企业运营转型模范工厂应知应会试题

1、 二0四年八月 运营转型（模范工厂） -应知应会- 第一部分 概念理念篇 运营转型基本知识（共 36题）02 本质脱困基本知识（共12题） 10 模范工厂基本知识（共 15题） 14 CBS模块基本知识（共29题）20 党委专项工作基本知识（共 6题）24 第二部分 方法工具篇 （共 88 题） 25 33 企业运营转型 （模范工厂 ）应知应会 第一部分 概念理念篇 - 运营转型基本知识 - 1. 运营转型是什么？ 运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩 目标有意识开展的彻底、 持久的运营变革。 它通过对支撑业绩的员工 能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本转变。 2. 运

2、营转型的目的是什么？ 不仅仅是产生更多的效益， 更重要的是完善科学的管理架构、 提 高全员的理念与行为并建立长效机制。 3、运营转型转什么？ 简单的说就是转理念、转方法、转机制、转文化。通过转变观念 改变行为，进而达到在运营系统、 管理架构、理念和能力方面的转变， 促进各业务管理系统向着精益文化模式转变。 4. 运营转型通过什么来实现根本性的转变？ 通过对支撑业绩的员工能力、 观念、制度和流程的持续改善来实 现根本性的转变。 5. 运营转型的核心理念是什么 ? “消除浪费、创造价值、持续改进、追求卓越” 6. 总公司运营转型目标是什么？ 紧紧围绕公司新的发展战略强化基础管理、实现一流运营效果，

3、 为打造最具成长性的世界一流矿业公司提供强有力的支撑。 7. 运营转型能够给总公司带来什么样的积极影响？ 运营转型能够帮助企业强化基础管理， 实现一流的运营效果。 表 现为：首先，带来效益和竞争力的提高。 其次，带来理念能力的提升。 最后，人才队伍的改善。 8. 运营转型对总公司的重要意义是什么？ 是总公司战略转型的重要内容， 是公司建设最具成长性的世界一 流矿业公司的内在要求和必要条件； 是强化基础管理的重要载体； 是 培养和造就公司管理人才的重要手段。 9. 一个世界级成功企业，需要具备的三要素是什么？ 远大的战略目标； 卓越的战略执行；先进的管理理念、手段和工 具。 10. 运营转型的三

4、要素是什么？ 运营系统、管理架构、理念与能力。 11. 运营系统是什么？ 是指资产与资源的配置方式， 直接为客户创造价值， 是运营转型 的核心，目的是以最少的损失为顾客提供价值。 12. 管理架构包括哪些内容？ 包括了管理组织、流程与系统，目的是要支撑并维持运营系统。 13. 理念能力是什么？ 是指组织各层次的思维与行为方式， 决定组织变革能否持久， 目 的是巩固有效的系统与结构。 14. 运营转型三要素之间的关系是什么？ “三要素” 是建立有效变革平台的三大支柱， 只有这三大支柱坚 固树立，彼此连接，紧密结合成为一个整体，才能保证运营转型的整 体效果。 15. 熊维平董事长在谈到运营转型“领

5、导重视是关键”时，提出 的“四个到位”是什么？ 认识到位，培训到位，组织保障到位，考核到位。 16. 为什么说运营转型是“一把手”工程？ 运营转型是一项具有复杂性、 艰巨性、持久性的系统工程， 是“管 根本、管基础、管长远”的大事，是一场脱胎换骨的革命。运营转型 要求通过运营系统、 管理架构和理念能力的优化培育， 不断提升企业 运营绩效，既要汲取传统经验，又不能被经验所束缚；既要倡导管理 创新，更要从能力培育、机制优化入手；既要重视业绩改善，更要注 重培育持续改善的能力。 这些都需要“一把手”调动企业的一切资源， 发挥各方面优势亲自倡导并参与，是真正的“一把手”工程。 17. 运营转型与公司战

6、略转型的关系是什么？ 一个成功的世界级企业必须具备三个要素： 远大的战略目标、 卓 越的战略执行和先进的管理理念、 手段和工具。总公司已经确定了 “打 造最具成长性的世界一流矿业公司” 这一远大战略目标， 但要具备另 外两个要素就必须有卓越的运营和执行力来作保证， 运营转型正是为 了达到卓越的战略执行和具备先进的理念、 手段和工具而开展的管理 变革。因此说， 运营转型是基础管理的抓手，是实现公司战略转型的 基础，是战略转型的重要支撑。 18. 运营转型与日常管理是什么关系？ 运营转型倡导运用合适、 科学的方法优化日常管理行为， 提升运 营管理能力， 所以运营转型就是日常的管理工作。 各单位要找

7、准切入 点，逐步将运营转型的理念、 方法和工具自觉运用到企业管理的方方 面面。防止为结合而结合， 导致运营转型的转变和效果被原有的习惯 和模式所淹没 19. 运营转型对企业的作用和意义是什么？ 解决管理粗放、效益指标不优化、异常波动比较大等一系列问题， 解决岗位员工作业质量不到位、 管理评价比较粗放、 绩效考核存在偏 差的不足，理顺企业和各单位的管理业务流程，建立明确的、量化的 岗位评价标准，形成一套既具有企业特色又具有精益管理共性要求的 管理思路和运营方法，以推动企业从相对粗放的管理向精益化生产、 精益管理转变。 20. 企业运营转型工作的 “六个结合”是什么？ 一是务必坚持典型问题解决和整

