人力资源管理第2版5工作分析

1、企业的人力资源管理过程中常常会遇到 这样一些问题 某项工作的内容是什么？ 这些问题是影响“人事匹配”和组织效率的关键。 其职责和权限是什么？ 承担这项工作的必要资格条件是什么？ 指对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利、 隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析， 以便做出明确的规定，并对该工作所需要的行为、条件、人员进 行说明的过程。工作分析的结果是形成工作描述与工作说明。 职位职位分析是什么？分析是什么？ 工作分析的目的目的是为了解决以下五个重要的问题： （1）工人完成什么样的体力和脑力活动？（whatwhat） （2）工作将在什么时候完成？（whenwhen） （3

2、）工作将在哪里完成？(where)(where) （4）工人如何完成此项工作？(how)(how) （5）为什么要完成此项工作？(why)(why) 职位分析的用途 1在培训中的应用 2在面试中的应用 3在绩效考核中的应用 4在职位评价 及薪酬中的应用 1在培训中的应用 人员分析 组织分析 任职资格分析 完成 确定企业培训需求 职位职位分析对于分析组织层面的贡献分析对于分析组织层面的贡献 a.帮助组织构建内部的人力资源信息系统，使 组织能够有准备地对人力资源现状进行度量； b.提供关于工作的情景信息，从而为组织层面 的培训需求的确定提供依据。 职位职位分析对人员分析的贡献分析对人员分析的贡献

3、主要体现在： a.具有可变异性； b.需求对比培训的成本与收益。 主要体现: 帮助确立面试中所需考察的岗位知识、 经验与能力要求。 2在面试中的应用 绩效考核体系的设计关键： 在于建立起具体、明确、具有可操作性的考核指标。 3在绩效考核中的作用 考核指标的 设计 基于职位分析的 考核指标体系 基于战略分解得到的 KPI指标体系 4在职位评价及薪酬中的应用 贡献贡献主要来自两个方面主要来自两个方面： a.职位说明书，它为职 位评价提供了关于各职 位的书面信息材料； b.职位分析人员，他们在 职位分析的过程中获得的 认识与理解,将有助于职位 价值形成科学的判断。 1实现战略传递 2明确职位边界 3

4、提高流程效率 4实现权责对等 5强化职业化管理 职位分析的意义 职位分析的历史沿革 4职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 1职位分析的起源：泰罗的“时间动作研究” 2职位分析的发展：公平管理 3职位分析的兴盛：反歧视运动 工作分析的潜在问题 1失去最高管理层的支持 2仅仅利用一种手段和一条来源收集数据 3主管人员和工作承担者没参与到工作分析 过程的设计中 4对工作承担者没有进行培训或激励 5不给予员工足够的时间来完成工作分析 6活动可能被歪曲 7没有对工作进行评价 职位分析的内容与方法 职位分析的内容（1.职位描述） 职位描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。 主要包括以下内容：

5、 （1）工作识别 （2）工作概述 （3）工作任务与职责 （4）工作关系 （5）工作权限 （6）关键绩效考核指标 （7）工作条件和环境 职位分析的内容（2.任职资格） （1 1）构成）构成要素要素 1职业道德； 2基本素质（基本知识、基本技能与体能）； 3专业技能（专业知识、专业技能、经验与熟练程度）； 4职务执行能力（操作与推进能力）。 （2 2）构建职位任职资格的途径）构建职位任职资格的途径 以工作为导向的任职资格推导方法。 以人员为导向的推导方法。 基于定量化的职位分析方法的任职资格推 断， 基于企业实证数据的任职资格体系。 （3 3）制定任职资格的注意事项）制定任职资格的注意事项 需要统

6、一规划和系统设计 职位分类分层一定要有相应的指导原则 职位族划分包括两个方面：职位分类和职位分层 职位分析的方法 根据职位分析方法的目标导向、适用对象 以及操作要点等的差异，将其归为四类 传统工业企业职位 分析方法 通用工作信息收集 方法 以人为基础的 系统性方法 工作为基础的系统 性方法 通用工作信息收集方法 结构化程度低、缺乏稳定性 灵活性强、易操作、适用范围广等优点 缺点 （1 1）访谈法）访谈法 职位分析访谈法是两个或两个以上的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。 能够适用于各层各类职位的职位分析要求，而且是中高层管理职位进行深度职位 分析效果最好的方法。 通用工作信息收集方法 1.访

