房地产成本管理与控制体系71PPT钧涵顾问

1、房地产成本管理与控制体系房地产成本管理与控制体系 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 谢志华谢志华 20092009年年1010月月 上海上海 房地产成本管理系统 2 目录目录 房地产成本管理常见问题与全成本管理理念房地产成本管理常见问题与全成本管理理念 全成本管理的总体思路和四大阶段全成本管理的总体思路和四大阶段 如何建立卓越的全成本管理体系如何建立卓越的全成本管理体系 各阶段成本控制要点各阶段成本控制要点 房地产成本管理系统 3 成本管理的理念成本管理的理念 营销营销小业主、白领、外企、小业主、白领、外企、 设计设计多层、高层、情花、高汤、地下室、假复式多层、

2、高层、情花、高汤、地下室、假复式 成本成本土建、园林、配套、土建、园林、配套、 财务财务？必须还得涨？必须还得涨10001000元才挣钱！元才挣钱！ 鸡鸭不同语，奥拓变奥迪！鸡鸭不同语，奥拓变奥迪！ 房地产成本管理系统 4 成本管理的理念成本管理的理念 营销营销产品设计不好，我卖不出去；产品设计不好，我卖不出去； 设计设计成本控制太狠，哪有好产品；成本控制太狠，哪有好产品； 成本成本都做完了，只能这样了；都做完了，只能这样了； 财务财务没有我的事。没有我的事。 谁错了？谁错了？ 房地产成本管理系统 5 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益

3、-提升价值提升价值 成本控制不等于省钱，花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多成本控制不等于省钱，花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多 花少不是重点，花的有效才是关键花少不是重点，花的有效才是关键 成本管理的关键是做出和产品定位匹配的产品，提供最能符合顾成本管理的关键是做出和产品定位匹配的产品，提供最能符合顾 客期望的产品而不是质量最好或者标准最高的产品客期望的产品而不是质量最好或者标准最高的产品 成本管理的理念成本管理的理念 房地产成本管理系统 6 成本管理的阶段成本管理的阶段全过程全过程 1 1，阶段阶段 立项立项 策划策划 设计设计 发包发包 施工施工 竣工竣工 维护维护 2 2，对应成本

4、实现过程对应成本实现过程-由虚到实由虚到实 虚拟：估、概、预算虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价现实：合同价、付款、结算价 - - 从虚到实的转折点就是发包从虚到实的转折点就是发包 房地产成本管理系统 7 成本管理的阶段（成本管理的阶段（when)when)全过程全过程 各阶段成本管理重点内容 立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标 策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段产品目标与成本目标的制定 -方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 -初步：材料设备的合理选型 - 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和

5、单位，完备的合同（与合作伙伴 双赢的关系，资源与技术的把握） 施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控 销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关 竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估 维护运营阶段保修金、维护费用的管理 房地产成本管理系统 8 成本管理的责任主体成本管理的责任主体全员全员 要点：所有与产品制造相关的部门，都有要点：所有与产品制造相关的部门，都有 成本管理的责任，都要具有成本意识。成本管理的责任，都要具有成本意识。 成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识 控制主体：从控制主体：从“谁花钱控制谁谁花钱控

6、制谁”到到“谁花钱谁控制谁花钱谁控制” 成本管理部门的职责成本管理部门的职责 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控； 甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协 调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者（不是大调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者（不是大 厨是美食家）厨是美食家） 房地产成本管理系统 9 房地产成本管理的发展过程房地产成

7、本管理的发展过程 管理难度加大，统筹协调要求高 成本管理水平成本管理水平 产品价值提升产品价值提升 审算型 控制型 能动型 强调企业/团队的共同目标 面向公司利益，讲求性价比 发掘价值，创造价值 强调不能突破目标值 定额模式下，强调个人经验 追求算得快、算量准 定额熟、套价正确 房地产成本管理系统 10 成本部门管理的三个层次成本部门管理的三个层次 基本的审算工作基本的审算工作 成本管理体系的建设和运行监控成本管理体系的建设和运行监控 产品与市场研究产品与市场研究 房地产成本管理系统 11 目录目录 房地产成本管理常见问题与全成本管理理念房地产成本管理常见问题与全成本管理理念 全成本管理的总体

8、思路和四大阶段全成本管理的总体思路和四大阶段 如何建立卓越的全成本管理体系如何建立卓越的全成本管理体系 各阶段成本控制要点各阶段成本控制要点 房地产成本管理系统 12 完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、 动态成本管理体系和项目后评估体系动态成本管理体系和项目后评估体系 房地产成本管理系统 13 目标成本体系是成本控制的核心，只有科学制定目标成本，才能有效的控制成目标成本体系是成本控制的核心，只有科学制定目标成本，才能有效的控制成 本。目标成本的制定是由测算到概算再到预算的逐步真实的过程，是一个由粗本。目标成本的制定是由测