8、改示范与全面推进运营转型相 结合；二是注重车间、 分厂主动探索解决问题与专家组的指导帮助相 结合；三是要注重坚持重点突破与系统优化相结合； 四是要坚持推进 运营转型与结构调整工作相结合； 五是坚持运营转型提出的全因素分 析与优先级排序相结合； 六是要把当前的本质脱困工作与远期的管理 目标相结合。 21. 企业 “四全一多样”的工作方式是什么？ 全员宣贯运营转型的知识和理念； 全过程诊断发现问题； 全方位 分析制定措施；全面优化提升绩效；形式多样化的开展运营转型。 22. 企业运营转型坚持的三项基本原则是什么？ 坚持方法与理念同步导入的原则。“理念是先导，制度是基础， 落实是手段，固化是关键”

9、。 坚持继承与发展相结合的原则。 坚持理论与实践相结合的原则。 23.2014 年企业运营转型工作目标是什么？ 业绩目标： 企业运营转型对完全成本降低的贡献率分别同比增加0.9%以上。 健康度目标 运营转型在企业二级单位和部室实现均衡发展。 企业17个CBS子模块体系全面试运行；总部22个CBS功能模 块推广出实效。 开展模范工厂（车间）建设。 2014 年力争模范车间达到 20 个。 通过全员“消除浪费、创造价值”专项活动，提升企业素养。 建立运营转型骨干人才库；培训 50 名以上运营转型内训师； 开展科以上干部运营转型资格认证；分层次，递进式开展全员培训， 60%班组长以上管理人员掌握运用

10、运营转型方法和工具；40%以上员工 至少会用一种精益工具；员工项目参与度 90% 24. 熊维平总经理指出，围绕总公司战略目标，各板块建设需要 哪四个方面重要保障？ 运营转型保障、 科技创新保障、资本平台建设保障、能力和文化 保障。 25. 和以往的变革相比，总公司开展的运营转型有什么特点？ 运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位 地进行变革。 高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调。 设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从 根本上改进。 全员参与，特别是一线员工积极参与。 目光长远，搭建多种管理平台和长效机制，以推动持续改进 和成果固化。 提炼标准化的运营管理体

11、系，易于复制推广。 基于目标找问题，基于潜力找问题，然后再根据问题、根据 系统的分析去找措施，根据对整个过程的价值研究去设计措施和路 径。 26. 企业确保运营转型成功的关键是什么？ 各级领导对运营转型工作的高度重视，是确保成功的关键。 27. 企业运营转型的重点、难点、薄弱点在哪里？ 运营转型的重点在基层， 难点在理念与能力的提升， 薄弱点在协 同倍增效应。 28. 企业要实现本质脱困和创新发展，意味着什么要领先？ 意味着理念要领先，管理架构要领先，制度建设要领先，工具方 法要领先。 29. 企业提出深化运营转型、促进管理提升有哪些重要意义？ 首先，深化运营转型、促进管理提升是企业做强做优、

12、创建最具 成长性世界一流矿业公司战略目标的必然要求。 其次，深化运营转型、 促进管理提升是总公司应对严峻市场形势的现实需要。 30. 总公司在全面深化运营转型，促进管理提升活动开展中，要 把握的三个原则是什么？ 一是立足长远，协调推进；二是整体规划，分步推进；三是明确 目标，重点突破。 31. 总公司深化运营转型，促进管理提升的总体思路是什么？ 深入贯彻科学发展观， 以国资委管理提升活动部署为指导， 紧扣 “强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展” 为主题，以国资委13项提升项目为依托， 深化完善运营转型的内涵和 管理模块，确保用两年的时间，初步建立具有公司特色的 CBS系

13、统， 形成持续提升管理的一流机制； 打造全体党员争先创优、 全体员工奋 力创新的一流团队；实现以市场化为取向， 追求价值创造的一流业绩； 在国资委管理提升活动中走在前列， 为做强做优、 打造最具成长性的 世界一流矿业公司提供坚实的管理保障。 32. 何谓 “三老四严 ”？ 要当老实人， 说老实话， 办老实事；对待工作， 要有严格的要求， 严密的组织，严肃的态度，严明的纪律。 33. 熊维平董事长关于 “深化运营转型，促进管理提升 ”的六点要 求是什么？ 领导重视是关键； 全员参与是基础；科学方法是手段；深化改革 是动力；专业化团队是保障；信息化建设是支撑。 34. 如何认识运营转型是全员、全方

14、位、全过程参与？ 运营转型是总公司实现战略转型的支撑， 是企业消除浪费、 建立 持续改善文化体系、加强基础管理的抓手。由于它是“管根本，管长 远，管基础”的管理变革，同时具有复杂、艰巨和长久的特性，因此 必须是“一把手”工程，同时要求每个员工参与，因此运营转型是全 员参与的变革。 运营转型比以往任何管理更全面更系统， 它是从企业 运营系统、管理架构、理念和能力三个要素入手，涉及企业价值流从 原料采购到产品销售及服务的每一个环节， 因此它是全方位和全过程 的。 35. 员工能为运营转型工作做什么 ? 运营转型的主体是全体员工， 企业每个员工都是企业变革过程中 的主力军，也是这次运营转型工作的主要

