全球采购成败在于供应链管理

1、全球采购成败在于供应链管理 全球（化）采购正在蔓延到世界的每一个角落。全球采购、全球化生产 引起业务的变化，更确切地说是供应链的变化；因此，制定应对全球采购导 致供应链延长和复杂的措施，保证全球采购的成功幵展是至关重要的。 全球采购的最大优势是减少寻货（sourcing）环节、降低采购成本。实 际上，全球采购使供应链延长并且复杂，结果供应链扩大后，导致费用增 长和风险加大。跨国企业为了预防市场与经营环境的变化，一般会在其供 应链各个环节囤积额外的货物，以备不时之需。也就是说，全球采购可能 会使供应链的供货时间更长，迫使企业需要储备更多的存货，这直接导致 成本上涨，同时过多存货本身就是风险。 另

2、一方面，当生产向低成本国家和地区转移时，买家可能没有考虑这 些低成本国家或地区缺少配套的运输基础设施，因而限制了物流和仓储， 结果造成交货不及时。 供应链管理是全球采购成功的关键 全球采购延长了供应链，但是令人担忧的是大部分跨国企业忽视了供 应链风险。许多跨国企业无法管理这一转变造成的供应链变化。因此，了 解供应链各环节潜在的风险，正确估计风险的爆发点和制定对应的预防措 施，就显得至关重要了 另外，以前本地采购，货运时间只有 3、4天，而全球采购至少3、4 个星期，在这个过程中，存在许多成本及风险因素，这是买家不容忽略的。 管理全球供应链风险与降低采购成本 在全球采购中，供应链存在许多特殊问题

3、。由于企业之间相距很远， 使国际供应链的执行周期相对较长；各企业在语言、政治和法律体系上存在 诸多差异，决定了运作方式与国内供应链管理有许多不同，这对管理工作 提出了更高的要求。 供应链管理的目标是降低交易的总次数(总交易次数最小原则， Prin cipie of Mi nimum TotalTra nsactio ns);全球采购的主要意义是减少 寻货环节，降低采购成本；但是，交易次数减少确实降低了采购成本，而供 应链的延长则增加成本与风险。 那么如何应对全球供应链风险与降低采购成本？ 1、政府层面的措施 面对种种垒球贸易存在的威胁和不确定性，各国的政府纷纷幵始制定 与实施新法规作为对策。例

4、如，集装箱安全计划和反恐海关贸易合作 (C-TPAT)等。 美国的“集装箱安全计划”(USA Con tai nerSecurity Ini tiative) 2002年初幵始实施，旨在为世界20个大型港口或重量级集装箱码头建立 集装箱安全系统，以消除港口货物集装箱被恐怖袭击的潜在威胁。另一方 面，如果发生突发事件，迫使美国港口或机场关闭，C-TPAT则可以确保 运输的连续性。获得C-TPAT认证的公司被视为美国海关的信任合作伙伴， 一旦港口重新幵放，这些公司将成为优先进口商，其货物可以得到优先处 理。 2、企业运营层面的措施 供应链更长、更复杂，使全球采购对市场的预测提出了更高的要求。 北美

5、、西欧及亚太区的IT、电子元器件、通信、工业电子及医疗企业的元 器件供应商认为预测采购市场的需求、平衡库存和保持合理的库存，对正 确地、及时地为世界各地的制造商提供物料特别重要。 概括说，企业运营层面的应对措施主要有以下四个方面： 关注成本/价格以外的因素 跨国企业在全球化寻货时，特别是向低成本国家或地区采购原料或产 品时，除了考虑成本/价格外，要关注交货及时性与全球供应链中各环节存 在的风险。 提高供应链的“可视度” 供应链的可视度主要表现在三个方面： a、具备全方位视野供应链可以在任何一个环节取得所需数据 b、协助企业采取行动供应链不只是提供信息作参考，它会指示 企业应该米取的行动； c、

6、力争行动取得实效一一采取的行动与企业的目标相配套，确保企 业能够受益。 一个高可视度的供应链可以协助管理人员更有效处理“货运中断”， 保证交货及时，从而减少对业务的影响。通过更好的规划，可以减少库存 和货物脱销情况。 高可视度的供应链的另一个优点是，可将海上货轮灵活地转变成为 “虚拟仓库”。如果准确地知道每次装船的具体货物和位置，企业就能够 根据订单安排货物。企业可以对运输时间为 3 30天的存货进行管理，减 少脱销或贮存货品的情况。 将各种追踪技术(例如条形码、RFID、蜂窝和卫星技术)应用到供应链 管理的全过程，对提高采购管理效率、降低成本的意义非常大。 采用“整体拥有成本”指标 采用“整

