《人员培训实务》畅销10年的人力资源教材

1、人人 员员 培培 训训 实实 务务 主主 讲：讲： 郭京生教授郭京生教授 学习方式：学习方式：全国招生全国招生 函授学习函授学习 权威双证权威双证 国际互认国际互认 认证项目：注册职业经理、人力资源总监、品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、认证项目：注册职业经理、人力资源总监、品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、 项目经理、企业管理咨询师、企业总经理、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、项目经理、企业管理咨询师、企业总经理、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、 采购经理、采购经理、ie工业工程师、医院管理、行政总监、市场总监、工厂管理工业工程师、医院管理、行政总监、市场

2、总监、工厂管理mba等高级资格认证。等高级资格认证。 颁发双证：高级注册颁发双证：高级注册 经理资格证经理资格证+mba研修证研修证+人才测评证人才测评证+全套学籍档案全套学籍档案 收费标准收费标准 ：仅收取仅收取1280元元 招生网址：招生网址： 报名电话：报名电话045188342620 咨询邮箱：咨询邮箱： 咨询教师咨询教师: 王海涛王海涛 学校地址：哈尔滨市道外区南马路学校地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学（美华教育）号职工大学（美华教育） 颁证单位：中国经济管理大学颁证单位：中国经济管理大学 主办单位：美华管理人才学校主办单位：美华管理人才学校 近千

3、本近千本mba职业经理教程免费下载职业经理教程免费下载 -请速登陆：请速登陆： 讲师简介讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、中国 企业联合会客座教授. 主讲课程：人力资源管理、绩效管理、 人员培训与开发。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有 限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电 力股份公司、平顶山姚孟发电公司、晋能集团（本部、 热电厂等）中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地产 开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪酬 制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 e-mail: 第一章第一章 培训的组织体系培训的组织体系 第一节第一节 培训机构设置培训机

4、构设置 决定培训决定培训 机构设置机构设置 的因素的因素 一、决定培训机构设置的因素一、决定培训机构设置的因素 企业规模大小企业规模大小 人力资源管理人力资源管理 的地位和作用的地位和作用 二、两种机构设置模式二、两种机构设置模式 两种机构两种机构 设置模式设置模式 培训机构置于培训机构置于 人力资源部之下人力资源部之下 培训机构与培训机构与 人力资源部并列人力资源部并列 第第 一一 种种 模模 式式 组织决策层组织决策层 人力资源部部门a部门b部门c部门d 培训部部门部门 规模稍小的企业的人力资源部下面不需要设 置专业部门，而是按专业划分岗位 人力资源部人力资源部 招聘专员招聘专员薪酬专员薪

5、酬专员 培训专员培训专员 第第 二二 种种 模模 式式 组织决策层组织决策层 人力资源部培训部门部门a部门b部门c 三、企业大学三、企业大学 可以分为内向型企业大学和外向型企业大学 企业大学与培训中心在培训目标上有所不同 第二节第二节 培训职责划分培训职责划分 一、培训工作的基本内容一、培训工作的基本内容 工作名称 核心内容 详细内容 企 业 培 训 制定培训计划 确定工作目标、工作标准、任职条件 培训需求分析 确认培训需求 制定培训计划 培训的组织、实施 组织师资：内聘或外聘 培训资料的编写、选择、确定、购买 培训形式和方式、方法的选择、确定 确定培训时间、地点、参加人 实施培训 考试、考核

6、 反馈总结（效果评价） 培训评估资料的收集 培训总结 后勤保障 培训场地的保障 培训设备、用具的保障 培训用餐、住宿的保证 交通的保证 二、培训职责划分二、培训职责划分 培培 训训 职职 责责 划划 分分 公司总部与下属机构公司总部与下属机构 之间的培训职责划分之间的培训职责划分 部门之间的培训部门之间的培训 职责划分职责划分 培训者之间的培训者之间的 培训职责划分培训职责划分 第三节第三节 培训流程培训流程 一、企业工作流程一、企业工作流程 指企业某项管理活动或业务的完整程序。 二、培训流程二、培训流程 培训流程属于人力资源管理流程中的一类，可分 为整体流程和具体流程。 企业培训整体流程 培

