如何发现与解决生产问题(1)

1、2021-4-211 第一讲何谓问题 如何发现问题 问题是用来扩大我的能力范围的。问题是用来扩大我的能力范围的。 问问 题题 个人的 能力范围 问题，就是指“应有的状态”和 “现状”的差距。应有状态的内 容包括计划、指令、标准、法令 、 想法等。另外也有创造问题 。应有的状态与现状一致时，似 乎没问题，但如果提升“应有状 态”时，将产生新的问题。 只要有问题，就证明：只要有问题，就证明： 1）一定存在差距；）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程；）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即：）一定有了相关的结论。即： 问题问题=期待期待A状态状态-现实现实B状态。状态。 问题问题=f（

2、差距）（差距） 基于对现实差距的认识而产生的基于对现实差距的认识而产生的 第一类第一类(操作层操作层)问题。问题。 现状与现状与“通常水平通常水平”之间的差距之间的差距 由于对目标更高的期待而引导产生的由于对目标更高的期待而引导产生的 第二类第二类(管理层管理层)问题问题. 现状与现状与“期待水平期待水平”之间的差距之间的差距 为谋求重大突破而导致产生的为谋求重大突破而导致产生的 第三类第三类(结构层结构层)问题。问题。 现状与现状与“理想水平理想水平” 之间的差距之间的差距 发现问题的正确态度： 既要充分发挥问题的向导作用，既要充分发挥问题的向导作用， 敢于接触、发现问题；敢于接触、发现问题

3、； 也要使发现问题的总量在资源能也要使发现问题的总量在资源能 够处理的范围之内；够处理的范围之内； 要充分发挥问题的向导作用，使要充分发挥问题的向导作用，使 之成为之成为“蕴藏宝藏的山蕴藏宝藏的山”和和“好东西好东西 ”，就必须首先保持上述两者的平衡，就必须首先保持上述两者的平衡 。 发现问题的误区 认为问题是麻烦认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；所以谁也不去发现问题； 因为缺乏制度约束和方法指导因为缺乏制度约束和方法指导,不知道不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；从哪一个方面、用什么方法发现问题； 岗位职责不十分明确，不知道自已必须岗位职责不十分

4、明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；解决什么样的问题； 责任关系不具体不科学，致使感觉有责任关系不具体不科学，致使感觉有 问题时，不知道怎样、向什么人、怎问题时，不知道怎样、向什么人、怎 样汇报或者谋求帮助和指导；样汇报或者谋求帮助和指导； 对管理者没有明确的发现问题的责任对管理者没有明确的发现问题的责任 要求，导致制度化发现问题的目标无要求，导致制度化发现问题的目标无 法实现；法实现； 不良的来源变异 机器机器操作员环境材料方法管理操作员环境材料方法管理 制品变异来源制品变异来源 走动管理：走动管理： 到工作现场去，在工作现场来回到工作现场去，在工作现场来回 走动，走动， 发现问题、解决

5、问题的管理方发现问题、解决问题的管理方 式。工厂的现场管理一定是走动管理式。工厂的现场管理一定是走动管理 。 三现主义：三现主义： 现时、现场现时、现场(地地)、现物、现物(象象)当事情当事情 发生时发生时,立即立即(现时现时)去现场去现场,看现看现(象象)。 日常管理至少应该包括日常管理至少应该包括 三个不同层面的内容三个不同层面的内容： 事后管理：问题发生后实施处置；事后管理：问题发生后实施处置； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生事中管理：通过监督控制，防止问题的发生 ； 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题事前管理：预知和未然防止可能发生的问题 。 三个不同水准管理之间的关系三个

6、不同水准管理之间的关系 管理类别 要 点 说 明 通过预测、预知、计划 1 事前管理 未然防止 及标准化等事先管理， 未然防止 预测、预知 预防问题发生 再发防止 通过消除引发问题的原 2 事中管理 早期发现、 因，求得问题的有效解 业务改善 早期改善 决 不良防止 及时发现问题或异常， 3 事后管理 早期发现、 及时实施处置，解决问 问题对策 早期处置 题 第二讲 第一类(操作层) 问题的分析 操作层面的问题的特点：操作层面的问题的特点： 1 1）与此类问题相关的目标要求是明确而）与此类问题相关的目标要求是明确而 具体的具体的; ; 2 2）此类问题多产生于可视的工作内容、）此类问题多产生于

7、可视的工作内容、 工作方法、工作成果等内容本身工作方法、工作成果等内容本身; ; 3 3）比较的方法和比较的结果相对明显）比较的方法和比较的结果相对明显; 4 4）此类问题所涉及的各种评价指标有相）此类问题所涉及的各种评价指标有相 对成熟的体系对成熟的体系; ; 5 5）此类问题的解决方法在多数情况下有）此类问题的解决方法在多数情况下有 相对成熟的方法提供参考相对成熟的方法提供参考. . 第一类问题出现的层次和意义第一类问题出现的层次和意义 第一类问题一般出现在具体操作的工第一类问题一般出现在具体操作的工 作层面上，有时也可以出现在制定程序和作层面上，有时也可以出现在制定程序和 程序安排的工作

