择性 格发展的时期 社会文化 决定性格发展的 大方向 职业 医生的镇静和不动声 色；政治家的不怕挫折；科学家 的好奇喜研究；律师的重视公平； 会计的谨慎、严谨、刻板等 卡特尔16种人格因素测验 raymond b. cattell 卡特尔（19051998） 伦敦大学理学士,文学硕 士和哲学博士学位 定义：是指个体顺利的完成某项活动所必需

4、的，并直接影响活动 绩效的个性心理特征的总和。 含义： （1）智力：个体的一般基本能力，即人的资质水平。观察力、记 忆力、逻辑思维力、分析判断力等 （2）性向：个体可以发展的潜在的能力。特别是指人的可以发 展的特殊的能力。数学、音乐、绘画能力 （3）成就：个人通过教育和训练对学识、知识和技能方面所达 到的较高水平。经济师、会计师、某学科教授等 能力 ability 你的音乐才能肯定不如你的音乐才能肯定不如贝多芬贝多芬 体力肯定不如当年的体力肯定不如当年的拳王阿里拳王阿里 反过来试试反过来试试 影响能力发展的因素 1，素质（自然基础） 主要 是神经系统、脑的特征 以及感官和运动器官的 特性。智力

5、和体力素质 2，知识和技能（体现和源 泉） 知识是能力形成的 理论基础，技能是能力 形成的实践基础 3，教育（途径和方法）是 掌握知识和技能的具体 途径，也是有效的开发 人的潜能的重要方法 4，社会实践（检验、丰 富和提高） 它能促进 与工作相关的能力的 全面发展与完善 5，勤奋（动力） 勤能 补拙、天道酬勤 6，兴趣（催化剂） 是人 们力求认识某种事物 或爱好某种活动的倾 向。注意认识它，热 情而有耐心的对待它 态度（attitude） 与价值观（value）的区别 （1）方向的改变 以一种新的态度代替旧的态度，或将 本来反对的变 成赞成的，将本来喜欢 的变成不喜欢的。 “非一致性的改变”

6、（2）强度的改变 态度的方向没有改变，而只是改变了 态度的强度。 “一致性的改变” 态度 （attitude） 周二早晨九点半，您走进了一家小 小的复印店，看到了三个员工- 一个人靠墙坐在那里无精打采 另一个人在修理一辆儿童自行车 第三个人在打电话，你听到他说了 好几次“宝贝儿” 实际情况是这样的！ 第一个员工为了赶着交一批客户急需的 资料，已经连续工作了20多个小时了， 现在正在休息15分钟 第二个员工今天休假，但他还是来到了 店里，公司参加了社区组织的 “给贫苦 儿童送玩具”的活动，他利用假期把车 修好送去 第三个员工早晨六点就开始工作了，但 女儿在发高烧，此时他刚刚有机会喘口 气，问问妻

7、子他们的宝贝儿退烧了没有 态度改变的方法1 ：了解情况，增进理解，增 加兴趣，改变态度 费斯廷格（l.festinger) 的白人歧视黑人试验 第一组：黑人白人一起玩纸牌 第二组：黑人白人共同观看别人玩纸牌 第三组：黑人白人同住一室，但不组织共同的 活动 结果：白人对黑人显示友好态度的比例： 66.7%,42.9%,11.1% 权威性 可靠性 喜爱性 人格特 征信息 原有的 态度 信息 传递的 方法安排 信息内容 的组织 说服者传递信息 目标对象 （受传者） 周围 情况 霍夫兰（holvland）的 态度改变的方法2 态度改变的方法3 20世纪40年代，勒温作了系列实验，其中一个是改变美国 的