7、训的全过程，按时间顺序应包含：需求确认、 培训准备、教学设计、实施培训、培训反馈五个部 分。 企业培训具体流程 培训的具体流程主要有培训计划制定流程、岗前 培训流程、在职培训流程、培训效果评价流程等。 第二章第二章 培训计划的制定与实施培训计划的制定与实施 一、培训需求分析的概念一、培训需求分析的概念 第一节第一节 培训需求分析培训需求分析 所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训 活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等 采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目

8、 标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析， 以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或 过程。过程。 二、二、 培训需求分析的层次培训需求分析的层次 组织分析组织分析组织目标、组织状况组织目标、组织状况 工作分析工作分析 个人分析个人分析 工作标准、任职条件工作标准、任职条件 绩效、素质绩效、素质 三、分析的方法三、分析的方法 申报法 通过向各部门发放申报表或调查表了解各部门的培训 需求。具体步骤： 1 1企业确定年度工作目标，部门相应确定部门年度工作目标企业确定年度工作目标，部门相应确定部门年度工作目标 2 2

9、人事部门向各部门发放申报表或调查表人事部门向各部门发放申报表或调查表 各部门根据各自的年度工作目标并结合个人的培训需求各部门根据各自的年度工作目标并结合个人的培训需求 确定本部门的培训需求确定本部门的培训需求 3 3 4 4 5 5 人事部门根据公司的年度工作目标和各部门上报的培训人事部门根据公司的年度工作目标和各部门上报的培训 需求制定公司年度培训计划初稿需求制定公司年度培训计划初稿 征求各部门对年度培训计划初稿的意见，修改后报上级征求各部门对年度培训计划初稿的意见，修改后报上级 审批审批 问卷法 通过发放问卷了解员工个人培训需 求。 问卷的类型分为三种： 问卷问卷 类型类型 开放式问卷开放

10、式问卷 封闭封闭 式问卷式问卷 综合问卷综合问卷 任务分析法 分析工作任务的难点和关键环节确定培训需求， 具体 步骤如下： 1 1选择分析的工作岗位选择分析的工作岗位 2 2 3 3 确定工作岗位的基本任务、每项任务确定工作岗位的基本任务、每项任务 的重要程度、频率的重要程度、频率 确定每项任务的工作标准确定每项任务的工作标准 4 4确定执行每项任务所需要的知识、技能确定执行每项任务所需要的知识、技能 面谈法 上级或专业人员通过与员工谈话确定培训需求。制定个人 培训计划（如绩效改进计划）一般采用此法。 绩效分析法 通过分析理想绩效与实际绩效的差距确定培训需求。 四、培训需求分析方法的应用四、培

11、训需求分析方法的应用 分析目的分析目的主要方法主要方法辅助方法辅助方法 制定年度培训计划 申报法问卷法、面谈法 设计培训课程 任务分析法、查阅 工作说明书 面谈法 制定个人培训计划 面谈法、绩效分析 法 第二节第二节 培训计划的制定培训计划的制定 一、培训计划的内容一、培训计划的内容 培训计划的内容培训计划的内容 1 1、计划制定计划制定原则原则 2 2、培训目标、培训目标 3 3、培训对象、培训对象 4 4、培训内容、培训内容 5 5、培训时间、培训时间 6 6、培训地点、培训地点 培训计划的内容培训计划的内容 7 7、培训方式、培训方式 8 8、培训教师、培训教师 9 9、培训组织人、培训

12、组织人 1010、考评方式、考评方式 1111、计划变更方式、计划变更方式 1212、培训经费预算、培训经费预算 1313、签发人、签发人 二、培训计划制定的程序二、培训计划制定的程序 调查培训调查培训 需求需求 1 1、征询公司领导对培训工作的想法和要求；、征询公司领导对培训工作的想法和要求； 2 2、向各个部门发放培训需求调查表；、向各个部门发放培训需求调查表； 3 3、阅读、分析相关的资料。、阅读、分析相关的资料。 编制培训编制培训 计划草案计划草案 并征求意见并征求意见 培训计划草培训计划草 案修改、审案修改、审 批批 制定出一个初步的年度培训计划制定出一个初步的年度培训计划 ，然后召