8、层面上。程序安排的工作层面上。 对于相对成熟的企业，解决第一类问对于相对成熟的企业，解决第一类问 题一般不需要使用企业中的优质资源。但题一般不需要使用企业中的优质资源。但 是对于管理基础欠缺的企业，情况就大不是对于管理基础欠缺的企业，情况就大不 一样。一样。 不同成熟度的企业解决 第一类问题的成本不同 关注领域关注领域 相对成熟相对成熟 管理基础管理基础 的企业的企业 欠缺的企业欠缺的企业 有没有工作内容和方法的设计？有没有工作内容和方法的设计？ 有有 没有或欠没有或欠 缺缺 谁，用什么方法，完成什么任务，需要什么监谁，用什么方法，完成什么任务，需要什么监 清晰或清晰或 督和帮助，最终会得到什

9、么评价，其个人基本督和帮助，最终会得到什么评价，其个人基本 不清晰不清晰 清晰收入与工作效果、效率的具体关联是什么清晰收入与工作效果、效率的具体关联是什么 等内容是否清晰？等内容是否清晰？ 各种工作方法上的差异，各种工作成果上的差异，各种工作方法上的差异，各种工作成果上的差异， 能够能够 不能够不能够 以及各种比较结果能否自动显现？以及各种比较结果能否自动显现？ 各层干部的职责是否清晰？各层干部的职责是否清晰？ 清晰清晰 不清晰不清晰 各层干部落实自已职责的方法是否明确，检验落实效各层干部落实自已职责的方法是否明确，检验落实效 清晰或清晰或 不清晰不清晰 果的现象描述的要求是否明确？果的现象描

10、述的要求是否明确？ 基本清晰基本清晰 干部对其下属工作中的问题负什么责任，需要对其下干部对其下属工作中的问题负什么责任，需要对其下 清晰或清晰或 不清晰不清晰 属发现和解决问题的能力承担什么样的指导责任，怎属发现和解决问题的能力承担什么样的指导责任，怎 基本清晰基本清晰 样评价这种责任的落实情况等内容是否清晰？样评价这种责任的落实情况等内容是否清晰？ 下属是否了解自已需要解决什么问题，以及能否掌握下属是否了解自已需要解决什么问题，以及能否掌握 了解了解 不了解不了解 解决的具体方法？解决的具体方法？ 能够能够 不能够不能够 企业有没有针对发现问题的机制？企业有没有针对发现问题的机制？ 有有 没

11、有没有 企业有没有标准化解决问题的程序和经验？企业有没有标准化解决问题的程序和经验？ 有有 没有没有 企业有没有要求自已有持续提高工作有效性的能力？企业有没有要求自已有持续提高工作有效性的能力？ 有有 没有没有 企业能否系统化地发现和解决基础性问题，即：自企业能否系统化地发现和解决基础性问题，即：自 能够能够 不能够不能够 动解决第一类问题？动解决第一类问题？ 是否需要企业决策层参与？是否需要企业决策层参与？ 不需要不需要 需要需要 企业各层管理者能否自行完成指导工作？企业各层管理者能否自行完成指导工作？ 可以可以 难以难以 企业普通员工是否有能力承担重要工作？企业普通员工是否有能力承担重要工

12、作？ 能够能够 不可以不可以 制度化发现问题的前提： 三个主要前提：标准、责任、方法。三个主要前提：标准、责任、方法。 标准前提是指：企业需要建立标准前提是指：企业需要建立 涉及工作内容、工作方法、工作效涉及工作内容、工作方法、工作效 果评价的指标体系。果评价的指标体系。 责任前提是指：企业需要明责任前提是指：企业需要明 确各个岗位上的人员必须承担的发确各个岗位上的人员必须承担的发 现问题的责任。现问题的责任。 方法前提是指：企业需要传授发方法前提是指：企业需要传授发 现问题的方法，使各个岗位上的人员现问题的方法，使各个岗位上的人员 知道：关注什么？怎么关注？发现问知道：关注什么？怎么关注？发

13、现问 题时怎样描述？向谁汇报？题时怎样描述？向谁汇报？ 两种人：两种人：一种努力，一种不努力；一种努力，一种不努力； 一种乐于思考，一种不乐于思考；一一种乐于思考，一种不乐于思考；一 种因乐于思考而越来越善于思考，一种因乐于思考而越来越善于思考，一 种因不乐于思考而越来越不善于思考种因不乐于思考而越来越不善于思考 ；一种勇于承担责任，一种善于躲避；一种勇于承担责任，一种善于躲避 责任。责任。 明确发现第一类问题的主体：明确发现第一类问题的主体： 当事者的工作领域；当事者的工作领域； 当事者的工作性质；当事者的工作性质； 当事者的职责需要面对的问题种类；当事者的职责需要面对的问题种类； 当事者承

14、担上述责任的现实能力。当事者承担上述责任的现实能力。 明确为什么要发现第一类问题明确为什么要发现第一类问题： 对普通员工而言，是明确判断；努力对普通员工而言，是明确判断；努力 发现问题和不努力发现问题，以及发现问发现问题和不努力发现问题，以及发现问 题的努力产生了显著成效和缺乏显著成效题的努力产生了显著成效和缺乏显著成效 之间的差距标准，并将评价的结果与期个之间的差距标准，并将评价的结果与期个 人的收入相联系。人的收入相联系。 对管理者而言，是明确判断；对管理者而言，是明确判断； 自已负责发现问题工作中哪一部分，自已负责发现问题工作中哪一部分， 怎样促使下属发现问题的努力更富有怎样促使下属发现