8、家庭主妇对动物内脏的消极态度。美国的主妇一般都不 用动物内脏做菜，但二战期间，食品短缺，美国政府希望 说服主妇们用动物内脏做菜。 涉及两种情境的实验： 1，把主妇们集中在一起，由一位口齿伶俐的演说家做半小 时的讲解和劝说，告诉他们营养如何丰富，对国家贡献多 大，并给出了食谱； 2，把主妇集中在一起简单告诉他们，群体规定以后大家 都要用内脏做菜。 一周后，前者3%，后者32%改变了态度 态度改变的方法4 违章司机当一天警察 经理当一天前台 员工当一天领导 态度改变的方法5 ： 强制性改变一个人的外显行为， 造成与内在态度不一致的不舒 服感，从而驱使一个人改变态 度 随地吐痰罚款 能力能力 abi

9、lity ability 气质气质 trait trait 模块一模块一回顾：回顾： 性格性格 personality personality 价值观价值观 value value 态度态度 attitude attitude 如果你公司的工作是爬树，请先确认你如果你公司的工作是爬树，请先确认你 招聘了一只松鼠，而不是火鸡！招聘了一只松鼠，而不是火鸡！ 选择最适当的词 描绘你的 第一反应，快！ 1. 你在参加公司举办的郊游， 正在户外烧烤。你不经意 听到一个小孩儿对他家长 说：“我恨你！你真小气， 我讨厌你这么对我！” 1. 出差回来从机场打了辆车 回家， 高速路上，有一对 男女开着一辆跟你的

10、车类 似的车超过了你。他们两 人显然很亲密说实话， 连你都担心他们的耳鬓厮 磨会导致交通事故 惊恐激动烦躁 愤怒害怕欢乐 关心高兴友善 好奇感激爱 不赞同 幸福怨恨 不感 兴趣 耻辱悲伤 羡慕 感兴趣 担忧 再选一次！ 1.你在参加公司举办的郊游，正在 户外烧烤。你不经意听到一个小 孩儿对他家长说：“我恨你！你 真小气，我讨厌你这么对待我！” 那个孩子是你的儿子，此时他正那个孩子是你的儿子，此时他正 在冲着你太太叫嚷在冲着你太太叫嚷 2.出差回来从机场打了辆车回家， 高速路上，有一对男女开着一辆 跟你家车很类似的车超过了你。 他们两人显然很亲密说实话， 连你都担心他们的耳鬓厮磨会导 致交通事故

11、。车上的乘客是你的车上的乘客是你的 配偶，那辆车正是你家的车配偶，那辆车正是你家的车 惊恐激动烦躁 愤怒害怕欢乐 关心高兴友善 好奇感激爱 不赞同 幸福怨恨 不感 兴趣 耻辱悲伤 羡慕 感兴趣 担忧 模块二：“严管”篇 -没有规矩不成方圆 制度治人代替“人治” 案例：这样的“小鹰怎么办” 问题员工的管理与淘汰 您的企业里有这种现象吗？ 不愿意多工作一分钟！ 谁的话也听不进！ 工作缺乏动力！ 刺儿头！ 功高盖主不服管！ 推诿责任！ “问题员工”分类“管” 有技能 有意愿 没技能 有意愿 有技能 没意愿 没技能 没意愿 技能 意愿 纪律处分的程序 组织目标 规章制度 的建立 向员工说明向员工说明

12、规章制度规章制度 实施恰当 的处分 表现与规章 制度相比较 观察员工 表现 制度治人代替人治 热炉法则 the hot oven rule 每个单位都有自己的“天条”及规章制度， 单位中的任何人触犯了都要受到惩罚 正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？ （1）不用手去摸也知道- （2）每当你碰到热炉，肯定会- （3）当你一碰到热炉时，立即就- （4）不管谁碰到热炉，都会- 热炉法则 the hot oven rule 每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯 了 都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人 的警告性原则警

13、告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育， 以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位 的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则即时性原则。惩处必须 在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差， 以达到及时改正错误行为的目的 （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则公平性原则 案例：这样的“小鹰怎么办” 阅读时间：鹰的培训课程 体验时间：你来试试看 哽恏 纵忄鲤 哃泶 峩閅 火星文 圉湢的苁嫆将灵魂嘟陶涳 啍辤汾钟恴憾憅 湜娝？嫒丄个亾/芣问眀兲过后 屾眀啝渁莠。芣仳沵冇看头 撁著