9、算到概算再到预算的逐步真实的过程，是一个由粗 浅到精细的过程浅到精细的过程 项目拓展阶段项目拓展阶段 方案设计到初步方案设计到初步 设计阶段设计阶段 施工图设计阶段施工图设计阶段 建筑安装工程费 施工阶段施工阶段 建筑工程费安装工程费装修工程费 地基基础工程主体工程给排水工程 数据调整 成本测算成本测算 成本概算成本概算 成本预算成本预算 动态调整动态调整 l 随着项目阶段的逐步推进，成本项目逐步细化调整，目标成本亦逐步真实随着项目阶段的逐步推进，成本项目逐步细化调整，目标成本亦逐步真实 l 建立目标成本体系的基础：公司应有不断完善的成本数据积累以及优秀的预算管理人才作保障建立目标成本体系的基

10、础：公司应有不断完善的成本数据积累以及优秀的预算管理人才作保障 举例 房地产成本管理系统 14 全面的成本控制体系主要包括对土地成本、项目前期费用、工程建安成本、全面的成本控制体系主要包括对土地成本、项目前期费用、工程建安成本、 营销成本、管理成本和财务成本等六大分项成本的控制营销成本、管理成本和财务成本等六大分项成本的控制 分项分项 成本成本 压缩空间压缩空间 占总成本占总成本 比例比例 主要控制手段主要控制手段说明说明 土地土地 成本成本 较小30-35 % 尽可能争取政府优惠价格，同时在土地费用支付条件方面 争取优惠 认真开展尽职调查，减少操作风险 加强项目可行性研究和项目论证 土地成本

11、项目初期大部分可以确定， 可压缩空间较小 前期前期 费用费用 大2-3 % 搞好政府关系，争取报批报建费用减免 工程工程 成本成本 大50-55 % 设计单位争取最优性价比 开展设计阶段的成本控制和限额设计 严格设计变更和工程签证审批 建立供应商管理体系，加强供应商考核，建立战略采购伙 伴关系 规范采购管理，严格资质预审和评标、定标 加强新材料、新工艺、新设备的研究运用 虽然前期设计费用本身并不多，但 设计方案决定了工程造价的70 80左右，因此设计管理是成本控 制的重中之重；工程成本涉及影响 因素多而且复杂，故可压缩空间大 营销营销 成本成本 大5-8 % 实行媒体投放的跟踪评价，选取性价比

12、最高的推广方式 加强广告、策划公司的采购管理 营销成本涉及影响因素多而且复杂， 故可压缩空间大 管理管理 成本成本 小2-3 % 建立合理的成本费用支出标准 加大部门费用支出考核力度 管理费用项目初期大部分可以确定， 可压缩空间小 财务财务 成本成本 小6-8 % 合理筹措和运用资金 实行资金集中管理，减少资金沉淀 实行税收筹划，减少税务成本 财务成本项目初期大部分可以确定， 可压缩空间小 注：此处的成本比例仅供参考 房地产成本管理系统 15 目标成本的概念目标成本的概念 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要 实现的成本目标；

13、是项目成本的控制标杆实现的成本目标；是项目成本的控制标杆 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价 和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。 目标成本体现目标成本体现 “ “以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行 业成本优势业成本优势”的成本管理宗旨。的成本管理宗旨。 目标成本要体现先进性和严肃性目标成本要体现先进性和严肃性 房地产成本管理系统 16 目标成本制订流程目标成本制订流程 房

14、地产成本管理系统 17 责任成本体系责任成本体系 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标 设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。 责任成本体系旨在提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、责任成本体系旨在提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、 不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体 现结果与过程并重的原则现结果与过程并重的原则 责任成本体系旨在

15、明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济 指标反馈、考核评价其职责履行情况。指标反馈、考核评价其职责履行情况。 房地产成本管理系统 18 责任成本实施流程责任成本实施流程 总经理总经理 成本部门成本部门 配合部门配合部门主体部门主体部门 责任成本考核报告责任成本考核报告 目标成本控制责任书目标成本控制责任书 成本阶段性目标成本阶段性目标 责任成本管理指引责任成本管理指引 备案备案 牵头牵头 组织组织 讨论讨论 形成形成 普及普及 执行执行 实现实现 制定制定 定期考核定期考核 公布公布 房地产成本管理系统 19 动态成本管理体

16、系动态成本管理体系 动态成本管理应保障所有成本的变更能够得到及时管理 设计变更 工程签证 顾客变更 各阶段对动态成本进行分析和总结 及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状 动态成本管理是对成本实时监控的重要方法动态成本管理是对成本实时监控的重要方法 房地产成本管理系统 20 项目后评估体系项目后评估体系 项目后期评估是成本管理效果评价和改进（项目后期评估是成本管理效果评价和改进（ca）的途径）的途径 项目工程竣工并在结算完成后进行 对项目过程中发生的所有成本进行系统全面的再评价 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准 确、合理性） 对比项目结算与目

17、标成本指导书的成本差异（评价成本管理工作的有效性） 分析各期项目动态成本分析报告（评价项目成本管理的科学合理性） 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响 考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的 合理性） 房地产成本管理系统 21 成本后评估体系是成本管理水平得以提升的有效手段，也是公司成本持续降成本后评估体系是成本管理水平得以提升的有效手段，也是公司成本持续降 低的有效保障，重点是项目结算分析和供应商考核低的有效保障，重点是项目结算分析和供应商考核 后评估后评估 项目结算项目结算 严格审查结算资料。结算资料来 源广泛，应严格