15、问题的努力更富有 成效等内容的标准，并将管理的效果成效等内容的标准，并将管理的效果 与期望个人的收入相联系。与期望个人的收入相联系。 解决问题的过程是解决问题的过程是 创造性劳动的过程创造性劳动的过程 企业要想使员工能够顺利地完成这种企业要想使员工能够顺利地完成这种 创造性工作，就必须给予员工以快乐的心创造性工作，就必须给予员工以快乐的心 情情 和愿意创造的理由。这首先要求企业通过和愿意创造的理由。这首先要求企业通过 制制 度，尤其是分配制度体现对这种创造性劳度，尤其是分配制度体现对这种创造性劳 动动 的尊重；还要求企业为员工能够实现这种的尊重；还要求企业为员工能够实现这种 创创 造性劳动奠定

16、方法基础。造性劳动奠定方法基础。 使解决问题的过程使解决问题的过程 等同于获得利益的过程。等同于获得利益的过程。 1).1).保证员工能够及时获得利益保证员工能够及时获得利益, ,包包 括精神上的肯定括精神上的肯定, ,实质性的帮助实质性的帮助, ,收收 入上的改善。入上的改善。 2). 2).使员工能够获得成长的机会使员工能够获得成长的机会, ,包括包括 有利于其奠定更优秀的职业背景有利于其奠定更优秀的职业背景, ,获得获得 更多的挑战机会更多的挑战机会, ,等等。等等。 3). 3).使员工在工作中随时得到方法上的使员工在工作中随时得到方法上的 指导指导, ,包括持续的培训机会包括持续的培

17、训机会, ,明确的工明确的工 作责任关系作责任关系, ,使其能够及时找到帮助者使其能够及时找到帮助者 , ,等等。等等。 第一类问题 v通过宣导和培训给员工通过宣导和培训给员工“洗脑洗脑”用新观念用新观念 、 新方法。代替原有的旧观念、旧方法。新方法。代替原有的旧观念、旧方法。 v制定新的制度，规定，操作方法，让员工制定新的制度，规定，操作方法，让员工 按新方法执行。按新方法执行。 v利用奖罚来规范员工行为利用奖罚来规范员工行为养成好习惯。养成好习惯。 5S5S工作的深入工作的深入 培训取决于员工与主管的互信程度 建立互信需：建立互信需： 沟通；沟通； 实实在在的力量支撑；实实在在的力量支撑；

18、 不要造成误会。不要造成误会。 0 互 信 程 度 及 格 线 优 秀 线 100% 制度与标准的修改、完善 （ 鼓励员工提建议） 1）凡是按制度、标准执行的）凡是按制度、标准执行的 表扬、奖励表扬、奖励 凡是违反制度、标准的凡是违反制度、标准的 批评、教育、处罚批评、教育、处罚 2）发现制度、标准有问题，提出修改建议的）发现制度、标准有问题，提出修改建议的 员工奖励员工奖励 3）相关主管需在）相关主管需在24小时内，研究员工的建议，小时内，研究员工的建议， 并决定：并决定： 马上修改制度、标准；马上修改制度、标准； 保持原制度、标准，但给提建议的员工反馈和解释。保持原制度、标准，但给提建议的

19、员工反馈和解释。 素 养 的 实 施 要 点 持续推行整理、整顿、清扫、清洁工作 制定员工行为规范，使员工养成良好习惯 不断对员工进行培训 培养自觉、自主、自立“三自”型员工。培养 员工的品质/问题/改善意识 手段：奖惩结合（某工厂的案例） 素素 养养 的的 实实 施施 目目 的：的： v培养好习惯，遵守规则的员工；培养好习惯，遵守规则的员工； v营造团队精神。营造团队精神。 一切活动都靠人，假如一切活动都靠人，假如人人缺乏遵守规缺乏遵守规 则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推 行行5S易于流于形式，不易持续。易于流于形式，不易持续。 5S的最终目的的最终目

20、的培养员工良好的习惯。培养员工良好的习惯。 管管 理理 的的 本本 质：质： 使问题能够使问题能够“自动地暴露出来自动地暴露出来”并得到并得到 程序化的解决；程序化的解决； 使各种利益关系和工作效果得到最大使各种利益关系和工作效果得到最大 限度的明确和细化；限度的明确和细化； 使任何问题都只能够干扰企业工作一次；使任何问题都只能够干扰企业工作一次； 使制度成为企业价值观的直接体现，受使制度成为企业价值观的直接体现，受 到员工的自觉认同。到员工的自觉认同。 第三讲 如何发现生产问题(1) 发 现 问 题 如何才能有敏锐的观察力：如何才能有敏锐的观察力： 具有责任感具有责任感 对工作认真对工作认真

21、 加强专业能力加强专业能力 广阔的视野，多学科知识广阔的视野，多学科知识 不受常识左右不受常识左右 相反的常识相反的常识 具有发现、解决各种问题的经验具有发现、解决各种问题的经验 现场管理的金科玉律 1 1）当问题（异常）发生时，要先去现场）当问题（异常）发生时，要先去现场 。 2 2）检查现物（有关的物件）。）检查现物（有关的物件）。 3 3）当场采取暂行处置措施。）当场采取暂行处置措施。 4 4）发掘真正原因并将之排除。）发掘真正原因并将之排除。 5 5）标准化以防止再发生。）标准化以防止再发生。 “问5次为什么”-挖掘问题方法 “为何你将铁屑洒在地面上？为何你将铁屑洒在地面上？” “因为