15、推动力，我们要做的是，首 先要认识到运营转型工作是一个长期的可持续性的， 能为企业带来长 期利益的工作； 其次对企业而言， 全体员工的建议是企业运营转型变 革的源泉，是一切工作的基础。 36. 怎样看待和理解运营转型？ 运营转型不是阶段性工作，是一项长期持续的革命，理念是 先导，制度是基础，落实是手段，固化是关键，精髓是持续改进。 运营转型是企业高层发动的管理变革，它需要高层的坚强支 持，还需要企业每名员工的参与和支持，只有大家都参与此项工作， 积极查问题找缺陷， 提出建议和改进措施， 运营转型工作才能取得最 终的胜利。 运营转型的实质是“精益”转型，其核心理念是“消除浪费、 创造价值、持续改

16、进、追求卓越” ，而管理的本质，也是不断地发现 问题、分析问题和解决问题， 运营转型在很大程度上提供了一套发现 问题、分析问题和解决问题的有效的结构性思维和管理工具。但“精 益”绝不仅仅是工具、方法与原则的组合，运作这个系统的人员观念 与行为至关重要，组织结构的特色与人的因素是相互依存的。 在运营转型的过程中，与精益生产配套的设备管理方式是全 员生产维护，其目标是使设备恢复如新，并保持新机状态，以确保机 械的最大可用性。在组织生产优化的同时， 要加快推进全员生产维护， 提高整机设备效率，加强设备预知维修，减少故障损失，是运营转型 成功的重要因素 运营转型过程中绩效管理非常重要，建立内部有效的绩

17、效沟 通渠道，是推进运营转型有效开展的基础；明确的奖励考核政策，公 平、公正地对员工进行评价是保持员工积极性和创造性的动力源泉。 - 本质脱困基本知识 - 1. 什么是“本质脱困”？ 我公司本质脱困是指主要依靠自身的力量，调动各种积极因素， 通过人员、资产、 债务结构的全面优化和管理体制、运营机制的全面 创新，大幅提高企业竞争力，实现持续盈利的全面工作。我公司决定 在 2015 年实现本质脱困，是自身生存发展的必然要求。 2. 总公司实现“本质脱困”的意义？ 本质脱困转型升级， 事关总公司的前途命运， 决定实体企业的生 存选择，是总公司最大的政治，是压倒一切的中心工作。 3. 影响总公司氧化铝

18、业务竞争力的主要问题有哪些？ 由于历史原因， 我公司的氧化铝业务与行业先进企业比， 存在着 劳动生产率低、资产大且利用率不高、 经济技术指标不够先进等问题， 成为影响、制约我公司氧化铝业务竞争力的主要问题。 我公司氧化铝企业的平均实物劳动生产率 346吨/ 人.年，只有国 内先进民企的 22%;氧化铝吨产品折旧 318 元，是民企的一倍以上； 部分烧结法产能因能耗高、 成本高停运， 部分依赖进口矿的低温拜耳 法生产线因矿石供应不足限产， 整体利用率不高； 氧化铝主要消耗指 标距全国先进指标还有差距，各项费用还有潜力。 4. 我公司实现本质脱困的总体思路？ 各实体企业认真分析自身现状， 梳理影响

19、本单位本质脱困的主要 制约因素，在资产、人员、劳动生产率、完全成本等方面与国内一流 企业进行对标的基础上，找准各企业的定位，一厂一策，分兵突围， 通过培育一批、盘活一批、处置一批、发展一批 实现本质脱困。 5. 我公司本质脱困工作目标？ 培育一批：完全成本、制造成本、综合能耗等指标与行业最先进 水平差距到 2015 年要减少 60%以上；劳动生产率、单位人工成本比 公司目前最好指标提高 20%。 盘活一批：通过剥离后需要盘活的资产或企业， 通过股份制改革、 合资合作、引入社会资本、引入民营控股、员工持股等方式，自负盈 亏，收益率不低于当年同期贷款利率，建立规范的法人治理结构、灵 活的市场经营机

20、制。 处置一批：无法盘活、不能扭亏为盈， 符合盘活标准但没有措施、 或通过盘活无法实现的资产或企业，通过转让（挂牌或协议转让） 、 出售、报废、清算变卖等，达到尽量减少损失的目的。 发展一批：氧化铝项目国内铝土矿资源保障年限大于 30 年，海 外项目资源储量大于 1 亿吨，单位投资 2000元/吨，完全成本 1694 元/ 吨，达到目前行业最先进水平； 电厂项目单位投资 2900元/ 千瓦， 自备电项目发电成本 0.2 元/ 千瓦时，达到目前行业最先进水平。 6. 我公司实现本质脱困的工作原则？ （ 1）多措并举，分兵突围的原则； （2）不能实现本质脱困的企 业实施关停的原则；（3）完全成本高

21、于公司 2013 年三季度平均水平 的企业，成本降低幅度要更大。 7. 我公司实现本质脱困的工作措施？ （1）全方位推进运营转型； （2）以市场化改革为手段，企业用 工、分配机制、资产优化等全面市场化； （3）利用技术进步，解决生 产中的短板问题，降本增效。 8. 我公司实现本质脱困的方法路径？ 一是对标先进分析现状，查找存在问题，明确目标方向；二是精 干主业，分离优良资产和不良资产；三是明确需优化提升优良资产， 盘活、处置不良资产的数量、措施；四是结合资产性质实现人员的重 组分流。 9. 我公司实现控亏增盈、本质脱困的重点保障举措？ 坚持以“运营转型、 管理提升、瘦身调整、转型升级、 深化改