18、审查资料的真实 性、完整性，尤其关注价差的调 整、变更的处理，避免不必要的 操作风险 规范项目结算程序。按规定流程 履行项目资料的审查、复核，项 目结算单核项目结算报告的审批 制度 项目结算分析。项目结算结束后， 成本部门应组织进行项目结算分 析，分析本项目目标成本完成情 况、各部门责任成本控制情况等， 分析目标成本失控原因，给出成 本控制改进建议 录入成本信息库。有关数据录入 成本信息库，作为公司成本资料 经验积累 供应商考核供应商考核 组织供应商考核。在供应商合同 履行完毕时由采购部门组织相关 的部门对供应商的合同履行情况 进行评价 供应商采购分析。针对供应商的 履约情况，分析本次采购的成

19、功 与失败的经验，对公司的采购提 出改进建议 录入供应商管理系统。有关数据 录入供应商管理系统，对该供应 商的档案进行更新 房地产成本管理系统 22 目录目录 房地产成本管理常见问题与全成本管理理念房地产成本管理常见问题与全成本管理理念 全成本管理的总体思路和四大阶段全成本管理的总体思路和四大阶段 如何建立卓越的全成本管理体系如何建立卓越的全成本管理体系 各阶段成本控制要点各阶段成本控制要点 房地产成本管理系统 23 目标成本体系是成本管理体系的核心，只有科学制定目标成本，才能有效的控目标成本体系是成本管理体系的核心，只有科学制定目标成本，才能有效的控 制成本。目标成本的制定是由测算到概算再到

20、预算的逐步真实的过程，是一个制成本。目标成本的制定是由测算到概算再到预算的逐步真实的过程，是一个 由粗浅到精细的过程由粗浅到精细的过程 项目拓展阶段项目拓展阶段 方案设计阶段方案设计阶段 施工图设计阶段施工图设计阶段 建筑安装工程费 施工阶段施工阶段 建筑工程费安装工程费装修工程费 地基基础工程主体工程给排水工程 数据调整 成本匡算成本匡算 成本估算成本估算 成本预算成本预算 动态调整动态调整 l 随着项目阶段的逐步推进，成本项目逐步细化调整，并根据细化程度提出设计的成本限额指标，目标成本亦逐步真实随着项目阶段的逐步推进，成本项目逐步细化调整，并根据细化程度提出设计的成本限额指标，目标成本亦逐

21、步真实 l 建立目标成本体系的基础：公司应有不断完善的成本数据积累以及优秀的预算管理人才作保障建立目标成本体系的基础：公司应有不断完善的成本数据积累以及优秀的预算管理人才作保障 举例 扩初设计阶段扩初设计阶段成本概算成本概算 房地产成本管理系统 24 目标成本体系的基础是建立科学的成本科目体系目标成本体系的基础是建立科学的成本科目体系 房地产成本管理系统 25 并在并在生成生成目标成本的匡、估、概、预的四个阶段，分阶段完善和锁定责任目标成本目标成本的匡、估、概、预的四个阶段，分阶段完善和锁定责任目标成本 匡算匡算估算估算 目目标标成成本本制制定定流流程程（2/2) 概概算算阶阶段段预预算算阶阶

22、段段 支支持持性性 文文件件 领领导导层层/成成本本管管理理 小小组组 财财务务部部合合同同造造价价部部设设计计研研发发部部其其他他部部门门 n y n n y 分分阶阶段段发发出出工工程程部部和和材材设设 部部的的责责任任目目标标成成本本任任务务 书书；且且录录入入明明源源软软件件系系统统 锁锁定定 进进行行工工程程成成本本概概算算， 核核查查概概算算结结果果是是否否超超 过过估估算算限限额额设设计计要要求求 分分阶阶段段拟拟订订工工程程部部、材材 设设部部的的该该部部分分项项目目责责任任 目目标标成成本本 审审批批 向向设设计计研研发发部部发发出出工工程程类类限限额额设设计计 责责任任目目

23、标标成成本本任任务务书书，并并录录入入明明源源 软软件件锁锁定定 在在设设计计院院的的初初设设 概概算算书书中中形形成成各各 模模块块成成本本 审审批批 全全面面成成本本概概 算算结结果果 进进行行非非工工程程成成本本的的深深入入预预 算算 相相关关部部门门参参与与 录录入入明明源源系系统统，并并锁锁定定 提提出出非非工工程程成成本本限限额额要要求求并并在在明明源源 系系统统中中锁锁定定，根根据据限限额额要要求求向向总总经经 办办、人人资资、营营销销、客客服服、财财务务部部门门 发发出出各各部部门门的的成成本本费费用用限限额额要要求求 方方案案设设计计任任务务书书 分分阶阶段段进进行行工工程程

24、成成 本本预预算算 进进行行非非工工程程类类成成本本概概算算和和项项目目概概 算算阶阶段段的的全全成成本本方方案案分分析析及及销销售售 毛毛利利倒倒推推概概算算 分分阶阶段段形形成成合合同同造造价价部部 责责任任目目标标成成本本任任务务书书和和 设设计计研研发发部部的的设设计计变变更更 成成本本概概算算结结果果 成成本本预预算算结结果果 分分阶阶段段进进行行施施 工工单单位位招招标标 施施工工图图设设计计 方方案案和和初初步步设设 计计 进进行行分分阶阶段段施施 工工图图审审查查和和出出 正正式式施施工工图图 总总经经办办、人人资资、营营 销销、财财务务、客客服服进进 行行本本部部门门所所属属