22、地面有点滑，不安全。因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。因为机器在滴油。” “为什么会滴油？为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 例子：设备停机例子：设备停机 为什么停机了？为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了机器过载，保险烧了） 为什么会过载？（为什么会过载？（轴承润滑不够轴承润滑不够） 为什么润滑不够？（为什么

23、润滑不够？（机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油） 为什么油泵抽油不够？（为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损泵体轴磨损） 为什么泵体轴磨损？（为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中） 为什么金属屑被吸入泵中？（为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器） 分析问题的PM方法 PM手法是指在手法是指在TPM活动中逐步形成活动中逐步形成 的一种最常见的分析问题的方法。它强的一种最常见的分析问题的方法。它强 调分析问题时要从现象入手，并遵循现调分析问题时要从现象入手，并遵循现 场、现物、现实的三现原则，研究问题场、现物、现实的三现原则，研究问题 发生的根本原因。发生的

24、根本原因。 分析问题的分析问题的2P5M+W法的来历。法的来历。 P: Phenomenon （现象） P: Physical （物理） =2P M: Mechanism （机制或机理） M: Man （人） M: Machine （机器设备） =5M M: Material （材料或零部件） M: Method （工作方法） W: Why （为什么） =W 1. Phenomenon(现象现象): 即现象的明确化。即现象的明确化。 现象就是指问题的表象现象就是指问题的表象, ,或者说或者说 是所发生问题的最直观的客观存在。是所发生问题的最直观的客观存在。 生产线停了生产线停了, ,产品发生不

25、良产品发生不良, ,设备坏了设备坏了 。 所谓现象的明确化就是要正确认识所谓现象的明确化就是要正确认识 所发生的现象所发生的现象, ,在对现象产生的方式、在对现象产生的方式、 状态、发生的位置、不同品种时的情状态、发生的位置、不同品种时的情 况是否有别等等进行有效把握的前提况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。下进行下一步的工作。 2. Physical（物理）：（物理）： 现象的物理解析现象的物理解析 分析问题要秉承现场、现物、现实分析问题要秉承现场、现物、现实 的原则。现象的物理解析就是用物理的方的原则。现象的物理解析就是用物理的方 法对现象本身进行解析，把握问题的真正法对

26、现象本身进行解析，把握问题的真正 意味。应该说，任何一个现象都可以用原意味。应该说，任何一个现象都可以用原 理、原则来进行说明。理、原则来进行说明。 3. 研究现象存在的条件研究现象存在的条件: 要从机理或原理原则的基点出发要从机理或原理原则的基点出发 ，就是说，我们在解决问题的时候，就是说，我们在解决问题的时候， 必须从物的（有时可能是化学的）角必须从物的（有时可能是化学的）角 度认识问题，分析问题发生的机理，度认识问题，分析问题发生的机理， 找出与现象存在相关的所有条件找出与现象存在相关的所有条件。 4. 研究与人、机器、研究与人、机器、 材料、方法之间的关系材料、方法之间的关系 所有的加

27、工或工作过程都涉及到许多因所有的加工或工作过程都涉及到许多因 素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、 方法（方法（4M）等几个方面。只要找出现象与）等几个方面。只要找出现象与 4M之间成为互为存在条件的时候，问题的解之间成为互为存在条件的时候，问题的解 决也就简单得多了。决也就简单得多了。 W：Why（为什么）（为什么） 在整个问题分析的过程中，要多问在整个问题分析的过程中，要多问 几个为什么。只有不断去深究问题与几个为什么。只有不断去深究问题与4M 变动之间的因果关系，才能找到问题发变动之间的因果关系，才能找到问题发 生的真正原因。生的真正原因。 在诸多

28、的原因当中，使用试验法、在诸多的原因当中，使用试验法、 排除法等等找出问题发生的真正原因。排除法等等找出问题发生的真正原因。 头脑风暴基本准则： 4-6人一小组，每组指定一人负责记录人一小组，每组指定一人负责记录 1）不允许有任何批评意见；）不允许有任何批评意见； 2）欢迎异想天开（想法越离奇越好）欢迎异想天开（想法越离奇越好） 3）追求的是数量而不是质量）追求的是数量而不是质量 4）寻求各种想法的组合和改进）寻求各种想法的组合和改进 请运用请运用“头脑风暴法头脑风暴法”在在2分钟之内尽可分钟之内尽可 能多地想出回形针的用途。能多地想出回形针的用途。 发现问题的方法 p 三不法三不法3U 不合

29、理不合理Unreasonable 不均衡不均衡Uneven 浪费浪费Uselessness p 5WIH法法 合 理 化 的 方 法 提高生产效率 降低工时每人产出增加省人化 求改进的精神作业重新编排 改善 求 变 好，还要更好 设备改善 作业改善 自动化 合理化的内容 物料物料搬运搬运 物料之搬运输送 不会产生附加价值 搬动愈多，损失浪费愈大 对生产流程中，库房一加工 一生产一成品库房，以物流 图予以分析检讨 JIT生产方式的3种计划及作用 种类种类作作 用用 长期计划长期计划 （1-31-3年）年） 年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂

30、房 等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在 生产产品类别、生产布局规划等等。生产产品类别、生产布局规划等等。 中期计划中期计划 （数月）（数月） 评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能 否对应，各部门人员是否不足（或富余）。否对应，各部门人员是否不足（或富余）。 短期计划短期计划 （月、周、（月、周、 日）日） 对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户， 又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产又要产品库存最小化。同时为其他车间