22、革、 体制创新”为主线，目标不变、频道不换，强化各项措施的落实。 （1）以运营转型、管理提升为主线，扎实提高完全成本竞争力， 是控亏增盈、本质脱困最基本、最直接的手段； （ 2）以瘦身调整、转型升级为主线，盘活存量、优化增量，是 控亏增盈、本质脱困最重要的途径； （3）以深化改革、体质创新为主线，全面激发内生动力和活力， 是控亏增盈、本质脱困的根本出路和有效抓手。 10. 企业“本质脱困”工作目标及工作措施是什么？ 工作目标： 2015年氧化铝产量提高到 250万吨以上;完全成本由 2167元/ 吨 降低到 1865元/ 吨以下；劳动生产率由 353吨/人?年提高到 1054吨/ 人?年；氧化

23、铝消耗由 1488.90 元/ 吨降低到 1393.26 元/ 吨；蒸汽成 本由 87.25 元/吨降低到 80元/吨；铝矿石供矿成本由 306.55 元/吨 降低到 250.06 元 / 吨。 工作措施： （ 1）培育一批 按照“突出主业、主辅剥离”的原则，重点保留培育体现主业竞 争力的氧化铝和矿山生产业务单元。 （2）盘活一批 利用现代企业公司制管理机制， 按照市场化思路， 对主业剥离出 来的辅助业务人员转入新公司， 与企业解除劳动关系， 同时租赁企业 资产运营，成立独立核算单位。 （ 3）处置一批 通过自身使用、 多渠道盘活、 全方位积极争取国家相关政策等措 施，着力盘活和处置低效无效资

24、产，全面提高资产效率。 （ 4）发展一批 按照“高标准优化设计、低成本同行领先、高质量优质工程、高 效率快速建成” 的目标， 在企业第二氧化铝厂及矿石堆场范围内进行 氧化铝节能改造，建设 1 条 85万吨/ 年氧化铝生产线。 11. 企业“改制分流，人员优化”工作思路是什么？ 秉承以人为本、 员工都是财富的企业文化理念， 坚持市场化改革， 统筹规划，按照“中服模式、平朔模式、越南模式、鑫升模式、开辟 新天地”等模式，精干主业人员，盘活辅业人员， 实现人力资源优化。 12. 企业“本质脱困”工作目标及工作思路是什么？ 工作目标： 2014 年企业实现利润 2200万元， 2015 年实现利润 5

25、000万元； 逐年减少亏损户数。 2014年至 2016年每年减少 1 户。 工作思路： 结合企业的产业现状和发展方向， 明确自身在铝和非铝产业良性 互动中的地位，按照“培育一批、盘活一批、处置一批、发展一批” 的总体思路， 以减少亏损实体单位数量为重点， 以盘活调整为主要手 段，进一步提高资产的整体盈利水平，不断提升企业竞争力，继续保 持可持续盈利的良好态势。 - 模范工厂基本知识 - 1. 什么是模范工厂？ 模范工厂是指经营业绩水平、成本控制能力在同行业中处于领 先地位，消除粗放管理，同时在管理上形成精益的、可复制推广的机 制和最佳实践，有良好企业形象，具有示范引领作用的企业。 2. 为什

26、么要创建模范工厂？ 创建模范工厂是运营转型持续深化到一定阶段， 系统、熟练应用 运营转型工具方法， 协同推进基础管理和专业管理全面提升的必然手 段，是运营转型方法论在基层实践的有效载体， 是运营转型持续深化 的重要步骤，是持续消除管理瓶颈，促进实现本质脱困的重要抓手， 是企业快速推广 CBS 模块，提升业绩的有效途径。 目前，面对日益严峻的市场形势，企业在现场、成本、业绩、人 才、体制机制、 劳动生产率等方面还存在差距，这些差距仍是影响企 业实现本质脱困和长远发展的瓶颈。 通过模范工厂的创建， 对标行业 一流标准，树立管理标杆， 建立适应市场的体制机制，引领企业全面 优化专业管理，促进企业本质

27、脱困和长远目标的实现。 3. 开展模范工厂创建要做好哪六个结合？ 一要与企业发展战略和本质脱困目标相结合； 二要与文明生产专 项治理活动相结合； 三要与设备管理标准化达标相结合； 四要与安全 标准化建设和环境保护目标相结合； 五要与已经成熟的运营转型精益 管理理念、 工具方法相结合； 六要与党的群众路线教育实践活动相结 合。 4. 运营转型经历了那三个阶段？ 第一阶段（项目制运作） ：查短板、找缺陷，基于项目实施改进； 第二阶段（CBS勾建）：从典型案例成功经验中提炼工具方法； 第三阶段（模范工厂创建） ：先进理念与工具的全面落地。 5. 创建模范工厂与运营抓型的关系？ 创建模范工厂是运营转型