25、费费用用 的的深深入入分分析析及及测测算算 依依据据各各部部门门报报送送的的各各类类费费用用测测算算草草 案案进进行行综综合合分分析析及及整整理理 审审批批 发发出出总总经经办办报报建建费费用用责责任任目目标标成成 本本任任务务书书，录录入入明明源源系系统统锁锁定定 y 向向人人资资、营营销销、财财务务、客客服服提提出出 新新的的费费用用限限额额要要求求 y y 总总经经办办报报建建费费 用用责责任任目目标标成成 本本任任务务书书 工工程程部部和和材材料料设设备备 部部参参与与 审审批批 工工程程部部和和材材料料设设备备 部部参参与与 审审批批 审审批批 发发出出财财务务、营营销销、客客服服、

26、 以以及及工工程程部部的的整整改改费费用用、 工工程程管管理理费费用用和和意意景景区区工工 程程费费责责任任目目标标成成本本书书，且且 录录入入明明源源软软件件系系统统锁锁定定 其其他他部部门门的的 责责任任目目标标成成本本书书 工工程程部部和和材材设设部部的的 责责任任目目标标成成本本任任务务 书书 合合同同造造价价部部责责任任目目 标标成成本本任任务务书书 y n y n 各各部部门门备备案案 工工程程部部和和材材设设部部 备备案案 合合同同造造价价部部和和设设 计计研研发发部部备备案案 各各部部门门备备案案 n 目目标标成成本本制制定定流流程程（2/2) 概概算算阶阶段段预预算算阶阶段段

27、 支支持持性性 文文件件 领领导导层层/成成本本管管理理 小小组组 财财务务部部合合同同造造价价部部设设计计研研发发部部其其他他部部门门 n y n n y 分分阶阶段段发发出出工工程程部部和和材材设设 部部的的责责任任目目标标成成本本任任务务 书书；且且录录入入明明源源软软件件系系统统 锁锁定定 进进行行工工程程成成本本概概算算， 核核查查概概算算结结果果是是否否超超 过过估估算算限限额额设设计计要要求求 分分阶阶段段拟拟订订工工程程部部、材材 设设部部的的该该部部分分项项目目责责任任 目目标标成成本本 审审批批 向向设设计计研研发发部部发发出出工工程程类类限限额额设设计计 责责任任目目标标

28、成成本本任任务务书书，并并录录入入明明源源 软软件件锁锁定定 在在设设计计院院的的初初设设 概概算算书书中中形形成成各各 模模块块成成本本 审审批批 全全面面成成本本概概 算算结结果果 进进行行非非工工程程成成本本的的深深入入预预 算算 相相关关部部门门参参与与 录录入入明明源源系系统统，并并锁锁定定 提提出出非非工工程程成成本本限限额额要要求求并并在在明明源源 系系统统中中锁锁定定，根根据据限限额额要要求求向向总总经经 办办、人人资资、营营销销、客客服服、财财务务部部门门 发发出出各各部部门门的的成成本本费费用用限限额额要要求求 方方案案设设计计任任务务书书 分分阶阶段段进进行行工工程程成成

29、 本本预预算算 进进行行非非工工程程类类成成本本概概算算和和项项目目概概 算算阶阶段段的的全全成成本本方方案案分分析析及及销销售售 毛毛利利倒倒推推概概算算 分分阶阶段段形形成成合合同同造造价价部部 责责任任目目标标成成本本任任务务书书和和 设设计计研研发发部部的的设设计计变变更更 成成本本概概算算结结果果 成成本本预预算算结结果果 分分阶阶段段进进行行施施 工工单单位位招招标标 施施工工图图设设计计 方方案案和和初初步步设设 计计 进进行行分分阶阶段段施施 工工图图审审查查和和出出 正正式式施施工工图图 总总经经办办、人人资资、营营 销销、财财务务、客客服服进进 行行本本部部门门所所属属费费

30、用用 的的深深入入分分析析及及测测算算 依依据据各各部部门门报报送送的的各各类类费费用用测测算算草草 案案进进行行综综合合分分析析及及整整理理 审审批批 发发出出总总经经办办报报建建费费用用责责任任目目标标成成 本本任任务务书书，录录入入明明源源系系统统锁锁定定 y 向向人人资资、营营销销、财财务务、客客服服提提出出 新新的的费费用用限限额额要要求求 y y 总总经经办办报报建建费费 用用责责任任目目标标成成 本本任任务务书书 工工程程部部和和材材料料设设备备 部部参参与与 审审批批 工工程程部部和和材材料料设设备备 部部参参与与 审审批批 审审批批 发发出出财财务务、营营销销、客客服服、 以

31、以及及工工程程部部的的整整改改费费用用、 工工程程管管理理费费用用和和意意景景区区工工 程程费费责责任任目目标标成成本本书书，且且 录录入入明明源源软软件件系系统统锁锁定定 其其他他部部门门的的 责责任任目目标标成成本本书书 工工程程部部和和材材设设部部的的 责责任任目目标标成成本本任任务务 书书 合合同同造造价价部部责责任任目目 标标成成本本任任务务书书 y n y n 各各部部门门备备案案 工工程程部部和和材材设设部部 备备案案 合合同同造造价价部部和和设设 计计研研发发部部备备案案 各各部部门门备备案案 n 预预 算算 概概 算算 财务部：组织全面目标成本的制定工作，编制各部门的项目责任