31、（生产最终产 品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交 货指令的参考依据。货指令的参考依据。 JIT生产方式中期滚动式生产计划制定 月度月度市场营业部市场营业部主生产计划主生产计划 其他部门采购、制造仓库、检查等其他部门采购、制造仓库、检查等 N - 1 月月 在在N-1月月20 日日N月定单截月定单截 止止 N+1月定月定 单单X N+2月定月定 单单Y 在在N-1月月21日确日确 定定 N月计划月计划 大致提供大致提供N+1 月计划（可变动月计划（可变动 范围为范围为X ） 大致提供大致提供N+2 月计划（可变动月计划（可变动 范围为范围

32、为Y ） 在在N-1月月21日日N月计划必须接月计划必须接 受并执行。受并执行。 评估为完成评估为完成N+1月、月、N+2月的月的 生产任务，自己部门能否承担。生产任务，自己部门能否承担。 若若N+1月能力不足，必须在月能力不足，必须在N 月月底前解决。月月底前解决。 若若N+2月能力不足，结合月能力不足，结合N+1 月调整，待月调整，待N+1月月21日后再详细日后再详细 讨论与对策。讨论与对策。 N 月月 在在N月月20日日 N+1月定单月定单 截止截止 N+2月定月定 单单X N+3月定月定 单单Y 在在N月月21日确定日确定 N+1生产计划生产计划 N+2（可变动（可变动 范围为范围为X

33、 ） N+3月计划月计划 （可变动范围为（可变动范围为 Y ） 对应方法同上对应方法同上 （5月2日改定1版）5月生产计划 生产顺序 日期123431 A产品50206050 B产品501080 C产品706040 2日接客户通知原定3日出货的C产品40个暂时不出，押后到15日以后。 主生产计划的制订与改订 生产计划改定 日期123431 A产品50206050 B产品501080 C产品706040 实 绩 反 映 （4月29日制定）5月生产计划 生产顺序 合 同 评 审 表 制定人： 审核人： 日期： 130001600016005C系列 800070005000B系列 900012089

34、10100A系列 N+2月N+1月N月产品系列 致评审合同相关部门： 接市场部门3月20日为止的生产情报如下表，请各相关 部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应 栏中，希望在3月21日前将本表返回生产计划室。 致某某部：(生产、采购) 对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。 能完成 附加条件能完成 绝对不能完成 若选、时，请简述原因与附加的条件等。 制定人： 审核人： 日期： 制造过多（早）的浪费 （1）提早用掉费用，没有实在的好处。）提早用掉费用，没有实在的好处。 （2）隐藏）隐藏“等待的浪费等待的浪费”，失去持续改善，失去持续改善 的机会。的机会。 （3）增加

35、在制品，使制品周期变长，空间）增加在制品，使制品周期变长，空间 变大。变大。 （4）增加搬动，堆积的浪费，须增加容器）增加搬动，堆积的浪费，须增加容器 。 （5）库存量变大利息负担增加，贬值风险）库存量变大利息负担增加，贬值风险 增加。增加。 等待的浪费 a)生产线的品种切换；生产线的品种切换； b)每天的工作量变动很大，当工作每天的工作量变动很大，当工作 量少时便无所事事；量少时便无所事事； c)时常因缺料而使机器闲置；时常因缺料而使机器闲置； d)因上游工序发生延误因上游工序发生延误,导致导致 下游工序无事可做；下游工序无事可做； e)机器设备时常发生故障；机器设备时常发生故障； f)生产

36、线未能取得平衡。生产线未能取得平衡。 管 理 浪 费 所谓管理是指问题所谓管理是指问题 发生后，管理人员事后想发生后，管理人员事后想 办法补救的浪费。科学办法补救的浪费。科学 的管理是事先有预见、有规划，在事的管理是事先有预见、有规划，在事 情推进过程中有管理控制。情推进过程中有管理控制。 第四讲 如何发现生产问题(2) 4M检核表检核表 人员人员(Man) 他遵照作业标准工作吗？他遵照作业标准工作吗？ 他的工作效率达到他的工作效率达到 要求吗？要求吗？他有问题意识吗？他有问题意识吗？ 他负责他负责 任吗？任吗？他的经验够吗？他的经验够吗？他有改他有改 善意识吗？善意识吗？ 设备设备(Mach

37、ine) 所生产的产品合格吗？所生产的产品合格吗？ 产能够吗？产能够吗？ 有适当保养吗？有适当保养吗？ 精密度够吗？精密度够吗？ 机器设备足够吗？机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？生产流程顺畅吗？ 机器设备放置不合理和保养不当 ）半成品数量增大；）半成品数量增大； ）增加搬运距离；）增加搬运距离； ）无效作业增多；）无效作业增多； d d）机器设备保养不当，易发生故障）机器设备保养不当，易发生故障, ,影影 响使用寿命及机器精度进而影响设备响使用寿命及机器精度进而影响设备 使用率使用率, ,并使品质无法提高；并使品质无法提高； e e）故障多，增加修理成本。）故障多，增加修理成本。 材料材料(M