13、开然后召开 各部门负责人参加会议，通过集体讨论的方式各部门负责人参加会议，通过集体讨论的方式 达成共识达成共识 。 培训计划修改后，经总经理办公会讨论通过，培训计划修改后，经总经理办公会讨论通过， 列入年度工作计划。列入年度工作计划。 一、培训课程设计概述一、培训课程设计概述 固定培训课程的意义: 有了固定培训课程，在制定年度培训计划时，员 工就可以根据需要选择具体的培训内容，就象就 餐时看着菜单点菜一样。 第三节第三节 培训课程设计培训课程设计 一、培训课程设计概述一、培训课程设计概述( (续续) ) 固定培训课程分为两类：基于任职资格 标准的培训课程和基于胜任力模型的培训 课程 培训课程大

14、纲是对具体课程的完整描述， 它包括课程名称、培训对象、培训目标、 培训内容、培训方式、课时等 二、基于任职资格标准的培训课程设计二、基于任职资格标准的培训课程设计 从岗前培训的目从岗前培训的目 的出发，确定培的出发，确定培 训的内容范围训的内容范围 设计周知性培设计周知性培 训或一般性培训或一般性培 训课程训课程 设计专业培训设计专业培训 课程课程 岗前培训课程设计 在岗培训课程的设计 以管理人员培训课程的设计为例： 可将管理岗位划分为高层、中层、直接主管和可将管理岗位划分为高层、中层、直接主管和 一般管理四个层次一般管理四个层次 划分管理岗划分管理岗 位层次位层次 进行工作进行工作 分析分析

15、 首先要明确每个管理岗位的任职条件。如无现首先要明确每个管理岗位的任职条件。如无现 成资料供参考，可以作专门的工作分析成资料供参考，可以作专门的工作分析 确定培训确定培训 内容内容 对每层次岗位任职要求的共性进行归纳对每层次岗位任职要求的共性进行归纳; ;通过通过 将任职要求与相关人员素质对比确定培训内容将任职要求与相关人员素质对比确定培训内容 确定培训确定培训 课程课程 如针对直接主管以上岗位需要面试、激励方面如针对直接主管以上岗位需要面试、激励方面 知识，可以开设知识，可以开设“面试技巧面试技巧”、“激励技巧课激励技巧课 程程 专业知识要求调查表专业知识要求调查表 知识类 别 在同一类别中

16、， 哪几方面应多 重要程度 要求掌握的深度 很 重 要 较 重 要 一 般 不 重 要 很 深 较 深 一 般 粗 知 第四节第四节 培训计划的实施培训计划的实施 一、培训实施计划的制定一、培训实施计划的制定 培训实施计划是年度培训计划的具体化，具体包括培 训对象、内容、时间、地点、方式方法等。 二、培训的日常管理二、培训的日常管理 培训的日常管理可以从以下方面进行： 对受训人员的管理 1、出勤管理 要记录出勤情况，可采用培训签到表。 2、学习纪律管理。即对学习纪律进行检查与考核。 3、学习态度考核。要了解每个学员的学习兴趣、 刻苦钻研的精神，对教师的尊重等情况。 培训后的考试、考核 填写员工

17、培训记录 培训记录一般记载员工培训的时间、内容、学时、 培训成绩等。 三、培训激励制度三、培训激励制度 培训激培训激 励制度励制度 培训成绩培训成绩 尾数处罚尾数处罚 培训与职业培训与职业 生涯相联系生涯相联系 与员工签与员工签 培训合同培训合同 培训积分培训积分 制制 第三章第三章 培训分类培训分类 第一节第一节 岗前培训岗前培训 一、岗前培训的特点一、岗前培训的特点 基础性培训 适应性培训 二、岗前培训的内容二、岗前培训的内容 岗前培训内容与在岗培训内容的差别 与在岗培训相比，岗前培训的内容是初级的。 岗前培训内容的分类 岗前培训内容可分为两大类： 1、一般内容。主要有： 规章制度；企业概