28、的深化与延伸、继承与发展。 6. 创建模范工厂将会给企业带来哪些变化？ 提升企业对外形象；促进经营业绩提升；改善员工工作环境；提 高干群收入水平；推动全员能力提升。 7. 模范工厂创建的四项原则？ 与业绩提升相结合；与现场改善相结合；与模块推广相结合；与 能力提升相结合。 8. 模范工厂创建成功的三大标志？ 现场显著变化；指标显著改善；机制显著优化。 9. 创建模范工厂与员工的关系？ 在创建模范工厂过程中， 员工是关键的创建者、 过程的监督者和 最终的受益者。 10. 模范工厂创建的总体目标是什么？ 工作目标： 2014年 9月份，热电分厂、第二氧化铝厂超过 80%的车间达到 模范车间标准，

29、具备我公司公司模范单位申报条件； 其它二级单位至 少有一个车间达到模范车间标准。 2015年 9月份，企业各二级单位超过 80%的车间达到模范车间 标准，具备我公司公司模范工厂申报条件。 具体目标： 关键业绩指标 总资产收益率、完全成本、劳动生产率、质量水平、综合能耗、 总回收率及主要能耗指标， 2014 年达到总公司前 30%水平， 2015 年达到同行业前 50%水平。 管理成熟度指标 2014年企业现场管理水平达到 CBS现场管理功能模块评价体系 的“基础”（60分/100分）水平，其它重要管理领域水平有较大提升。 2015年内达到CBS功能模块评价体系的 先进”（70分/100分）以上

30、 水平。主要包括现场管理、体制机制、安全环保、装备维护、能源效 率、成本管理。 否决指标 安全：一般及以上事故为零； 环保：较大及以上环境污染事故为零； 质量： B 类及以上质量事故为零。 11. 模范工厂创建的推进步骤、时间安排及工作内容？ 启动阶段（2014年 3月 20日-4月 20日） 企业进行全面动员，各单位对生产现场全面整治和清理，改 善现场作业环境。 编制企业模范工厂创建方案 。 收集、整理国内同行业资产收益率、 完全成本、 劳动生产率、 能效水平、资源利用率、质量水平等关键业绩指标，建立企业对标体 系，并由各专业管理部门牵头，对企业现状进行对标评价。 根据同行业关键业绩指标对标

31、体系，开展对标，找出差距、 制订措施、编制改善计划。 对企业管理成熟度进行诊断，查找不足，制订改善计划。 实施阶段（ 2014年 4月 20日-2015年 8月 31日） 组织对标及成熟度诊断结果分析， 制订改善措施和改善计划； 对 改善计划进行过程跟踪指导， 对过程成果进行评价。 以中层干部项目 为基础，加强项目管控，跟踪改善实施计划，控制改善节点；定期总 结构建成果，发现不足，及时调整方案。现场管理、体制机制、安全 环保、装备维护、能源效率、成本管理模块的推行，由专业管理部门 负责，相关部门及二级单位实施。 评价验收阶段 模范车间， 由企业组织验收； 模范单位和模范工厂， 由分公司在 预验

32、收的基础上向总部提交验收申请报告。 12. 模范工厂的创建方法是什么？ 对标赶超，项目制运作，全力推进模范工厂创建； 以“现场管理”模块推广为切入点，全面提高现场管理水平； 以体制机制建设为保障，正确引导，及时激励； 以HSE管理为基础，强化安全就是最大效益理念； 以强化设备维护管理为突破口， 全面提高设备综合管理效率； 以能源效率管控为重点，全面实现业绩目标； 以成本管理为抓手，杜绝浪费，创造价值。 13. 模范工厂的评价标准是什么？ 关键业绩指标 企业关键业绩指标达到同行业前 50%水平。关键业绩指标包括总 资产收益率、完全成本、劳动生产率、质量水平、综合能耗、总回收 率及主要能耗指标。

33、管理成熟度指标 企业管理成熟度指标包括现场管理、体制机制、安全环保、装备 维护、能源效率和成本管理。 现场管理：所有区域达到功能模块评价标准的“基础” （ 60 分/100 分）水平， 60%区域（以车间数衡量）达到“先进”水平（ 70 分 /100 分）。 体制机制、安全环保、装备维护、能源效率、成本管理：达 到功能模块评价标准的“先进”水平（ 70分/100 分）。 其它方面 安全方面：一般及以上事故为零； 环保方面：较大及以上环境污染事件为零； 质量方面：B类及以上质量事故为零。 14. 模范单位的评价标准是什么？ 关键业绩指标 二级单位行政负责人同总经理签订的年度目标责任书中涉及的 关

34、键绩效指标、 劳动生产率和主要能耗指标， 达到同行业前 50%水平。 管理成熟度指标 现场管理、体制机制、安全环保、装备维护、能源效率、成本管 理：达到功能模块评价标准的“先进”水平（ 70 分/100 分）。 其它方面 安全方面：一般及以上事故为零； 环保方面：较大及以上环境污染事件为零； 质量方面： B 类及以上质量事故为零。 15. 模范车间的评价标准是什么？ 关键业绩指标 二级单位年度绩效考核办法中， 涉及该车间的关键业绩指标和主 要能耗指标，达到同行业前 50%水平。 管理成熟度指标 重点从安全环保、装备维护、现场管理三个方面予以考量。 安全环保：执行安全标准化车间评价标准； 装备维