38、aterial)(Material) 品级对吗？品级对吗？ 数量对吗？数量对吗？ 品牌对吗？品牌对吗？ 有杂质吗？有杂质吗？ 存货适当吗？存货适当吗？ 有浪费吗？有浪费吗？ 存放方式适当吗？存放方式适当吗？ 方法方法(Method)(Method) 标准适当吗？标准适当吗？ 标准有修订吗？标准有修订吗？ 安全吗？安全吗？ 能确保品质吗？能确保品质吗？工作程序适当吗？工作程序适当吗？ 温度、湿度、照明适当吗？温度、湿度、照明适当吗？ 前后工程协调良好吗？前后工程协调良好吗？ 提高生产力的方法 减少人力物力，获取同品质、同产量、减少人力物力，获取同品质、同产量、 同价值的产出。同价值的产出。 以同

39、样的人力物力，提高产品品质、产以同样的人力物力，提高产品品质、产 量、价值。量、价值。 以更少的人力物力，获取更高的品质、以更少的人力物力，获取更高的品质、 产量、价值。也就是说以更少的投入，产量、价值。也就是说以更少的投入， 得到更高的产出。得到更高的产出。 常见的12种动作浪费 (1)两手空闲两手空闲 (7)转身角度大转身角度大 (2)单手空闲单手空闲 (8)移动中变换移动中变换“状态状态” (3)作业动作停止作业动作停止 (9)不明技巧不明技巧 (4)动作太大动作太大 (10)伸背动作伸背动作 (5)左右手交换左右手交换 (11)弯腰动作弯腰动作 (6)步行多步行多 (12)重复重复/不

40、必要的动作不必要的动作 IEIE专家认为专家认为: : 一般来说作业者的一半时间是一般来说作业者的一半时间是“无效的无效的 ”。 库存的浪费 a)产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、 寻找等浪费的运作；寻找等浪费的运作； b)使先入先出作业困难；使先入先出作业困难； c)占用资金（损失利息）及额外的管理费用占用资金（损失利息）及额外的管理费用 ； d)物品的价值衰减，变成呆料、废料；物品的价值衰减，变成呆料、废料； e)占用空间，影响通过，且造成多余的，仓占用空间，影响通过，且造成多余的，仓 库库 建设投资的浪费。建设投资的浪费。 现场品质管制的主要原则 顾

41、客指向顾客指向 A、顾客需求的掌握。、顾客需求的掌握。 B、下工程就是顾客。、下工程就是顾客。 源流管理源流管理 A、追根究底，对症下药。、追根究底，对症下药。 B、品质是制造、设计、品质是制造、设计、 创造出来的。创造出来的。 C、应急、应急再发防止再发防止防患未然。防患未然。 事实导向事实导向 A、K.K.D与问题解决与问题解决. B.情报的收集、整理、情报的收集、整理、 分析、回馈。分析、回馈。 过程管理过程管理 A、好过程才可能好结果。、好过程才可能好结果。 B、品管不等于管品。、品管不等于管品。 C、5MIE之管理与标准化、之管理与标准化、 愚巧化。愚巧化。 自主管理自主管理 A、工

42、作者、工作者做好，做好， 劳力者劳力者做完。做完。 B、自主、自主PDCA， 被动被动 主动主动。 重点指向重点指向 A A、物有本末，事有轻重缓急、物有本末，事有轻重缓急. B. B、样样是重点，就是没重点。、样样是重点，就是没重点。 应用科学方法应用科学方法 A A、思考原则。、思考原则。 B B、活用、活用QCQC手法。手法。 加强问题意识、品质意识加强问题意识、品质意识 A A、解决问题须先找到问题。、解决问题须先找到问题。 B B、不要轻视小问题。、不要轻视小问题。 C C、品质第一。、品质第一。 D D、透过、透过QCCQCC落实到基层人员。落实到基层人员。 教育训练教育训练 A

43、A、人的潜力无限，透过教育来开发。、人的潜力无限，透过教育来开发。 B B、教育是持续不断。、教育是持续不断。 C C、多从实际工作做机会教育。、多从实际工作做机会教育。 D D、鼓励属下自我启发。、鼓励属下自我启发。 落实标准化落实标准化 A A、不可形式化、与现状脱节。、不可形式化、与现状脱节。 B B、与维持、改善活动结合、与维持、改善活动结合. . C C、基层人员的配合。、基层人员的配合。 现场的成本降低 改进质量改进质量 改进生产力改进生产力 降低库存降低库存 缩短生产线缩短生产线 减少机器停机时间减少机器停机时间 减少空间减少空间 降低生产交期降低生产交期 质量改善与成本降低是相

44、容的 改善质量及降低成本，是相容并蓄改善质量及降低成本，是相容并蓄 的目标。事实上，质量不但是成本，也是的目标。事实上，质量不但是成本，也是 交期的基础。若不去创建一个健全的质量交期的基础。若不去创建一个健全的质量 保证体系，则有效的成本管理及交期管理保证体系，则有效的成本管理及交期管理 的建立，也没有指望了。的建立，也没有指望了。 交 期 交期是指及时送达所需求数量的产品或交期是指及时送达所需求数量的产品或 服务。服务。 订单的未来趋势，多品种，订单的未来趋势，多品种， 小数量，短交期。小数量，短交期。 应对措施：应对措施：JIT 工业安全事故的预控 10000次隐患事件次隐患事件100次惊