14、沵哋掱埴赱菿朂后 这一刻怎麼冋头。 99，3q姑力i，偶会+u！ 舅舅，谢谢你鼓励我，我会加油 合格的教练育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 同理心 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时物质（或精神）奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 挑选合适的挑选合适的 培训对象培训对象 增强危机意识增强危机意识 小练习： 1.做+ 好 = ？ 2. 做+ 不好 =？ 3. 不做+好 = ？ 4. 不做+不好 =？ 5. 做+ 无反应 =？ 6. 不做+无反应 =？

15、1.做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励）继续做（正强化，被鼓励） 2.做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果）只好不做（逃避不想要的结果） 3.不做+好 =继续不做（坐享其成）不做（坐享其成） 4.不做+不好 =只好做做（负强化，被威胁）（负强化，被威胁） 5.做+ 无反应 =可做可不做（消解）可做可不做（消解）dissolvedissolve 6.不做+无反应 =可做可不做可做可不做 （消解）（消解） 人的行为取决于人的行为取决于: :行为发生时行为发生时 出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况 淘汰处理注意的几个原则 不能不教而诛 尽量不伤害其自尊心 不要全盘否定 不要掺杂个人恩怨 淘

16、汰面不易过大 不要以罚代管 不宜理论细节 不要激化矛盾 尽量弥补精神和物质损失 加强宣传教育， 认识淘汰的必要性 及重要性 模块三： “梳理“篇 -好员工是夸出来的 故事分享：皮格马利翁效应 心理实验：“霍桑工厂” 赏识-好员工是夸出来的 信任-你来做，你负责 期望我知道你可以的 故事分享：皮格马利翁效应 一个童话引发的思考：“说你行你就行，不行也行！说你 不行你就不行，行也不行！”- 皮格玛利翁(pygmalion)是 希腊神话中的塞浦路斯国 王，他同时还是一位出色 的雕塑家。他精心雕塑了 一座少女神像，美丽动人 ，皮格玛利翁真心地爱上 了她。结果奇迹发生了， 塑像被皮格玛利翁的真心 所打动

17、，少女“活”了。 19241924年年11 11月至月至19271927年年4 4月月 实验假设是：提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高 经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。 具体结果是： 当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产； 当实验组照明度减弱时，两组依然都增产； 甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，产量亦无明显下降； 直至照明减至如月光般实在看不清时，产量才急剧降下来。 研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心 心理实验： “霍桑工厂” 原来赏识竟如此简单 梅奥 ( 1880-1949) 19271927年年4 4月至月至19291929年年6 6月月 实验目的

18、：查明福利待遇的变换与生产效率的关系 两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支 付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等）， 都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高 的原因也说不清楚。 后发现，导致生产效率上升的主要原因如下： 1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被 召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。 被重视的自豪感对人的积极性有明显促进作用 2、成员间良好的相互关系 赏识赏识- -人类本性中最深刻的渴求就是受到赏识 看看某学员公司真实的例子 员工工作满一周年的纪念日 hr 部门经理 请排出前三项， 您最喜欢收到 谁的赏识呢？ 我最喜欢来自

19、 谁的赏识？ 当赏识来自于： 受益于你的所作所为的人 与你有直接关系的人 它才是有意义的 盖洛普敬业“s”路径 george gallop george gallop 1901-1984 1901-1984 “路线确定以后，路线确定以后， 干部是决定因素。干部是决定因素。” ” - -毛泽东毛泽东 1，这封信是不是赏识？ 小王： 感谢你为公司财务部上新的财务软 件付出的努力。你的努力是应该得 到感激的。 谢谢你，小王 赵经理 让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识 言之无物言之无物 2，某月的周五晚 上公司出钱请所有 员工参加晚宴，还 有抽奖等游戏。每 人当晚