35、护：执行设备管理达标评价标准； 现场管理：推行现场管理模块（达到评价标准的 “先进”水平（70 分 /100 分），要在安全标准化车间和设备管理标准化车间达标的基 础上再行验收。 其它方面 安全方面：一般及以上事故为零； 环保方面：较大及以上环境污染事件为零； 质量方面： B 类及以上质量事故为零。 -CBS模块基本知识- 1. CBS是什么？ CBS是总公司业务系统的简称，是英文“ Chalco Businss Systems” 的简写。它是一套具有总公司特色的， 代表公司最新管理理念和管理 水平的，可作为模板在所属企业复制应用的业务系统。 2. CBS具有哪四个特点？ 一是实施总部战略的业

36、务指导原则； 二是公司上下统一的工作方 法和语言；三是推动持续改进的标准与总结分享最佳实践的平台； 四 是加速人才培养速度，吸引优秀人才加入。 3. CBS的三大支柱包括什么？ 资源/增长、生产 /运营、市场 /销售。 4. CBS三大支柱的资源/增长支柱的目标是什么？ 建立卓越的财务运作、并购整合、外部合作能力，甄选获取最佳 资源，持续进行组合优化。 5. CBS三大支柱的资源/增长支柱包括什么？ 战略管理、并购管理、技术产品创新。 6. CBS三大支柱的生产/运营支柱的目标是什么？ 安全、稳定、高效、绿色地生产高质量、低成本的产品。 7. CBS三大支柱的生产/运营支柱包括什么？ 生产制造

37、管理模块、供应链管理模块、采购和供应商管理模块、 投资项目管理模块。 8. CBS 三大支柱的市场 / 销售支柱的目标是什么？ 利用深刻的市场洞悉和分析能力，建立市场导向的先进营销体 系。 9. CBS三大支柱的市场/销售支柱包括什么？ 客户与产品组合、 定价和合同管理、大客户与销售管理、渠道战 略和管理、品牌管理。 10. 目前，总公司通过系统化的评估在生产 /运营支柱共选出了几 个功能模块？ 47 个功能模块 11. 生产制造管理模块包括几个基本模块？ 生产管理、装备维护、能源效率、质量管理、安全环保五个基本 模块。 12. 生产管理中包括几个功能模块？ 生产控制、物料管理、技术分析与标准

38、管理、OEEf理、现场管 理、启动管理六个功能模块。 13. 装备维护中包括几个功能模块？ 自主维护、预防性维修、设备故障管理、维修工程管理、设备管 理信息化、备件管理、早期管理七个功能模块。 14. 能源效率中包括几个功能模块？ 早期管理、电解工序、蒸汽工序、加热工序、能源业绩管理五个 功能模块。 15. 质量管理中包括几个功能模块？ 产品质量 、物料质量、质量检查与监督、流程和工序改进、质 量异议及事故处理、测量体系管理六个功能模块。 16. 安全环保管理中包括几个功能模块？ 行为安全、设备设施安全、职业病预防、污染预防控制、水土保 持、事故管理六个基本模块。 17. 供应链管理模块包括几

39、个功能模块？ 销售预测管理、 生产计划、库存管理、销售计划管理及配送服务、 仓储管理五个基本模块。 18. 采购与供应商管理模块包括几个功能模块？ 采购计划，招标、比价、谈判，到货结算，供应商准入及评定， 新产品及替代品试用，供应市场分析六个功能模块。 19. 投资项目管理模块包括包括几个功能模块？ 项目评审及立项、建设方案、合同及计划管理、工程现场管理、 竣工验收管理、项目协同管理六个功能模块。 20. CBS帮助解决的两大挑战是什么？ 一是指明各价值链改进重点， 二是使用统一标准评估各价值链的 水平，指明改进方向（针对薄弱点） 。 21. CBS管理由哪三部分组成？ 组织架构、实施推进和最

40、佳实践分享三部分组成。 22. CBS功能模块的构建分为那五个阶段？ 统一目标，认识差距，明确路径，采取行动，持续前进。 23. CBS功能模块的构建方法与流程？ 方法：“五步法”； 流程：现状评审，发现短板T确定范畴T组建团队T确定目标、 KPI及评价标准并诊断-建立流程和方法-选择试点实施-推广维 护。 24. CBS功能模块由哪四个方面组成？ 模块综述、主要方法介绍、应用案例、模块评估。 25. 做好CBS模块推广应把握的三个要点？ KPI 提升、工具方法掌握、理念转变。 26. CBS模块推广过程主要有哪些？ 预评价，流程、工具、方法运用，完善评价标准，模块更新。 27. 做好现场管理

41、应瞄准的四个机制？ 问题发现与解决机制、 业绩对话与交流机制、 最佳实践分享机制、 能力培养与提升机制。 28. 现场管理的常用工具有哪些？ 5S、标准化作业、业绩管理、问题解决和改善、目视化管理。 29. 目视化管理的六要素及要求有哪些？ 现场目视化：异常清晰； 标准流程目视化：操作标准，波动最小； 过程控制目视化：过程控制实时； 业绩目视化：业绩波动、差异（班组 / 产线/ 早晚）清晰； 问题解决和改善目视化：问题及时解决； 能力建设目视化：目视化的学习环境，高效的能力建设。 - 党委专项工作基本知识 - 1. “运营转型创佳绩， 党建管理上水平” 专项工作是何时启动的 ? 2012 年