45、吓事件次惊吓事件 10次工安小事件次工安小事件1次工安大事件，次工安大事件， 只要控制隐患事件的发生，才能控制只要控制隐患事件的发生，才能控制 工安事件。工安事件。 例子：例子：1. 某工厂的工业安全管理条例。某工厂的工业安全管理条例。 2. 某工厂火灾烧死某工厂火灾烧死7名员工事件。名员工事件。 3. 某工厂水塔塌下某工厂水塔塌下3死死17伤事件。伤事件。 工业安全事故监测的对象 工安事故现象：及时发现，及时处理，工安事故现象：及时发现，及时处理， 火灾最关键的是前火灾最关键的是前35分钟。分钟。 工安事故前兆：为了预见了解发生的工安工安事故前兆：为了预见了解发生的工安 事故，采取措施、制止

46、或避开工安事故。事故，采取措施、制止或避开工安事故。 工安事故起因：引起工安事故的另一事物工安事故起因：引起工安事故的另一事物 找出它们的内在联系找出它们的内在联系. 某企业保证安全的案例某企业保证安全的案例 一个人最关心的人是谁？ A、最亲的人 B、最爱的人 C、自己 人对自己的兴趣远胜于世界其它事物。 人认为自己存在很重要， 同时希望自己的存在更有价值。 人希望透过别人的赞赏来满足自己。 J你必须真诚的去关心你的部属。你必须真诚的去关心你的部属。 J你必须欣赏、尊重你的部属。你必须欣赏、尊重你的部属。 J学习韦尔奇对部属学习韦尔奇对部属“残酷的爱残酷的爱”。 发现解决问题的原则 廉正快乐原

47、则廉正快乐原则 廉廉成本成本 正正正确正确 快快速度速度 乐乐轻松轻松 合理化合理化ECRS原则原则 Eliminate剔除剔除 Combine合并合并 Rearrange重排重排 Simplify简化简化 ECRS改善重点：改善重点： 1. 剔除剔除 剔除以手作为持物工具的工作。剔除以手作为持物工具的工作。 剔除不方便或不正常的动作。剔除不方便或不正常的动作。 剔除必须使用肌力才能维持的姿势。剔除必须使用肌力才能维持的姿势。 剔除必须使用肌力的工作，以动力剔除必须使用肌力的工作，以动力 工具取代之。工具取代之。 剔除危险的工作。剔除危险的工作。 剔除所有不必要的闲置时间。剔除所有不必要的闲置

48、时间。 2. 合并合并 合并各种工具，使成为多用途。合并各种工具，使成为多用途。 合并可能的作业。合并可能的作业。 合并可能同时进行的动作。合并可能同时进行的动作。 3. 重排重排 使工作平均分配于两手，两手之同时动作最使工作平均分配于两手，两手之同时动作最 好呈对称性。好呈对称性。 组作业时，应把工作平均分配于各成员。把组作业时，应把工作平均分配于各成员。把 工作安排成清晰的直线顺序。工作安排成清晰的直线顺序。 4. 简化简化 使用最低级次的肌肉工作。使用最低级次的肌肉工作。 减少视觉动作并降低必须注视的次减少视觉动作并降低必须注视的次 数。数。 保持在正常动作范围内工作。保持在正常动作范围

49、内工作。 缩短动作距离。缩短动作距离。 使手柄、操作杆、足踏板、按钮均使手柄、操作杆、足踏板、按钮均 在手足可及之处。在手足可及之处。 5WIH ECRS 的质询导致 的质询导致 的质询导致 Why What Where When Who How 除 去 结 合 重 排 简 化 第五讲 如何解决生产问题 解决问题的方法解决问题的方法: 发现了很多问题，不是简单地按照发现了很多问题，不是简单地按照 发现问题的顺序进行发现问题的顺序进行“排队解决排队解决”；也不；也不 是是 依照解决问题者的好恶，随意地安排解决依照解决问题者的好恶，随意地安排解决 问题的顺序；而是必须根据企业利益的要问题的顺序；而

50、是必须根据企业利益的要 求，在企业资源分配的原则范围内，科学求，在企业资源分配的原则范围内，科学 地制定解决问题的顺序。地制定解决问题的顺序。 解决问题的解决问题的误区：误区： 1).解决问题的解决问题的“一时式一时式”方法。方法。 2).解决问题的解决问题的“一事式一事式”方法。方法。 3).解决问题的解决问题的“脉冲式脉冲式”方法。方法。 有利于解决问题的环境有利于解决问题的环境: 明确解决各类问题的实质；明确解决各类问题的实质； 明确解决问题的成果标准是什么；明确解决问题的成果标准是什么； 明确为什么要解决问题，即：规范参与解决问明确为什么要解决问题，即：规范参与解决问 题的各方的利益关

51、系；题的各方的利益关系； 明确责任怎样落实，即：使参与解决问题的各明确责任怎样落实，即：使参与解决问题的各 方掌握必需的方法；方掌握必需的方法； 对解决问题条件的认识对解决问题条件的认识 （解决问题的思想基础）（解决问题的思想基础） 思维决定一切思维决定一切 未来的竞争就是方法的竞争；未来的竞争就是方法的竞争； 决胜方法的竞争在乎人脑；决胜方法的竞争在乎人脑； 人脑的价值在于思维方式；人脑的价值在于思维方式； 所以一切变化源于思维，也止于思维所以一切变化源于思维，也止于思维 。 若要因明确且可采取对策者，立刻进行若要因明确且可采取对策者，立刻进行 依经验及专业作判断，依历史事件启示作判依经验及