32、目标成本任务书； 合同造价部：负责进行工程类成本的匡算、估算、概算和预算 。 财务部：根据项目进展，分阶段发出项目责任目标成本任务书，并分部门建立对应 的责任目标成本任务书台帐； 向设计研发部发出方案设计阶段工程类成本设计限额要求和限额设计责任目标成本任务 书，指导设计研发部在设计阶段控制成本，使设计部在各个设计阶段，对目标成本进行逐 步细化，并最终形成整个项目成本控制的基线目标成本，实现成本控制前置 房地产成本管理系统 26 建立成本动态控制体系是确保成本管理从事后控制变为过程控制建立成本动态控制体系是确保成本管理从事后控制变为过程控制 负责对工程类成本进行 拆分；执行监控工程目 标成本，分

33、析工程成本 控制中的问题，并组织 纠偏； 负责执行监控目标成本， 组织成本协调会，分析成 本控制中的问题，并组织 纠偏； ；负责对非工程类 成本进行拆分； 负责录入各自发 生的成本信息， 提出目标成本调 整要求； 通过对目标成本、 动态成本、实际发 生成本和实付成本 之间的对比分析， 准确反映整个项目 的动态成本状况、 工程进度和付款进 度，实现对成本管 理过程的整体监控， 及时发现并解决问 题，有效控制项目 成本。 举例 房地产成本管理系统 27 成本动态控制体系主要关注以下四个方面内容成本动态控制体系主要关注以下四个方面内容 成本动态管成本动态管 理体系理体系 以合同管理为中心以合同管理为

34、中心：动态成本=合同性成本非合同性成本 待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部 分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而 “非合同性成本”，则相对容易控制。正是因为 工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性。 抓住三条主线：抓住三条主线：三条主线：“动态成本”、“实际发生 成本”、“实付成本”。“动态成本”反映项目的 综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项 目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反 映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已 支付的款项，这三条主线可以很好的反映项目 成本执行的全貌。 充分借助信息化手段：充分借助信息化手段：为了能实时得到 动 态

35、成本相关数据，实现成本核算、成本控制 的目标，必须借助信息化手段提高企业成本管 理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映 出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结 构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展， 实现业务、财务、资金管理的有机结合。 建立成本分析预警机制：建立成本分析预警机制：成本管理部门要建 立成本分析预警制度。成本分析预警制度指的 是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展 的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成 本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋 势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度） 及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因

36、素。 房地产成本管理系统 28 在具体操作方面，主要通过设计动态的台帐系统来支持成本信息的动态监控在具体操作方面，主要通过设计动态的台帐系统来支持成本信息的动态监控 房地产成本管理系统 29 成本责任和考核体系是通过把成本责任逐步细分，落实到环节责任人上，这些成本责任和考核体系是通过把成本责任逐步细分，落实到环节责任人上，这些 责任通过流程、权限落实到各个部门，并设定为考核指标，与激励挂钩责任通过流程、权限落实到各个部门，并设定为考核指标，与激励挂钩 举例 施工图施工图 项目施工项目施工 审算审算、招、招 投标投标 开发规划开发规划销售销售其他其他 承担的成本承担的成本 责任：责任： 预算收益

37、施工成本 质量成本 进度 . 材料成本 设备成本. 销售费用. 承担的成本承担的成本 部门：部门： 发展部 预算部 财务部 项目部 工程部 设计部 采购部 预算部 设计部 营销部 总责任人总责任人 总责任人总责任人 房地产成本管理系统 30 示例：成本职责在各部门分配图示例：成本职责在各部门分配图 举例 房地产成本管理系统 31 在明确成本职责的基础上，根据各部门对成本的作用分解到各个部门，设计成本责任在明确成本职责的基础上，根据各部门对成本的作用分解到各个部门，设计成本责任 体系，原则上，成本科目上的所有子项均要找到责任人体系，原则上，成本科目上的所有子项均要找到责任人 部门部门 目标成本责

38、目标成本责 任事项任事项 目标成本责任目标成本责任 指标指标 指标说明及计算公指标说明及计算公 式式 备注备注 合同造价部 1、工程总 成本的预算 精度 工程成本的预 算精确性 （总结算价总预 算值） /总预算值 5 以分期为单位，某项一级成本科目超目标，但在本 期内总的工程类一级成本科目结算成本品叠后未超 标，认定为基本达标。若每个一级成本科目及总的 工程类结算成本均未超标，可认定为创优达标。该 指标为辅考指标，主要意在指导预算的准确性，该 指标为辅考指标之一。 2、对工程 类合同价格 谈判控制。 所签工程合同 总价款 1、合同总价款预 算价 2、某份合同总价款 必须超预算价时应 专项报告，