20、都很开心， 并且第二天早上精 神振作充满活力 怎样改进？ 这场晚宴是为了表达 对团队成绩的感谢而 举办的 举例说明某些员工具 体做了哪些事情帮助 了团队业绩的完成 其中哪几个团队跨部 门合作非常出色提出 重点表扬 让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识 小恩小惠小恩小惠 3，有个经理在每月 例会上都要挑出一 名优秀员工，奖励 一枚奖章，和一枚 礼券，因为他工作 出色 让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识 奖章和奖状奖章和奖状 不一定是赏识，不一定是赏识， 除非除非 没有人知道获奖条件是 什么 员工认为是偏袒或者轮 流坐庄 员

21、工，甚至获奖者都不 知道获奖标准，那当 然不叫赏识！ 怎样改进？ 颁奖时声明：他节约 了预算%；创新了什 么项目；提了什么合 理建议被公司采纳了， 等等 4，一家工厂老板给 工人设定了定额分 配制，达到一条规 定线，就奖励100 元钱，每个月在工 资里体现 你给我干完这个，你就可 以得到那个-交易 工资中体现是最差劲的方 式，连刺激都谈不上 怎样改进？ 亲手送上奖金 走到工作台前亲口送上 感谢的话语：“干得好” 刺激就有了赏识的意义 让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识 是刺激是刺激 不是赏识不是赏识 赏识的要素到底是什么？ 赏识 recognition：

22、看见 认可 认同 尽快：一旦看到了你所期望的行 为或工作完成，就立即赞扬 诚心：你的赞扬是出于真心赞赏 别人的努力 具体：不要空泛地赞扬，应具体 个人化：面对面的赞扬对他人最 有意义 正面：不要先赞扬后批评 主动：先赞扬，让员工做对事， 否则你就可能只好去应付他们所 犯的错误。 授权：谁得到了猴子 信任信任- -你来做，你负责你来做，你负责 场景一： 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而 来 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说 下，我们出了个问题。您看” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有 下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的 注意 （1）经理知道自己应该参与解决问

23、题 （2）经理知道目前还无法提供解决问题的方 案。 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。 我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。” ” 然 后他就和小赵各自走开了。 场景二： 张经理到办公室后， 和另一位下属小钱开 始了谈话。谈完后， 张经理要离开办公室 去另外的地方，临走 时说，“好的。你给好的。你给 我一份备忘录我一份备忘录。” 场景三： 张经理在和另一个下属小 孙会面时，他同意为他让 小孙作的公关 建议书提供 一切必要的支持 结束谈话的时候张经理说， “需要帮助尽管告诉我需要帮助尽管告诉我。” 场景四： 第四个下属，小李，刚从公司 的另一部门调任，

24、将发起并管 理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰个头， 订出一套新的工作目标，并补 充说，“我会草拟一个跟你讨我会草拟一个跟你讨 论的大纲。论的大纲。” 周五下班前真是难办! 他根本没法作任何决定。 真是不知道象他那样 一个没能力作决定的人 怎么在公司做得这么高。 到底是谁为谁工作？ 张 经 理 的 周 末 如果您是张经理， 请问下周一您将怎么办？ 信任-你来做，你负责 说给他听 做给他看 让他做做看 做的对，夸奖他 做不对，再改善 反复做，成习惯 期望 我知道你可以的 罗森塔尔效应期望的奇迹 如何定量化的期望值 如何将高期望传达给员工 一个权威性的谎言：罗森塔尔效应 rosenthalef

25、fect 1968年的一天，美国心理学家罗森塔尔和助手们来到一所 小学，说要进行7项实验。他们从一至六年级各选了3个班， 对这18个班的学生进行了“未来发展趋势测验”。之后， 罗森塔尔以赞许的口吻将一份“最有发展前途者”的名单 交给了校长和相关老师，并叮嘱他们务必要保密以免影响 实验的正确性。其实，罗森塔尔撒了一个“权威性谎言”， 因为名单上的学生是随便挑选出来的。8个月后，罗森塔 尔和助手们对那18个班级的学生进行复试，结果奇迹出现 了：凡是上了名单的学生，个个成绩有了较大的进步，且 性格活泼开朗，自信心强，求知欲旺盛，更乐于和别人打 交道 在不被重视和激励、甚至 充满负面评价的环境中， 人