42、8 月。 2. “运营转型创佳绩， 党建管理上水平” 专项工作的载体是什么 活动？ “党组织抓项目持续改进、党员抓改善消除浪费”活动。 3. 在组织实施党组织改善项目和支部改善课题中， 要坚持立足什 么格局选题立项？ “大党建”格局。 4. 企业党委对二级党组织专项工作进展情况实行什么激励机 制？ 月总结汇总、季评价激励。 5. 在党员带动消除浪费改善点方面， 各基层支部要对党员申报的 改善点严格审核，看是否符合“三个立足”的要求。请问三个立足的 具体内容是什么？ 三个立足：立足党员本职工作；立足党员本岗位；立足通过自身 努力，发现浪费源点，提出改善措施，实施消除浪费。 6. 晋铝党发 201

43、410号关于持续深化“运营转型创佳绩， 党建管理上水平” 专项工作的指导意见 指出， 消除浪费改善点的改 善主体要突出什么？改善内容要突出什么？ 改善主体要突出“党员带动，全员参与” ；改善内容要突出“两 个转变”，即：改善内容要由“显性浪费为主”向“显性浪费、隐性 浪费并重”转变，由“单项改善”向“单项改善与党员责任区、党员 先锋岗、共产党员机台等结合”转变。 第二部分 方法工具篇 1. 什么是精益？ 精益整合了一整套原则、做法、工具与技术，用于解决运营绩效 不佳的根源， 消除整个价值流的损失来源， 以弥补顾客和股东要求与 实际绩效之间的差距。 2. 精益消除运营系统中的哪三种损失？ 浪费、

44、波动性与不灵活。 3. 精益的三个目标是什么？ 成本、质量、交付。 4. 精益三种损失是什么？ 浪费、波动、不灵活。 5. 精益生产方式的基本思想和最高境界是什么？ “彻底杜绝浪费” 是精益生产方式的基本思想。最高境界是“在 为解决出现的问题而反复作业期间， 没有发现问题会产生不安， 大家 都在拚命地发现问题” 。 6. 精益生产是当前世界上最科学的生产方式， 如果要做到精益生 产，必须做到哪“四精”？ 精心的态度，精细的过程，精品的成绩，精益的目的。 7. 浪费有几种类型？ 浪费有两种类型：显性浪费和隐性浪费。 8. 显性浪费包括哪七种？ 过量生产、等待、移动、过度加工、库存、运输以及返工。

45、 9. 浪费的概念？ 是指会增加成本，却无法增加价值的工作。 10. 什么是过量生产？ 就是生产的时间、速度与数量超过客户的需求。 11. 什么是等待？ 就是人员或机器等待上一个工作周期的完成。 12. 什么是移动？ 就是在一个流程内，人员或机器不必要的移位。 13. 什么是过度加工？ 是指加工作业的程度超过客户所要求的标准。 14. 什么是库存？ 是指没有附加价值的原料、在制品或成品。 15. 什么是运输？ 是指在各流程间人员或物品不必要的移动。 16. 什么是返工？ 是指一个流程的重复作业或补救工作。 17. 什么是波动？ 是指任何偏离标准的情形， 会对交付给顾客的服务或产品的质量 造成减

46、损。 18. 波动性的五大来源是什么？ 人员、设备、原料、流程（方法） 、环境即人、机、料、法、环。 19. 什么是不灵活？ 是指导致企业无法满足顾客变化的需求， 且不需发生额外成本就 能克服的一切障碍 20. 产品的不灵活是什么？ 无法依靠顾客需求提供产品或服务。 21. 产品组合的不灵活是什么？ 无法有效转换产品，以迎合顾客需求的改变。 22. 产量的不灵活是什么？ 无法因顾客需求总量的改变提供相应的服务。 23. 交货的不灵活是什么？ 无法准确符合顾客的交货期。 24. 什么是设备整体效率（ OEE） ? 设备整体效率（OEE就是可用性、性能、质量3个百分比系数 的乘积。 25. 设备整

47、体效率（OEE的目的是什么？ 显示机器和流程的效能， 作为改善措施的基础工具， 支援业务目 标的实现。 26. 设备策略的定义是什么？ 是世界一流维修系统的关键组成部分， 旨在最大程度的降低设备 维修的总成本和由此造成的停机时间。 27. 什么是全员生产维护（ TPM）？ TPM是 一种维护的结构化方法，通过创造可靠性文化以使设备效 能最大化。 28. 全员生产维护（TPM的目标是什么？ 使设备恢复如新，并保持新机状态，以确保机械的最大可用性。 29. 全员生产维护的 5个要素是什么？ 监控和使用整体设备效率（OEE）、依靠自主维护、规范维修过程、 部署预防维护、培养能力。 30. 全员生产维

48、护的前提条件是什么？ (1) 最高管理层的支持 (2) 参与文化 (3) 培训能力 (4) 分阶段实施计划 31. 全员生产维护对客户的好处有哪些？ (1) 减少订单前置时间 (2) 提高产品质量 32. 全员生产维护对公司的好处有哪些？ (1) 更少生产线停工，提高生产力 (2) 更少的机器故障，减少产品缺陷 (3) 预防性维修延长设备使用寿命，降低寿命周期成本 (4) 跨职能部分的参与和小团体问题解决，为专有设备和工艺发 展提供机遇 33. 全员生产维护对员工的好处有哪些？ (1) 工作比较顺畅 (2) 通过系统的清洁和检查提供早期设备故障预警 (3) 通过清洁和设备改进提供更安全的工作环