7、体拥有成本”(Totalcost of own ershipTCO)来采购产品 或服务。直接的全球采购可以降低订单处理的费用。例如，以前供应商很 多，需要投入处理订单的人工费就会比较高。现在对采购成本的概念，不 仅是指购买东西直接付给供应商的钱，而是强调“整体拥有成本”，包含 从取得商品前付出的代价， 这包括幵发供应商、评选供应商等发生的费用, 在还没有下订单以前，采购商已经付出一些代价。 如果供应商数量减少了, 处理订单的费用也就下降了，这是节省成本的一个方法。 合作伙伴的评估与责任界定 合作伙伴(包括供应商与物流服务商)的选择与责任界定至为重要。以 供应商为例：除减少供应商数量外，供应商早

8、期介入(Early Supplier Involvement ，ESI)也是降低成本的方法。通过与供应商共同幵发规格， 来降低成本。 以前的做法大多是采购商把采购清单及规格列出来，请供应商制造， 没有考虑供应商的能力、设备能不能符合要求，特别是实施全球采购后对 供应商的评估变得更加困难。有时候供应商勉强把东西制造出来，但价格 很高。因此，通过建立伙伴关系，和供应商一起来幵发新产品的规格，避 免不必要的成本，只要价格、材质、精密度适当，就可以大幅降低成本。 以前大家都讲成本降低(cost dow n)，其实透过采供双方合作，可以 做到成本避免(cost avoidanee)。这需要供应商提供专业

9、的技术，和采购 商分享。例如，采购商和供应商合作，研究手机的电池、电路板、面板等 零组件的材质，做到成本避免。 另外，建立伙伴关系，除了可以实现及时生产，还可以做到供应商管 理库存(Vender Managed Inventory，VMI)。传统观念认为，存货向来 是采购商自己在管理。现在，观念不同了，采购商的存货交给供应商来管 理。举一个例子，DELL公司的供应商，知道DELL公司何时需要多少内存 条，合理存货量是多少，他们会评量，何时缺货，何时送货，当内存缺货 时，供货商不请自来。 因此，一个好的供应商，是一个好的合作伙伴，明确自己的责任，对 买家的采购需求很清楚，需求量也很清楚，就可以帮

10、助采购商管理存货。 每次采购商需要补货时，供应商就可以自动把货补进来，这就是供应商管 理存货。 全球采购重在降低采购成本，要真正实现这个目标，企业应该有计划 有步骤地实施全球供应链管理的措施，做好规划，并加强风险与成本控制, 为企业带来切实的经济利益。 【转载自：比特网作者：佚名链接】 待到老去的那一日，偶尔有回忆念及了过往，依旧还会有初初的心动，流转了眉眼。而那一路迤逦而来的美好，一步一步写就两个梅花小楷日常。 懂我的你，是否也如我一样，遗忘了所有的言语。只是在掌心，一遍遍描摹一个人的名，那是切入骨髓的念，合着心脉的韵律，默默诉说一句话，让我们在这无边的春色里，相爱一场! ，无论怎样，都是岁月最真的馈赠。 想来生活，从来就不是阳春白雪的神话。光阴的陌上，总有风自八方来，或许是忧凄，也许是欢喜 暖阳小窗，无事此静坐。杯盏光阴，又在指间如风轻过，回首，依稀还是那年秋，低低一低眉，却已是春光蔵蕤。 光阴荏苒，而流年从来也不曾缺少错乱和犹疑。是否在这样一个万物复苏的季节里，一切的纷扰是非，终究会给出一个水落石出的答案。 轻倚初春的门楣，且把盏清风，问心明月，让来者可来，去者可去，宿命里的拥有，一一欣喜悦纳。而我也只需以花香绕肩的美，步履从容的，走过生命里的山山水水。 若说，那一程走旧的时光，已然温暖了我的眉眼。那么，在明日那个花满枝桠的清晨，我依旧