26、往往会受到负面信息的 左右，对自己做比较低的 评价。 而在充满信任和赞赏的环 境中，人容易受到启发和 鼓励，往更好的方向努力， 随着心态的改变，行动也 越来越积极，最终做出更 好的成绩 黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为 了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定 让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的

27、到女人的臀部。 “ “轰轰”！ 目标设定的要求：目标设定的要求：smart smart （高明（高明) ) s specificpecific 特定的特定的 mmeasurableeasurable 可衡量的可衡量的 a agreedgreed 双方同意的双方同意的 r realisticealistic 现实的现实的 t time-bondime-bond 有时间限制的有时间限制的 模块三： “梳理“篇回顾： -好员工是夸出来的 故事分享：皮格马利翁效应 心理实验：“霍桑工厂” 赏识-好员工是夸出来的 信任-你来做，你负责 期望我知道你可以的 模块四：用“薪”保健篇 -我为何在这里工作 关于

28、 “晒工资”现象 亚当斯的“公平理论” 在企业中的运用 关于 “晒工资”现象 报酬只是一种权利 被肯定则是一件礼物 工资和奖金到底应该工资和奖金到底应该 保密还是透明？保密还是透明？ 公平理论 the aquity theory,1965 j.stacey adams 亚当斯 你和小王是同一部门的同事，平时关系还 不错 某天午餐时，闲来无事，话题转到了工资 上。通过闲聊，你发现这个跟你同事来公 司，学历一样，资历也差不多的小王，居 然比你多挣200块钱！ 于是 公平理论预言您将会用以下五种 方式的一种来回应这种不公平感 1.忍耐这种烦恼真是不公平，可是我又能怎么 办呢，唉 2. 要求补偿-我要

29、去找老板，给我加工资 3. 报复-这活你干我不干，你不是比我多挣钱吗 4. 从心理上为这种不公平辩解，使其合理化-他 家里人多，比我负担重，他需要这笔钱 5. 从这种不公平关系中退出 -我要离开这家破公司 亚当斯的公平理论 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与 自己的所得与相关人员进行比较: 自己的付出/自己的所得=?别人的付出/ 别人的所得 员工是通过与他人比较的 相对值来做判断的 模块五：用“心”激励篇 -我为何在这里努力工作 让他知道你在意他感情投资 让工作有趣而快乐-工作再设计 让他感到公司有人听他意见-参与式管理 让他尽量有自己的的私人空间-弹性化管理 让他有机会学习和成长-培训与接班

30、人计划 管理员工用管理员工用“薪薪”不如用不如用“ 心心” 员工在情感和知识方面员工在情感和知识方面 对企业的一种对企业的一种承诺和投入承诺和投入 他们会努力的工作，表现出他们会努力的工作，表现出 一系列的行为来对公司的经一系列的行为来对公司的经 营进行营进行正面的影响正面的影响 经济的经济的非经济的非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资绩效工资 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 股票购买 年底分红 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心 成就感 胜任感 发展机会 影响力 有挑战性 的工作 弹性时间 工作分担 通讯便利 舒适环境

31、学习机会 团队 意见参与 eba: emotional bank account 感情银行账户 友善 信守承诺 寄予重望 礼貌待人 诚实待人 不友善 违背诺言 看轻他人 对人无礼 欺骗别人 让他知道你在意他感情投资 工作轮换法工作轮换法 job rotationjob rotation 工作扩大化工作扩大化 job enlargementjob enlargement 工作丰富化工作丰富化 job enrichmentjob enrichment 让工作有趣而快乐 -工作再设计 工作再设计包括 工作轮换 在工作流程不受重大损失的前提下，员工每隔一阶段从一 种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们