39、并获领 导层批准。 1、合同总价款预算值的认定方法： （1）包干合同（或合同中包干部分）直接进行比 较认定。 （2）按实结算合同（或合同中按实结算部分）以 合同的结算价在扣出合同签定以后，由于各种变更 引起的增减因素后（含设计变更及甲供、乙供甲核 价导致的合同结算值的变动以及合同以外的签证发 生的变动）预算值比较。 （3）某份合同总价超预算，但在本期项目的同一 级成本科目下，与其它未超预算的合同总款品叠后 ，其品叠总额未超预算，可认定为基本达标，若每 份合同额及总的合同额品叠后，同时均未超预算， 可认定为创优达标。 （4）领导层批准某项合同价超预算，不影响该项 目在同一级成本科目下，对总合同价

40、总预算价的 要求，但可以不作为该份合同额超出预算值的认定 。 2、该指标为主考指标之一。 举例 房地产成本管理系统 32 并建立相应的成本考核体系并建立相应的成本考核体系 举例 房地产成本管理系统 33 后评估体系后评估体系 项目后评估管理流程 工程部其他部门领导层支持性文件综合部 组织项目工作总结参与项目工作总结 汇总项目工作总结 撰写项目后评估报 告 工程部组织项目总结会议，各部门参与 评审，审批 n 备案备案 y 组织项目经验推广 落实项目经验推广 后评估的要点不在于后评估的要点不在于 总结，而在于如何落总结，而在于如何落 实和推广！实和推广！ 主体工程：主体工程： 在条件允许的情况下，

41、地下室外防水改为内防水，可以有效的节 约成本（js一期节约35万元左右，jylw一期取消底板防水，改做 碎石加无仿布滤水层节约10万元）； 进度款按施工阶段进行付款有利于提高施工单位的积极性，加快 进度； 无粘结预应力钢筋不宜用于住宅楼，会给安装及家庭装修时带来 隐患。 销售部门尽早介入工地现场之中，多与现场工程师沟通，避免出 现销售卖场与施工布置总平面图的矛盾； 设计变更要考虑与预售查丈相符，以免日后给公司造成损失（js 一期曾出现，幸好及时更改补救）； 女儿墙的高度必须满足规范要求，否则无法通过验收，造成日后 补救； 厨卫间的平面布置图（特别是穿墙，板套管）应在结构施工前确 定好，以免日后

42、打凿； 因销售需要，裙房涂料需先做好，为避免涂料污染，可在以上部 位加做一道悬挑板； 阳台降板应保证有8厘米左右，以免门开启困难和房间渗水（js幼 儿园阳台地面装修后，门无法开启，也渗水）。 装修工程装修工程 加强总包、分包单位的现场管理，提高对部分分包单位的成品保 护意识，如铝合金门窗、木门、阳台栏板等； 加强图纸审查，发现错漏，及时向设计院反馈，避免后期处理造 成费用的增加； 地下室墙面、天棚乳胶漆采用只刷两遍油漆，不刮腻子，可节省 约一倍的成本（js一期地下室就节约13万元左右）； 选用异地消防产品（如进户木门）要特别注意其有否施工地的消 防许可证（js一期木门为此几乎影响总体验收）；

43、空调百叶的设计在考虑外观效果的同时，还必须特别注意空调的 安装方便性（js一期就接到投诉）； 公共电梯厅的设计尽量从消防验收角度考虑不要选用木材面板， 以免造成修改变更而增加费用（js二期电梯厅就曾修改而增加费用 ）； 采用加气砼砌块主要需解决墙面开裂和抹灰的问题。虽然增加了 举例 房地产成本管理系统 34 成本管理流程是业务运作的支撑成本管理流程是业务运作的支撑 目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系后评估体系后评估体系 成本责任和考核体系成本责任和考核体系 成本业务流程成本业务流程管理控制体系管理控制体系数据库和知识管理数据库和知识管理 房地产成本管理系统 35 成本数据

44、库和知识管理是成本管理持续改善的重要基础成本数据库和知识管理是成本管理持续改善的重要基础 目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系后评估体系后评估体系 成本责任和考核体系成本责任和考核体系 成本业务流程成本业务流程管理控制体系管理控制体系数据库和知识管理数据库和知识管理 房地产成本管理系统 36 建立积累成本数据的框架建立积累成本数据的框架 房地产成本管理系统 37 并将按照关键节点分析方法明确成本控制的关键要点并给出控制方法并将按照关键节点分析方法明确成本控制的关键要点并给出控制方法 确定流程关键绩效指标确定流程关键绩效指标明确流程目标明确流程目标识别关键控制点识别关键控制点

45、控制方法控制方法 1 12 23 34 4 关键节点分析法关键节点分析法 方法：方法： 分析与工程成本相关的所有 业务流程，明确该业务流程 对于工程成本的影响及前后 顺序，按照影响程度及前后 顺序进行分级。 举例举例： （以下为按影响程（以下为按影响程 度排序）度排序） 1、方案设计流程 2、施工图设计流程 3、供应商选择流程 4、工程签证 方法：方法： 针对影响工程成本的业务流 程，设置成本考核关键绩效 指标，使各流程中可能发生 的成本得以指标量化。 举例：举例： 设计限额完成率 设计错误引起的工程签证总 额 方法：方法： 针对流程关键绩效考核指标， 确定需重点控制的关键节点， 通过对关键节