18、况；产品知识； 行为规范； 共同价值观。 2、专业内容。主要有： 业务知识；技能；管理实务。 决定岗前培训内容的因素 决定岗前决定岗前 培训的因素培训的因素 企业生产经营特点企业生产经营特点 企业文化企业文化 新员工的素质新员工的素质 三、岗前培训的阶段三、岗前培训的阶段 两阶段培训两阶段培训 1 1、全公司培训、全公司培训 2 2、工作现场培训、工作现场培训 三阶段培训三阶段培训 1 1、全公司培训、全公司培训 2 2、分支机构培训、分支机构培训 或部门培训或部门培训 3 3、工作现场培训、工作现场培训 学习方式：学习方式：全国招生全国招生 函授学习函授学习 权威双证权威双证 国际互认国际互

19、认 认证项目：注册职业经理、人力资源总监、品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、认证项目：注册职业经理、人力资源总监、品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、 项目经理、企业管理咨询师、企业总经理、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、项目经理、企业管理咨询师、企业总经理、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、 采购经理、采购经理、ie工业工程师、医院管理、行政总监、市场总监、工厂管理工业工程师、医院管理、行政总监、市场总监、工厂管理mba等高级资格认证。等高级资格认证。 颁发双证：高级注册颁发双证：高级注册 经理资格证经理资格证+mba研修证研修证+人才测评证人才测评证+全套学

20、籍档案全套学籍档案 收费标准收费标准 ：仅收取仅收取1280元元 招生网址：招生网址： 报名电话：报名电话045188342620 咨询邮箱：咨询邮箱： 咨询教师咨询教师: 王海涛王海涛 学校地址：哈尔滨市道外区南马路学校地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学（美华教育）号职工大学（美华教育） 颁证单位：中国经济管理大学颁证单位：中国经济管理大学 主办单位：美华管理人才学校主办单位：美华管理人才学校 近千本近千本mba职业经理教程免费下载职业经理教程免费下载 -请速登陆：请速登陆： 四、岗前培训的程序四、岗前培训的程序 培训的准备培训的准备实施培训实施培训考试、考

21、核考试、考核 颁发上岗证或颁发上岗证或 上岗通知书上岗通知书 五、岗前培训的安排五、岗前培训的安排 岗前培训安排 在开展岗前培训之前，需要制定一个培训计划， 主要包括： 1、培训对象； 2、培训目的； 3、培训内容； 4、培训时间、地点。 岗前培训计划实例 第二节第二节 在岗培训在岗培训 一、在岗培训的类别一、在岗培训的类别 在岗培训在岗培训 类别类别 转岗培训转岗培训 晋升培训晋升培训岗位资格培训岗位资格培训 更新知识、掌握技能为目的的培训更新知识、掌握技能为目的的培训 改善绩效为目的的培训改善绩效为目的的培训 二、在岗培训的两种思路二、在岗培训的两种思路 依据企业培训计划 依据企业培训计划

22、 统一组织培训统一组织培训 1 1、所有课程都是必修课，受、所有课程都是必修课，受 受训者不能选择。受训者不能选择。 2 2、能够满足员工普遍的、能够满足员工普遍的 培培 训需求，但不能照顾到员工训需求，但不能照顾到员工 培训需求的个别差异。培训需求的个别差异。 统一组织培训与个人统一组织培训与个人 选择课程相结合选择课程相结合 1 1、实施个性化培训，培训内、实施个性化培训，培训内 容容既有统一性又有灵活性。既有统一性又有灵活性。 2 2、培训计划中设置选修课。培训计划中设置选修课。 3 3、选修课可以采用网上学习、选修课可以采用网上学习 的方式的方式 三、在岗培训内容三、在岗培训内容 有学

23、者提出了五层次开发的概念： 思维技巧培训思维技巧培训 技能培训技能培训 知识更新培训知识更新培训 潜能开发潜能开发 观念转变培训观念转变培训 四、在岗培训课程四、在岗培训课程 在岗培训课程的特点 1、固定课程与灵活课程相结合 2、必修课与选修课相结合 3、以帮助员工进一步发展和提高为目的 4、分类设置 在岗培训课程实例 四、管理人员培训四、管理人员培训 管理人员培训与后备人才培养体系 管理人员培训的一个重要方面是晋升培训, 而晋升培训是后备人才培养体系的一部分 管理人员培训的方法 培训培训 方法方法 学院式培训学院式培训 工作轮换工作轮换 导师制导师制 管理人员培训课程 按照管理人员所处的组织