32、提供发展技术 及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。 注意事项：轮换的频率及时间 工作扩大化 横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还 担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样 化，以次减少对单一工作的反感。 工作丰富化 增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更 大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成 的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以 更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。 它有助于减低员工的离职率。 订公司目标时邀请员工的参与 绩效考核中的管理层投诉评审 员工意见箱 质量小组 员工俱乐部-给员工承担管理任务的机会，是 一

33、项非常好的激励手段和培训手段 甚至邀请员工家属的参与式管理，因为家属来 自各行各业。 让他感到公司有人听他意见 -参与式管理 让他尽量有自己的的私人空间 -弹性化管理 看看实际的例子 如何开会？ 如何布置员工的工作隔断？ 上班可以聊天么？ 工作中可以吃零食么？ 一名美国人想去加拿大 打猎，他来到一家狩猎中 心，租了一只猎犬，猎犬 的名字叫“业务员”。这 个“业务员”懂得什么时 候该叫，什么时候该跑。 而且看到猎物后穷追不舍， 绝不放弃。结果几天下来， 这个美国人大有所获 过了几年，这个美国 人又想到加拿大打猎， 于是又来到这家狩猎 中心。他向狩猎中心 的主人说，只租那只 叫“业务员”的猎犬。

34、但是狩猎中心的主人 告诉他- 今非昔比 那只叫那只叫“业务员业务员”的猎犬，的猎犬， 因为业绩太好，早就升为因为业绩太好，早就升为 “经理经理”了，现在它只会坐了，现在它只会坐 在角落里叫叫而已，其他什在角落里叫叫而已，其他什 么都不会了。么都不会了。 让他有机会学习和成长 -培训与接班人计划 个人职业生涯规划个人职业生涯规划 确保个人在组织中的 进步，其表现和潜力符合组 织的需要 1，升职 2，轮岗 3，工作扩大化 4，工作丰富化 人才梯队计划人才梯队计划 确保组织中有合格 的经理以满足组织 的近期发展及长远 规划 职业生涯规划 让他有机会学习和成长 -培训与接班人计划 人才梯队计划10部曲

35、 1. 组成一个项目小组，组员有：hr负责人员，总经理，总监 及外聘的心理测评顾问。 2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。 3. 进行360度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论 ，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价 值取向，兴趣（是否愿做管理工作），管理方式预测等。 5. 外聘顾问或hr专家面谈：解释测评及反馈结果指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时

36、间再面谈及测评一次。 10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼） 引子：引子： 12001200份问卷份问卷 引发的思考引发的思考 1200份有效问卷,960份来自84年-89年间出 生的上班族,240份来自90年以后出生的上班 族,最小17岁,全部为员工，无管理者 问卷包括10道正式问题： 1.您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？ 2.您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？ 3.直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实) 4.直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实) 5.您最接受不了的同事的性格是什么样的？ 6.您最希望领导用什么样的

37、方式和你共事？（如：怎么派活？怎 么表扬？怎么批评等等） 7.您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具 体原因造成的？ 8.目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么 解压措施？结果怎样? 9.作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及 更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导） 10. 您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序） 1 1， 工作后您发现工作带来的最大成就感是什么？工作后您发现工作带来的最大成就感是什么？ 自己可以挣钱养活自己了。学会自立 在实践中学会了很多做人的道理 工作完成后领导和同事的认可 接触人多了，心态变坚强了，知

38、识面广了 能够完成很多以前没想过的任务 当我站在用户的角度考虑问题，为用户解 决了问题，并得到用户认可的时候，心中 会觉得有一种成就感 职业方面的迅速提升（如毕业后两年，做 到了独当一面的店长） 2， 您发现工作给你带来的最大的心理落差是什么 原来社会真的不是在学校时想象的那么简单 工作的性质，工作的环境和自己的期待值有差距 和朋友的联络减少，时间的节奏有点打乱 贫富差距 工作所产生的社会意义没有想象中价值大 曾经感觉挺不错的同学，成为同事后开始互相使心计 什么问题都要尽自己最大能力解决，不能偷懒钻空子 自己的努力得到了大家认同，却没有得到老板的认可 别人公休或放假时，自己却还在上班 无法相信