7、谈者培训 2.事前沟通 3.技术配合 4.沟通技巧 5.信息确认 在进行职位分析访谈法时需要把握以下几个关键点： 通用工作信息收集方法 定量定量结构化结构化问卷： 一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息 的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价。 非结构化非结构化问卷： 其特点在于对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广， 能根据不同的组织性质，特征进行个性化设计。 （2 2）问卷调查法）问卷调查法 通用工作信息收集方法 （3 3）SMEsSMEs会议法会议法 成功的主持SMEs会议，必须注意以下问题： 主持人的能力要求。若主持人参与程度较高，在会议中扮演

8、重要角色，则他 应充分了解该职位的相关信息。 主持人的职责范围。SMEs会议中主持人根据其定位有不同的职责范围。 SMEs的选择。为了保证在充分收集信息的前提下提高会议效率，会议的规模 必须加以控制，一般以5-8人为宜。 会议相关材料和设施的准备。 会议组织与安排。 SMEs会议的议程设计。SMEs会议的目的不同，其操作流程也不同。 通用工作信息收集方法 （6 6）观察法观察法 （5）工作日志法 （4）文献分析法 以人为基础的系统性职位分析方法 （1 1）职位分析问卷法）职位分析问卷法PAQPAQ 职位分析问卷法是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。 PAQ研究设计者最初的设计理

9、念主要有以下两点： a.开发一种通用的，以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型， 以淘汰传统的评价方法； b.运用统计推理的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬。 PAQ问卷的结构维度 其他特征：其他活动、条件和特征 信息输入：从何处以及如何获得工作所需要的信息？ 体力活动：工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？ 脑力处理：工作中有哪些推理、决策、计划、信息处理等 脑力加工活动？ 工作情景：工作发生的自然环境和社会环境如何？ 人际关系：工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？ 工作评价点值 三种职位分析报告形式 工作维度得分 统计报告 能力测试评估数据 管理职位分析问卷法（管理

10、职位分析问卷法（MPDQMPDQ） 管理职位分析问卷法是一种结构化的、以工作为基础，以 管理型职位为分析对象的职位分析方法。 输出板块 输入板块 信息分析板块 指从职位角度出发，侧重描述完成 其组成元素工作任务所需的活动、 绩效标准以及相关任职条件等。 该方法的关注重点是准确详尽的描 述工作任务的前期投入、中期过程和后 期产出。 以工作为基础的系统性职位分析方法 CIT主要的缺陷: a.耗费大量时间 b.CIT难以体现平均绩效的工作行为 （1）关键事件法（CIT法） 以工作为基础的系统性职位分析方法 CIT的主要优点： a.集中描述工作行为的一种方法， 从工作描述和工作要求中可以获得许 多具体

11、工作行为的信息 b.CIT使用事件来描述工作，使工作 分析结果既包含工作的静态维度也体 现了工作的动态特征 （2）功能性职位分析-FJA 以工作为基础的系统性职位分析方法 FJA法对工作内容提供了一种非常彻底的描 述，对培训的绩效评估非常有用。 但FJA法由于对每项任务都要求做详细 分析，因而撰写进来相当费力气和费时间， 同时FJA法并不记录有关工作背景的信息， 对于员工必备条件的描述也并不理想。 （3）任务清单分析TIA 高度结构化的调查问卷包括背景信息和任务清单两部分 以工作为基础的系统性职位分析方法 TIA缺点： 对“任务”的定义难以把握；使用范围较小， 只适用于工作循环周期较短，工作内

12、容比较 稳定，变化较小的工作；整理信息的工作量 大，归纳工作比较繁琐；任职者在填写时， 容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它 时间进行而且比较重要的工作任务。 TIA优点: 1.信息可靠性较高，适合用于确定相关 的工作职责、工作内容、工作关系和劳 动强度等方面的信息； 2.所需费用较少； 3.难度较小，容易为任职者接受等优点。 职位分析的实施与工作设计 企业最需要进行职位分析的情景： 1.企业成立之初 2.战略调整、业务发展 3.技术创新及生产率提高 4.建立新制度 5.从未进行过职位分析或之前的 分析工作进行得不完善 职位分析的时机 职位分析的步骤 完成阶段分段阶段调查阶段准备阶段 1.准