24、层次,划分为基层管 理人员、中层管理人员、高层管理人员 不同层次的管理人员，由不同的培训侧重点， 应当设置针对性的培训课程 五、销售人员培训销售人员培训 培训的主要内容 1、专业知识：营销理论知识、产品知识等 2、销售技巧 3、销售礼仪 4、人际交往能力、谈判艺术 5、职业心态 培训的方式 注重理论与实践的结合，一般采用课堂学习和现 场实习相结合的方法 培训方法 传统讲授传统讲授 结合案例讲解相关知识、方法结合案例讲解相关知识、方法 咨询式咨询式 讲授讲授 企业提出具体培训需要，培训企业提出具体培训需要，培训 师做针对性讲解并解答问题师做针对性讲解并解答问题 设置情景并让学员扮演角色设置情景并

25、让学员扮演角色 情景模拟情景模拟 六、技术人员培训六、技术人员培训 技术人员的涵盖范围 企业中从事产品研发、设计，技术管理，设备维 护，产品售后服务等工作的人员。 技术人员培训的特点 内容内容 专而深专而深 相对于管理人员培训而言，技术人员的培相对于管理人员培训而言，技术人员的培 训主要是业务训主要是业务方面的，而且是深层次的方面的，而且是深层次的 方法灵活方法灵活 一般而言，专业技术人员的专业知识和技一般而言，专业技术人员的专业知识和技 能已达到相当水平，课程讲授之类的方法能已达到相当水平，课程讲授之类的方法 不太适用不太适用 紧迫性紧迫性 专业技术人员需要不断专业技术人员需要不断“充电充电

26、”，跟踪技，跟踪技 术发展的动态，否则就会落伍术发展的动态，否则就会落伍 技术人员培训的方式方法 除采用普遍适用的培训方法外，应注重： 1、鼓励技术人员自学； 2、与国内外技术先进企业、科研机构进行合作 交流。 第三节第三节 员工职业生涯管理员工职业生涯管理 一、员工职业生涯管理的基本内容一、员工职业生涯管理的基本内容 1 1人力资源部明确相应的责任 2 2 3 3 4 4 5 5 设置企业各类人员的晋升阶梯 建立内部招聘制度 建立人员测评体系 确定员工职业生涯设计流程 三、企业中个人发展的途径三、企业中个人发展的途径 个人发展个人发展 途径途径 横向发展横向发展 纵向发展纵向发展 横向横向-

27、 -纵向发展纵向发展 1 1、专业技术型发展、专业技术型发展 2 2、行政管理型发展、行政管理型发展 3 3、专业技术、专业技术- -行政管理行政管理 型发展型发展 四、企业员工晋升通道的设计四、企业员工晋升通道的设计 相当多的企业仍实行单一的行政管理晋相当多的企业仍实行单一的行政管理晋 升路线，而对于单纯从事研究开发和技升路线，而对于单纯从事研究开发和技 术支持的人员来说，总会面临职业发展术支持的人员来说，总会面临职业发展 的困惑。的困惑。 员工发展通道的设计过程分为以下步骤：员工发展通道的设计过程分为以下步骤： 将岗位划分为将岗位划分为 若干类别若干类别 将每一类岗位将每一类岗位 纵向分为

28、若干等级纵向分为若干等级 确定职能等级标准确定职能等级标准 和岗位任职条件和岗位任职条件 确定各类岗位确定各类岗位 之间的对应关系之间的对应关系 某电信设计院岗位等级表 等级管理管理/ /服务岗位服务岗位 项目管理岗位项目管理岗位 技术岗位技术岗位 1院长 技术专家 2副院长/总工程师 3副总工程师 高级项目经理/高级技 术经理 高级研发员 4部门经理 项目经理/技术经理 一级研发员 5部门副经理 项目助理 二级研发员 6主办科员 三级研发员 7一级职员 四级研发员/高级维 护技师 8二级职员 五级研发员/中级维 护技师 9办事员 初级维护技师 五、员工职业生涯管理流程五、员工职业生涯管理流程