39、人性的黑暗，越来越发现身边没一个真诚的 人。在利益面前都显露出了人们的本性 3， 您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？ 无！ 我做错事情时不光训我，而是告诉了我应该怎么做 有心记得我无意提及的小事，很感动 生病的时候打电话问候了，还多给我放了几天的假 自己工作出现方向性模糊时会及时沟通 工作有责任心，做事利索，不拖泥带水 在他的顶头上司面前替我们说话，并且替我争取到 了加薪和发展机会 过年加班，上司请我吃饭，虽然是最普通的鸡翅吧， 我是北漂一族，觉得很温暖 我工作现差错，给其他部的同事带来了麻烦，他能 悉心的去和其他同事解释，没有让我难堪 4， 您直接上司做过最让您不满的事情是什么 多了去

40、了！多了去了！ 见不得我们闲着，让我们很不舒服 不是我的工作要我加班做完；不是我的问题，要我负责 克扣工资 言行不一 给我布置任务，我努力完成后，他忘了曾给过我这个任务 面对高一级的上层只知道一味的退让 不听意见，自以为是，没有统筹安排 粗暴，乱发脾气。自己心情不好就挑我毛病 因客观因素而未达到领导的要求，领导不听解释就下结论， 事后也一样不听解释也不了解原因 自己明明是外行还要瞎指挥 老是骂我，让我在工作中畏首畏脚，有点害怕见到领导 5， 您最接受不了的同事的性格是什么样的？ 油腔滑调，笑里藏刀，拍马屁 打小报告，背后使阴招，说别人坏话 特别强势，自以为是，不能接受别人意见 爱搬弄是非，恶人

41、先告状 墙头草阿谀奉承 把什么事都不放在眼里，但又什么事情都做不好 教他的时候，不认真听，讲过后，什么也没记住，工作时 又问东问西。我认为这是一种很不尊重人的表现 不理会别人的感受，只知道自己的利益 什么事都要别人帮忙，明明是自己动一下就可以办的事 勾心斗角，玩心机，装清高 不负责任，不爱动手做事，因为她的不用心而影响我工作 爱抱怨 6， 您最希望领导用什么样的方式和你共事？ 平易近人，平级沟通、朋友交流、换位思考 上班是我的领导，下班是我的朋友，一起玩一起闹 信任，公正，坦诚沟通，有对我不满的，可以直接告知 公开表扬，私下批评，给我在人前留点面子 希望领导在决策时，询问下属的意见与建议，不要

42、强硬决 策，只会让员工有想法说不出，情绪低迷，做事如同木偶 该有威信时就有力发话，该亲和时不要老是板着脸 按照每个人不同的能力派活 只需一句真诚的表扬就足矣 在批评之前下结论之前先了解事情的始末再批评 注重结果，而不会刻意的纠结过程。 分工清楚，不要有人做到累死，有人连分内事都不做； 直接批评我，别拐弯抹角，不然我想清楚后会无地自容 7， 您曾经有过没有工作热情的时候么？在什么情 况下工作没有热情 好像没有特别热情的时候！ 被分到了一个我不愿意做的岗位 接连收到领导批评的时候，不断被别人否定的时候 领导说过的话没能兑现，感觉自己尽了很大努力去做的工 作，并没有得到认可，或没有起到作用。 工作目标模糊 拿老板的工资，自然要满怀热情的去工作，可当老板都不 给予理解的时候、那种热情就会慢慢的被磨灭 在自己心情低落的时候，找不到生存的意义的时候 工作的产品由于环境有限，不能吸引市场，同时也不受公 司重视。觉得即使自己努力去做了，也没有好结果 长时间做同样的工作，给人厌烦的感觉 参加工作时，突然察觉到现实与自己设想的不一样 8， 目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？ 您采取了什么解压措施？结果怎样? 单位效益不好，经常处于放假状态，工资也跟着少了很多 夹在领导和工人之间，挺难做人 遇到特别刁