46、点的控制落实 控制方法。 举例：举例： 设计限额的制定 施工组织设计评审 方法：方法： 针对明确的关键控制点，制 定标准的成本控制方法与控 制细节，保证成本控制得以 落实。 举例：举例： 相关部门设计任务书会审 施工图会审 房地产成本管理系统 38 规划设计阶段成本控制要点分析规划设计阶段成本控制要点分析 控制要点控制要点 控制内容控制内容控制标准控制标准负责部门负责部门责任人责任人 设计单位 采购 采购策划 制定采购方式选择规则，明确各类设计应采 取的采购方式 根据各类供应商进场计划制定采购计划，提 前准备，为招标采购争取更多时间空间，对 直接委托项目严格审查 合约管理部 总师室 合约管理部

47、总监 总经济师 总工程师 名单建立与入围单 位选择 建立合格供方名录、可试用供方名录和不合 格供方名录，不合格供方不得入围，外来单 位组织严格资格预审通过方可入围 入围单位的确定由总裁审批确认 合约管理部 合约管理部总监 总裁 招标文件 严格招标文件审核，由总师室会同各部门评 审确定招标文件 总师室 总经济师 总工程师 供方选择 招标项目由招标小组对投标方案评选打分确 定供方，遵循技术标书优先经济标书 议标直接委托项目由部门会签、分管副总审 批确定供方，名录外单位由总经理审批确认 供方 合约管理部 招标小组 总裁 合约管理部总监 招标小组 总裁 概念设计 和方案设 计 设计任务书 要求设计输入

48、充分，收集项目概况、规划要 点、产品定位报告、成本测算等资料 规划设计部、 企业发展部、 合约管理部、 营销部门、 决策层 规划设计部总监 概念性方案和方案 设计方案 尽可能的采取招标方式选取方案，采取直接 委托形式也应提供3个以上的方案供选择 组成评审小组，对方案进行评审、确定，分 管副总审核，总经理最终审批 由规划设计部 主持，其他各 部门参与 规划设计部总监 举例 房地产成本管理系统 39 限额设计举例结构含钢量限额设计举例结构含钢量 建筑类型结构部位含钢量限额指标(kg/m2) 别墅、双拼、花园洋房 (6+1层及以下) 上部结构- 自带全埋一层地下室- 普通多层住宅及公寓(7层及 以下

49、) 上部结构- 自带全埋一层地下室- 小高层住宅及公寓 (建筑高度60m) 上部结构- 自带全埋一层地下室- 中高层住宅及公寓 (60m建筑高度80m) 上部结构- 自带全埋一层地下室- 高层住宅及公寓 (80m建筑高度100m) 上部结构- 自带全埋一层地下室- 公共人防地下室（6 级）- 公共普通全地下室- 公共半地下室- 举例 房地产成本管理系统 40 限额设计举例景观造价限额设计举例景观造价 分类及定义分类及定义硬景硬景 （元（元/ /平米）平米） 软景软景 （元（元/ /平米）平米） 总造价总造价 （元（元/ /平米）平米） 一类景观区一类景观区 居住区级/小区级公共绿地范 围 二类

50、景观区二类景观区 组团级绿地范围 三类景观区三类景观区 宅间、宅旁绿地范围 四类景观区四类景观区 道路旁绿化 总计 说明： 1、硬景：活动场地、园路、环境造型小品（亭、廊、雕塑等）、水景、环境照明灯具、户外家 私等； 2、软景：乔木、灌木、花卉、草皮等种植类； 举例 房地产成本管理系统 41 限额设计举例样板房及其它造价限额设计举例样板房及其它造价 费用 分类 建安费建安费 （元/平米） 设计费设计费 （元/平米） 家具、用品、家具、用品、 设施设施费费 总造价总造价 （元/平米） 1、土建销售中心（临建） 2、装修销售中心、样板房 3、景观临时 4、包装临时标志、道具 总计总计 举例 房地产

51、成本管理系统 42 目录目录 房地产成本管理常见问题与全成本管理理念房地产成本管理常见问题与全成本管理理念 全成本管理的总体思路和四大阶段全成本管理的总体思路和四大阶段 如何建立卓越的全成本管理体系如何建立卓越的全成本管理体系 各阶段成本控制要点各阶段成本控制要点 房地产成本管理系统 43 立项阶段立项阶段成本测算，项目经济性评价成本测算，项目经济性评价 策划阶段策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么） 方案：最经济合理方案，符合项目定位方案：最经济合理方案，符

52、合项目定位 -初步：材料设备的合理选型初步：材料设备的合理选型 - 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合 作伙伴双赢的关系）作伙伴双赢的关系） 施工阶段施工阶段变更和签证的管理，付款审核变更和签证的管理，付款审核 竣工阶段竣工阶段结算、索赔办理结算、索赔办理 各阶段成本控制的重点各阶段成本控制的重点 房地产成本管理系统 44 立项环节立项环节 成本控制的核心在前期控制。如果缺乏准确可行性研究分析成本控制的核心在前期控制。如果缺乏准确可行性