29、 1 1明确职业生涯管理的目的明确职业生涯管理的目的 2 2 4 4 3 3 明确相关者的责任明确相关者的责任 构建员工职业生涯发展通道构建员工职业生涯发展通道 开展职业生涯管理方面的培训、宣传开展职业生涯管理方面的培训、宣传 五、员工职业生涯管理流程（续）五、员工职业生涯管理流程（续） 5 5员工进行自我评价员工进行自我评价 6 6 8 8 7 7 制定职业发展规划制定职业发展规划 实施人才培训计划实施人才培训计划 检查、反馈、评估检查、反馈、评估 第一节第一节 课堂培训课堂培训 一、课堂培训的主要方法一、课堂培训的主要方法 讲授讲授 即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者即教师按照准备好的讲

30、稿系统地向受训者 传授知识。它是最基本的培训方法传授知识。它是最基本的培训方法 研讨研讨 模拟模拟 练习练习 即学员围绕某一个或几个主题进行交流，即学员围绕某一个或几个主题进行交流， 相互启发相互启发 即设置与工作相同的情境，让受训者置身即设置与工作相同的情境，让受训者置身 其中进行演练其中进行演练 第一节第一节 课堂培训课堂培训 一、课堂培训的主要方法一、课堂培训的主要方法(续续) 视听法视听法 即利用幻灯、电影、录像、电脑等视听设即利用幻灯、电影、录像、电脑等视听设 备进行训练。备进行训练。 演示法演示法 案例法案例法 运用一定的实物和教具进行示范，让受训运用一定的实物和教具进行示范，让受

31、训 者掌握某项活动的方法和要领。者掌握某项活动的方法和要领。 通过对案例的分析和讨论使受训者掌握需通过对案例的分析和讨论使受训者掌握需 要的知识和提高分析问题，解决问题的能要的知识和提高分析问题，解决问题的能 力。力。 二、讲授二、讲授 讲授方式 1、灌输式讲授 教师在讲台上按讲稿讲解，学生在下面听讲，记笔记。 2、启发式讲授 教师教师不是象灌输式讲授那样一开始就将问题、分 析、结论等和盘论出，而是先有所保留，将保留部分 以问题提出，让学生思考和回答，然后进行总结。 3、画龙点睛式讲授 教师教师将讲课用的讲义，辅导材料统统发给学生， 讲课前让学生有充分的时间预习，上课时教师只针对 重点，难点进

32、行讲解，并回答学生的问题。 讲授的思路 1、 以原理为中心 适合于一门完整课程的教学。无论是编写教材还 是讲义，先提出结论再解释、论证是合乎习惯而 有方便的方法。 2、以问题为中心 专题讲座类的课程的讲授采用以问题为中心进行 组织是非常合适的，因为每一个专题往往就是一 个需要解决的问题。 讲授法的优点和缺点 1、优点 易于操作； 经济高效； 有利于教师作用的发挥。 2、缺点 单向式教学； 缺乏实际的直观体验； 对学习内容的记忆效果不佳； 培训的针对性不强。 三、研讨三、研讨 研讨的类型 1、以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨 以教师为中心的研讨 这类研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，

33、 引导学生作出回答，教师起着活跃气氛、使讨论 不断深入的作用。 以学生为中心的研讨 以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。 2、任务取向的研讨与过程取向的研讨 任务取向的研讨 这种研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先 确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或 者得出某个结论。 过程取向的研讨 这种研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响， 重点是相互启迪，进行信息交换，并增进了解和 感情。 任务过程取向的研讨 既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的。 研讨的形式 1、集体讨论 在教师的组织下，学生就某一主题展开讨论。 2、分组讨论 将学生分为若干小组，就某一问题展开讨论。 3、对立式讨