49、境 (4) 促进不同部门更广泛参与相关问题的解决。 34. 工作现场整顿的目的是什么？ (1) 使工作场所一目了然 (2) 使工作环境更加整洁 (3) 消除寻找物品的时间 (4) 消除过多的积压物品 35. 什么是标准化？ 将好的作业方法以书面形式固定下来严格遵守， 并不断完善不足 之处，使发生过的问题不再发生。 36. 标准化作业的三大要素是什么？ 节拍时间、标准作业顺序、标准在制品数量。 37. 标准化作业的特征是什么？ 作业的可重复性、时间可控制、作业可验证和比较。 38. 标准化作业的益处有哪些？ 可界定操作员的作业内容、 可作为生产规划和评估的基础、 有助 于作业的目视管理。 39.

50、 标准化作业在精益生产中的目标是什么？ 仅生产可供销售的产品、质量为先、降低生产成本。 40. 标准化作业的改善过程是什么？ 认清目标、分析现况、思考解决方案、制定改善计划、实施改善 计划、确认并评估改善成果。 41. 标准化作业是什么？ 在合理成本范围内达到最高质量和安全， 以满足客户期望的作业 方式。 42. 什么是目视化管理？ 答：目视化管理是一种着重生产关键流程并实时监控关键部位的 系统。 目视化管理可以： 实时确认提示以消除生产中的问题； 加快工厂 内部的流通；创建“一眼纵观全局”的效果；以目视化的方式进行沟 通，加快对流程偏差和异常的应急；包括反应行动计划（其中包含升 级机制）；在

51、不需要电脑的情况下几分钟内知晓设备的状态。 目视化管理需要做到：自我解释、自我控制、自我提高。 43、目视化管理的重要意义是什么？ 答：目视化管理是一种实时交流关键生产区域状态的方式； 目视 化管理帮助确认生产问题， 加快工厂内部流通程序； 目视化管理辅助 其他精益工具更加关注紧急的操作性问题。 44. 什么是 5S？ 整理、整顿、清扫、清洁、素养。 45. 整体工作改善的基础是什么？ 持续改善的理念。 46. 整体工作改善的三大支柱是什么？ 标准化工作、消除浪费、工作现场改善（ 6S）。 47. 整理的做法是什么？ 清除现场所有不必要的物品， 使现场需要的东西保留下来， 不需 要的东西储存在

52、别的较远的地方或作为废料处理掉。 48. 整顿的做法是什么？ 将分类筛选保留下来的东西进行合理摆放，按照“定位、定物、 定量”三定原则进行标准摆放，达到摆放物整洁化、可视化（一目了 然）。 49. 清洁的做法是什么？ 通过检查、 清扫、上漆等工作保持工作环境干净整齐， 安全有序。 50. 运营转型工作中常用的方法和工具有哪些？ 头脑风暴法、五个为什么、全因素分析、优先级排序、问题树、 图表说话、7类QCX具、六西格玛工具等。 51. 运营转型“五步法”指的是哪几个步骤？ 准备、诊断、设计、计划实施和固化完善。 52. 运营转型准备阶段主要工作是什么？ 组建项目改善团队、组织管理沟通、收集数据信

53、息、编制项目计 划。 53. 运营转型诊断阶段主要工作是什么？ 对运营系统、管理系统、理念行为系统的各个要素分别进行诊断， 形成诊断报告。 54. 运营转型设计阶段主要工作是什么？ 设计运营系统的未来状况（可衡量，便于验证） 、支持新运营系 统的管理架构，确定相应理念行为以强化新的工作方式。 55. 运营转型计划实施阶段主要工作是什么？ 按照工作流程制定策略性实施计划， 确定所需资源， 认清实施风 险，强调实施过程中的稳定性并积极跟踪进程， 同时协调相关联的各 项措施。 56. 运营转型固化完善阶段主要工作是什么？ 完善新流程，实现流程标准化并持续改善。 57. 什么是“五个为什么”？ 是一种

54、提出问题的方法， 用于探究造成特定问题的因果关系， 也 被称作为“什么 -为什么”分析法。是对一个问题点连续以5 个“为 什么”来发问，以追究其真正原因。虽为 5 个为什么，但使用时不限 定只做“ 5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止。 58.5W2H分析法具体内容什么？ 原因（何因why）、对象（何事 what）、地点（何地 where）、时 间（何时when）、人员（何人whO -方法（何法how）、多少（何种 程度 how much） 59. 什么是价值流（ VSM）？ 价值流 （Value Stream Map） 是一种检视系统内端到外端价值 流损失的分析方法。 是指从原材料转变为产品， 并给它赋予价值的全 部活动。即：价值沿着供应、生产、销售的生产链不断周而复始的全 过程。 60. 绘制价值流图的七个步骤是什么？ 界定客户需求；画出各流程步骤，依库存量分开；收集流 程资料；收集库存资料；外部物流；内部物流和信息流；计 算准备时间。 61. 价值流图（VSM的功用是什么？ 以图示来代表完整的价值流， 用来了解一个业务的状况， 并设计 未来的精益业务 62. 价值流符号包括几部分 ? 符号有三大部分：标准原料符号；标准信息符号；其他符号。 63. 信息流是什么意思？ 简单说信息流就是指信息的传播与流动。