52、专业作判断，依历史事件启示作判 断。断。 影响度大的要因尚无法下对策时影响度大的要因尚无法下对策时 依特性依特性 要因分析，确认重要因影响度；用问题阻力要因分析，确认重要因影响度；用问题阻力 因素与助力因素分析影响问题的各种要素，因素与助力因素分析影响问题的各种要素， 并选出其中重点。并选出其中重点。 可解决的对策可解决的对策/活用创造性思考原则活用创造性思考原则/治本而治本而 非治标非治标/以经济性、适时性为主要基准以经济性、适时性为主要基准/各种各种 风险考虑风险考虑/看是否符合公司的经营理念、企看是否符合公司的经营理念、企 业文化；业文化； 决策分析决策分析/问题描述问题描述/希望达到的

53、标准希望达到的标准/有利因有利因 素素/不利因素不利因素/采取的对策采取的对策/负责人负责人/日期日期/检查检查 人人/结果。结果。 检查效果检查效果 设定检查的标准：内容、时间点、检查方设定检查的标准：内容、时间点、检查方 法、负责人。法、负责人。 检查的重点：方法，规范遵守难量度、实检查的重点：方法，规范遵守难量度、实 施人员的了解程度、方法的合理性、操作施人员的了解程度、方法的合理性、操作 的捷性。的捷性。 效果确认效果确认 确认对策是否有效果确认对策是否有效果 是否有其他因素加入是否有其他因素加入 考虑其他方面有无反效果考虑其他方面有无反效果 若效果不佳应重新把握问题，分析原因若效果不

54、佳应重新把握问题，分析原因 。 1. 摸索方法（不断设计各种方法） 2. 实践（不断试用各种方法） 3. 记录（不论结果好坏，都记录下来） 4. 标准化（使产品质量保持一致性、稳定性 ） ISOISO精神精神 怎样做 怎样写 怎样写 怎样做 第六讲 QC手法在解决 生产问题上应用 QC七大手法简要说明 手 法目 的 图 示 层别法 将混合的数据层别开来，以 利比较 AB A B 查检法 柏拉图 特性要因图 （鱼骨图） 推移图 散布图 真方图 管制图 作为收集数据之用 找出重要项目 找出因果关系 将数据推移看其趋势 观察二种特性数据间之关系 观察品质的分配状况 判断制程是否正常之用 层别法层别的

55、角度层别法层别的角度 分 类 层 别 项 目 人员别 男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、 熟练度等 时间别 早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终 了时等 设备治工具别 型号、制造厂、新旧、台别、机种别 地区位置别 国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等 原材料别 供应商、产地、等级、批号、储存时间等 条件别 温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等 测定别 测定仪、测定人、测定地区、测定方法等 制品别 品种、批号、规格、新旧等 环境别 气温、阴睛、风雨、照明、潮湿干燥等 不良项目别 依各种不良之现象如裂痕、破损、污点等 重要设备日常保养点检表 日期日期 项目项目 1234

56、567 责任人责任人检查人检查人 1 2 3 某零件不良查检表某零件不良查检表 日 期 不良项目 8/1 8/2 合计 内孔粗糙 8 7 29 偏 心 12 11 43 内厚不均 2 2 7 毛 边 15 13 55 其 他 2 2 8 合 计 39 35 142 检查数 307 328 1075 不良率 13 11 13.2 步骤一步骤一:将上列查检表之数据往右加将上列查检表之数据往右加,求出求出 合计并记录于该查检表合计栏上。合计并记录于该查检表合计栏上。 步骤二：制作统计表如下步骤二：制作统计表如下 ： 不 不 累计 影 累计 不良项目 良 良 不良 响 影响 数 率 率 度 度 毛 边

57、 55 5.12 5.12 38.7 38.7 偏 心 43 4.00 9.12 30.3 69 内孔粗糙 29 2.70 11.82 20.4 89.4 肉厚不均 7 0.65 2.47 4.9 94.4 其他 8 0.74 13.2 5.6 100 合计 142 13.2 作图作图 100% 累 不 89.4% 计 良 影 率 响 度 毛 偏 内 肉 其 边 心 孔 厚 他 粗 不 糙 均 0 0 5 5 1010 1515 未遵守标准未遵守标准 厚度不均厚度不均 变形变形 材质不良材质不良 赶产量赶产量 不配合不配合 无训练无训练 不耐高温不耐高温 品质不一品质不一 技术差技术差 来源多

58、来源多 新手新手 无标准无标准 设计不良设计不良 赶产量赶产量 未用清洁剂未用清洁剂 繁杂繁杂 保养不当保养不当 未规划未规划 未锁紧未锁紧 老旧老旧 为 何 茶 杯 外 观 不 良 高 材料 人员 拿取不良 无奖惩办法 方法 操作不当 擦试不干净 设备 松动 短暂停机 堆太高 成板不良 為 何 交 貨 延 遲找 原 因 特性要因圖 推推 移移 图图 不不 良良 率率 时间时间 0 0 5 5 1010 1515 2020 2525 QC手法解决生产问题案例分析 电脑线外观不良的改善电脑线外观不良的改善 1.1.研究理由研究理由 客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，客户对电脑线的不良率要求非常苛刻， 而电而电 脑线外观不良率占电脑线总不良率的脑线外观不良率占电脑线总不良率的80%以以 上。上。 由此而引起客户抱怨和退货的案子时有发生由此而引起客户抱怨和退货的案子时有发生 。 2.2.改善目标改善目标 将电脑线外观不良率从将电脑线外观不良率从2.68%2.68%降到降到0.68%0.68% 。 1) 查检人：李庆远；查检人：李庆远； 2)