34、论 将学生分为意见对立的两组，双方针对某一命题 进行辩论。 四、案例分析法 案例分析法可以看作一种特殊的研讨，其主要环 节是针对案例进行讨论，寻求解决问题的方案。 案例分析法与讲案例是不同的，后者着重于老师 讲，以说明某一个理论、程序、方法，加深学生的 理解。 采用案例教学，往往可以达到传统讲授无法达到 的效果。 案例的类型 1、说明型案例 用来说明某理论、方法、程序的运用，或者对理论 进行解释。这类案例一般作为讲授的材料。 2、分析型案例 从某种意义上说，每一个分析型案例都是一个以实 践为依据编写的典型课题。学生通过案例的分析和 讨论，找出解决问题的方案。案例分析法所使用的 案例均是这类案例

35、。 案例分析法与讲授法的比较 目的特征方法重点案例主体 讲授法 传授知 识 以理论 案 记忆理 解 是什么 一元 教师 案例法 培养 能力 以案论 理 思考创 见 为什么 多元 学生 案例的构成 简单的案例一般由正文和思考题构成。一些典型案 例包括以下内容： 1、说明 包括目的、对象、使用建议、作者等。 2、正文 一般按照事件发展的顺序展开。一些复杂的案例通 常先介绍事件发生的背景。 3、附件 有的案例需要附件，如数据、图表、有关规章制度、 有关背景知识。 4、思考题 思考题是案例中的关键，许多案例的思考题不止一 个。 一、概述一、概述 自学的适用范围 1、从培训内容上看，自学适用于 知识、技

36、能的学习 2、从培训体系看，自学既适用于 岗前培训，又适用于在岗培训 第二节第二节 自自 学学 自学的优缺点 1、自学的优点 费用低； 不影响工作； 学习者自主性强； 可体现学习的个别差异； 培养员工的自学能力。 2、自学的缺点 学习的内容受到限制； 学习效果可能存在很大差异； 学习中遇到疑问和难题往往得 不到解答； 容易使自学者感到单调乏味。 自学的组织方式 1、指定学习资料 人事部门在培训需求分析的基础上制定培训计划， 确定培训项目，然后指定与培训项目、培训要求 相匹配的学习材料让员工学习。学习材料可以是 教材、资料、音像制品等。 2、网上学习 企业在互联网上建立网页，开设网上课程，员工

37、无论何时何地只要打开网页就可以学习。不受时 间和空间的限制、费用低是网上学习的最大优势。 3、电视教育 人事部门对自学的管理 1、制定自学计划或帮助员工制定个 人自学计划； 2、对员工进行自学方面的指导； 3、对自学效果进行检查、评价。 二、自学的组织方式之一：指定学习资料 选定学习资料 规定学习的完成时间和具体要求 员工自学 反馈学习结果 1、考试； 2、写心得报告； 3、举办交流会或研讨会。 三、自学的组织形式之二：网上学习 网上学习的基本条件 1、建立网页 2、员工拥有个人电脑 3、开设网上课程 4、 配备自学辅导员 网上学习的优势和劣势 1、网上学习的优势 学习者可以在自己选定的时间学

38、习； 学习者可以在自己选定的空间学习； 便于学习者与指导者交流； 信息量大、选择性强； 学习内容易于保存； 费用低。 2、网上学习的劣势 课程内容很难根据学习者的具体情况政变， 不够灵活； 只适合进行知识方面的培训，其它培训项 目较难开展； 无法对学习过程进行控制，完全依靠学习 者的自觉性； 由于个人单独学习，容易产生单调感和孤 独感。 第五章第五章 培训方法培训方法 第一节第一节 培训的基本方法培训的基本方法 一、实践法一、实践法 工作指工作指 导法导法 由一位有经验的工作人员在工作岗位上对由一位有经验的工作人员在工作岗位上对 受训者进行培训的方法受训者进行培训的方法 工作轮换工作轮换 让受

39、训者在预定时期内变换工作岗位，使让受训者在预定时期内变换工作岗位，使 其获得不同岗位工作经验的训练方法其获得不同岗位工作经验的训练方法 特别任特别任 务法务法 通过为某些员工分派特别任务对其进行培通过为某些员工分派特别任务对其进行培 训，此法常用于管理培训训，此法常用于管理培训 二、模拟法二、模拟法 模拟法是以工作中的实际情况为基础，将实际工作中 可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假 定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和 技能，提高其处理问题的能力。 人机器模拟：由人和机器共同参与模拟活动。 1、受训者使用将要在工作中使用的设备或模拟 设备进行学习 ； 2、人与计算机共