53、研究分析 ，成本控制将缺乏整体性和连贯性。，成本控制将缺乏整体性和连贯性。 尤其是对多项目开发公司，成本、资金控制不单单是单个项尤其是对多项目开发公司，成本、资金控制不单单是单个项 目，而需要从公司整体综合考虑。一些公司成本失控、现金目，而需要从公司整体综合考虑。一些公司成本失控、现金 流危机根本上是最初的可行性研究流危机根本上是最初的可行性研究“不可行不可行” 规划规划 施工图施工图 招投标招投标 立项立项决算决算采购采购销售销售 施工建造施工建造 房地产成本管理系统 45 立项环节是最重要的决策环节立项环节是最重要的决策环节 控制控制 要点要点 控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来

54、控制责任人责任人备查文件备查文件 投资投资 决策决策 确定项目确定项目建立项目确定的基本原则建立项目确定的基本原则 深入的调研深入的调研 总经理总经理 开发部开发部 总经理总经理 开发部主任开发部主任调研流程 集团投资决策 规定 投资决策投资决策组织成立投资决策委员会按照严格的投资组织成立投资决策委员会按照严格的投资 程序进行投资决策程序进行投资决策 总经理组织总经理组织 专门的决策专门的决策 委员会委员会 决策委员会决策委员会 集团总部集团总部 重点控制内容重点控制内容 规划规划 立项立项决算决算采购采购销售销售 施工建造施工建造 施工图施工图 招投标招投标 房地产成本管理系统 46 征地环

55、节的基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制土地的费用。高层征地环节的基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制土地的费用。高层 公关在项目开发前期起主要作用公关在项目开发前期起主要作用 控制控制 要点要点 控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件 征地征地 征地费用征地费用建立科学的土地评估体系建立科学的土地评估体系开发部开发部 总经理总经理 开发部主任开发部主任 当地土地价格 研究 当地拆迁安置 费用研究 项目开发成本项目开发成本 构成表构成表 拆迁安置费用房产确权后办理拆迁安置费用 在法律范围内尽量控制费用 开发部 开发部主任 市政费用自建部分按照公司工

56、程体系走；交政府部 分按有关规定或与政府协商办理 开发部 开发部主任 重点控制内容重点控制内容 规划规划 立项立项决算决算采购采购销售销售 施工建造施工建造 施工图施工图 招投标招投标 房地产成本管理系统 47 规划环节规划环节 规划环节的成本控制所占权重最大，在规划环节进行成本控制是实现事前规划环节的成本控制所占权重最大，在规划环节进行成本控制是实现事前 控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制 要点和控制内容相当复杂，基本原则是周密规划、科学讨论、严格审批。要点和控制内容相当复杂，基本原则是周密规划、科

57、学讨论、严格审批。 开发部总规划师和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。开发部总规划师和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。 规划规划 立项立项决算决算采购采购销售销售 施工建造施工建造 施工图施工图 招投标招投标 房地产成本管理系统 48 规划环节的成本控制所占权重最大是实现事前控制的关键，基本原则是，周规划环节的成本控制所占权重最大是实现事前控制的关键，基本原则是，周 密规划，科学讨论，严格审批。各个职能部门均需要承担责任密规划，科学讨论，严格审批。各个职能部门均需要承担责任 控制要点控制要点 控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件 规划方案规划方

58、案 可行性规划可行性规划 设计设计 置业制订的置业制订的开发成本控制方案开发成本控制方案 中的中的csi指标评价体系可以作为项目指标评价体系可以作为项目 评估阶段的工具评估阶段的工具 开发部负责，营 销中心和项目部 配合 总经理 开发部主任 当地城市房地 产产品特点 规划设计流程 方案评审方案评审 组成可行性规划评审委员会，对方组成可行性规划评审委员会，对方 案进行评审、确定。案进行评审、确定。 未通过的方案进入可行性设计变更未通过的方案进入可行性设计变更 环节，再重新评审。环节，再重新评审。 由项目部、技术由项目部、技术 质量部、审算办、质量部、审算办、 物业等各部门组物业等各部门组 成评审

59、委员会成评审委员会 总经理总经理 开发部主任开发部主任 设计成果 对可行性规划设计根据实际情况进 行细节调整 设备选型方案提前确定 根据设计成果进行投资估算 开发部负责，项 目部配合 总经理 开发部主任 规划规划 立项立项决算决算采购采购销售销售 施工建造施工建造 施工图施工图 招投标招投标 房地产成本管理系统 49 规划环节的成本控制规划环节的成本控制（续）（续） 控制控制 要点要点 控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件 报批设报批设 计计 报批 了解市政设计要点 充分了解相关法规，注意自身报批材料的 完整性和规范性 开发部负责，各 部门配合 开发部主

60、任规划设计会 审流程 扩初设扩初设 计计 扩初设计要求对报批设计进一步调整 设计要求内部审核 开发部负责，抄 送各部门 开发部主任 扩初设计图扩初设计图 根据扩初设计要求招标专家评审内部评审根据扩初设计要求招标专家评审内部评审 设计调整设计调整 开发部负责，各开发部负责，各 部门配合部门配合 开发部主任开发部主任 成本概算成本概算 根据扩初设计招投标方案和设备选型、实根据扩初设计招投标方案和设备选型、实 体研究、环境方案等因素对总成本作出概体研究、环境方案等因素对总成本作出概 算并制订经营指导书算并制订经营指导书 审算办负责，其审算办负责，其 他部门配合他部门配合 审算办主任审算办主任 规划规