13、备阶段 （4）做好其他必要的准备工作。 （1）确定职位分析的目的和用途。 （2）成立职位分析小组。 （3）对职位分析人员进行培训。 2.调查阶段 a.制定时间计划 进度表 b.根据目的,选择方法 c.搜集工作背景资料 d.搜集职位相关信息 遵循的基本原则： 对工作活动是系统的分析， 而不是冗杂的罗列。 针对是职位而不是人。 分析要以当前的工作为依据。 3.分析阶段 1.整理整理 资料资料 2.审查审查 资料资料 3.分析分析 资料资料 4.完成阶段 a.编写职位说明书：清晰、具体、简短扼要、客观、统一 b.对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和 存在的问题，以利于以后更好地进行职位分

14、析。 c.将职位分析的结果运用于人力资源管理及企业管理的其他 相关方面，真正发挥其作用。 职位分析失败的原因 1管理人员不够重视 2忽视职位分析 3没有使用职位说明书的意识和流程 4忽略动态管理 5人力资源人员指导作用偏弱 工作设计 （5）对工作结果的反馈（4）工作绩效 （1）工作内容（2）工作职能 （3）工作关系 （1 1）激励型工作设计法）激励型工作设计法 以人际关系为主导的方法。 其理论基础是赫茨伯格双因素理论， 他认为激励员工的关键并不在于金 钱刺激，而在于通过对工作进行重 新设计来使工作变得更有意义。 工作设计的方法 实现形式： 工作丰富化。 工作扩大化。 在技术水平要求相近的 不同

15、工作岗位上轮换。 工作个性化。 工作团队。 工作生活质量满意化 （2 2）机械型工作设计法）机械型工作设计法 强调要找到一种能够使得效 率达到最大化的最简单方式来构建 工作。 实现形式： 工作专门化 任务简单化 劳逸结合 自动化 实现形式： 力量设计 工作位置设计 运动设计 工作环境设计 工作制度设计 工作设计的方法 （3 3）生物型工作设计法）生物型工作设计法 目标是:以人体工作的方式为中心 来对物理工作环境进行结构性安排，从而 将工人的身体紧张程度降低到最小。 （4 4）知觉运动型工作设计法）知觉运动型工作设计法 目标是：在设计工作的时候，通过 采取一定的方法来确保工作的要求不会超 过人的

16、心理能力和心理界限。 实现形式：: 视觉性设计 听觉性设计 心理性设计 （1 1）访谈法）访谈法 职位分析访谈法是两个或两个以上的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。 能够适用于各层各类职位的职位分析要求，而且是中高层管理职位进行深度职位 分析效果最好的方法。 通用工作信息收集方法 1.访谈者培训 2.事前沟通 3.技术配合 4.沟通技巧 5.信息确认 在进行职位分析访谈法时需要把握以下几个关键点： 通用工作信息收集方法 （3 3）SMEsSMEs会议法会议法 成功的主持SMEs会议，必须注意以下问题： 主持人的能力要求。若主持人参与程度较高，在会议中扮演重要角色，则他 应充分了解该职位的相关

17、信息。 主持人的职责范围。SMEs会议中主持人根据其定位有不同的职责范围。 SMEs的选择。为了保证在充分收集信息的前提下提高会议效率，会议的规模 必须加以控制，一般以5-8人为宜。 会议相关材料和设施的准备。 会议组织与安排。 SMEs会议的议程设计。SMEs会议的目的不同，其操作流程也不同。 以人为基础的系统性职位分析方法 （1 1）职位分析问卷法）职位分析问卷法PAQPAQ 职位分析问卷法是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。 PAQ研究设计者最初的设计理念主要有以下两点： a.开发一种通用的，以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型， 以淘汰传统的评价方法； b.运用统计推理的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬。 管理职位分析问卷法（管理职位分析问卷法（MPDQMPDQ） 管理职位分析问卷法是一种结构化的、以工作为基础，以 管理型职位为分析对象的职位分析方法。 输出板块 输入板块 信息分析板块 2.调查阶段 a.制定时间计划 进度表 b.根据目的,选择方法 c.搜集工作背景资料 d.搜集职位相关信息 工作设计 （5）对工作结果的反馈（4）工作绩效