40、同参与模拟活动。 人工模拟：模型由活动的参与者通过一定的规 则来构成，这些规则规定了人们的角色、行为要 求、环境和背景等 。 三、游戏三、游戏 游戏是指由两个或更多的受训者在一定规则的约 束下，相互竞争着达到某种目标的训练方法，是 一种高度结构化的活动方式。由于游戏本身的趣 味性，这种训练方法能激发受训者的学习兴趣， 使学员在不知不觉中学习、巩固所学的知识、技 能，开扩思路，提高解决问题的能力。 第二节第二节 行为调整与心理训练行为调整与心理训练 一、行为调整一、行为调整 不同职业、不同岗位对从业者有一个共同要求， 即从业者的行为和态度必须符合它的职业角色， 与该职业的道德准则和行为规范的要求

41、相一致。 从业者需要经过训练和学习，才能掌握职业角色 所要求的行为，提高处理各种问题的能力，改善 自己的行为角色能力。 角色扮演法 角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中， 由学员扮演不同的角色，去处理各种问题，以 此提高学员的行动能力的训练方法。它能进一 步改变学员的态度，培养学员解决问题的能力。 行为模仿法 行为模仿（behavior modeling）是通过向学员 展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中 进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈 的训练方法。 二、心理训练二、心理训练 心理训练的分类 1、正向（激励）训练和逆向（挫折）训练 激励训练激励训练 从培养人的健康心理出发，以积

42、极、愉快、善意的从培养人的健康心理出发，以积极、愉快、善意的 方式，激发人的自信心和成功欲方式，激发人的自信心和成功欲 挫折训练挫折训练 采用使学员受到打击、经历磨练的方式，通过完成采用使学员受到打击、经历磨练的方式，通过完成 向心理、体能极限挑战的课程，训练他们的心理素向心理、体能极限挑战的课程，训练他们的心理素 质，以提高自信心、意志力和承受力质，以提高自信心、意志力和承受力 2、内化型训练和外化型训练 内化型内化型 训练训练 采用授课、讨论、角色演练等方法，培养良好采用授课、讨论、角色演练等方法，培养良好 的心理素质；外化型训练主要采用体能训练，的心理素质；外化型训练主要采用体能训练，

43、来提高学员的心理素质来提高学员的心理素质 外化型外化型 训练训练 主要采用体能训练，来提高学员的心理素质主要采用体能训练，来提高学员的心理素质 拓展训练 拓展训练起源于二战中的海员学校，旨在训练 海员的意志和生存能力。 后来被应用于管理训练和心理训练等方面 ， 用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险 的心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精 神等。 它以外化型体能训练为主 。 如： 1、拓展体验。主要由晨练、场地训练和相关的 室内课程组成。室外训练设有团体和个人项目， 如绳网、攀岩、跳跃、下降等，室内课程帮助 学员消化室外训练的体验。 2、挑战自我课程。内容包括晨练、水上活动和 器械类活

44、动，如跳水扎筏、野外定向、跳跃下 降等。活动侧重个人项目。 3、回归自然。由攀岩、远足、登山、露营和滑 翔等野外活动组成。 第六章第六章 培训效果评价培训效果评价 一、培训效果评价的步骤一、培训效果评价的步骤 确定评确定评 价项目价项目 不是所有的培训都要进行系统的评价，应当选择经不是所有的培训都要进行系统的评价，应当选择经 常性的、投入比较大的培训项目进行评价常性的、投入比较大的培训项目进行评价 明确培训明确培训 的目标的目标 培训效果评价是评价培训目标是否已经实现了，因培训效果评价是评价培训目标是否已经实现了，因 此，有明确的目标是评价的前提此，有明确的目标是评价的前提 确定评确定评 价指标价指标 评价指标的确定可以从两个方面考虑：一是培训目评价指标的确定可以从两个方面考虑：一