战略诊断思路

1、战略诊断思路 1 l 战略诊断的意义 l 战略诊断的前提 l 战略诊断必备的基本知识 l 战略诊断的基本内容 对战略环境的评价与判断 对企业战略目标的评价与判断 对经营者战略思维能力、管理能力的评价与判断 l 战略报告的制定 2 1 1、明确管理咨询目的、明确管理咨询目的 给客户带来多大的价值； 同时能否找到问题而且这些问题的依据是什么； 解决这些问题能提供什么样数据等问题。 2 2、了解和增强客户对咨询的需求、了解和增强客户对咨询的需求 让企业、企业家感到自己真正存在问题并找到问题的解决思路。 3 3、为今后问题解决方案提供信息和思路、为今后问题解决方案提供信息和思路 在诊断的过程中，大家共

2、同参与研讨问题是否让客户参入进来， 来为问题解决方案提供信息，增加自己对问题的感知力。 战略诊断就是验证企业基本的问题，你能不能通过诊断收集到 足够的信息，论证、验证企业的基本问题，验证你的判断或推翻你 的判断。 3 l所有参与项目的人员应有良好的专业知识背景，并且对 企业发展有很强的直觉判断能力。 l具有行业或企业分析的基本工具和信息来源。 l对企业战略（管理）可能出现的问题有一个基本的认识。 4 1、关于战略、战略制定、战略管理等基本概念的理解； 2、关于战略管理思想的了解； 3、对各种战略管理工具的使用的理解； 4、对咨询、战略咨询的理解 5、战略诊断的基本流程的了解： 1、来自客户的需

3、求； 2、来自前期参与项目谈判人员的直觉； 3、来自合同及项目建议书； 4、来自对行业背景的深刻了解 5、来自项目组员的个人知识、阅历、经验、直觉等的判断。 5 战略环境判断战略环境判断 是否有经营战略？是否有经营战略？ 战略目标是否明确？战略目标是否明确？ 战略措施是否清晰有效？战略措施是否清晰有效？ 战略计划是否清楚可行？战略计划是否清楚可行？ 战略步骤可行有效吗？战略步骤可行有效吗？ 有战略实施能力吗？有战略实施能力吗？ 战略控制得力吗？战略控制得力吗？ yes yes yes yes yes yes 诊 断 处 理 及 措 施 no no no no no no no 企 业 家 战

4、略 思 维 与 管 理 能 力 评 价 判 断 6 企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等； 企业发展目标、战略及长短期规划； 组织管理资料： 组织机构图、职务说明书、工作流程图 管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制 度是否完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况： 录用制度、晋升制度、考核制度、薪酬和福利制度 教育和培训制度、人事管理档案： 人事工作计划书和相应记录、人员档案 有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理 念等； 企业规模：股东、员工、附属单位等； 财务状况相关资料等。 7 得到相关资料后，分析人员应进一步拟订调研提纲

5、， 就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题到客 户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、 座谈或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面 临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素 和要点，并为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。 8 目的和要求分析 在诊断过程中，我们首先进行目的和要求分析，针对客户的委托 任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进 行实地的考察。 诊断要点 在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当有效 的分析工具对企业的情况进行分析。 企业任务陈述愿景和使命 制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管理者

6、在公 司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致十分重要。制定任 务陈述就是为了解决这样一个基本问题：企业要成为什么？ 9 企业内外部环境现状分析企业内外部环境现状分析 外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威 胁。外部环境分析可分为pest分析和竞争者分析 - pest分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社会因素和 技术因素的分析。 - 竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答以下问题：主要竞 争者的优势是什么？ - 主要竞争者的弱点是什么？ - 主要竞争者的目标和战略是什么？ - 主要竞争者对本企业各种战略的承受能力

7、如何？ - 本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？ - 相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？ - 决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？ - 近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会有 这种变化？ - 替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？ 竞争分析完成后采用外部因素评价矩阵（efe）对外部因素进行归纳和评价。 然后，用内部因素评价矩阵（ife）完成对企业内部能力分析。 10 11 战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划 和战略决策所进行的诊断，包括： l 对战略环境的评价与判断； l 对企业战略目标

8、的评价与判断； l 对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力 的评价与判断。 界定环境的性质 判断行业的竞争激烈程度、行业的最终 潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭 示表层的市场需求与内在的营销环境的 联系，进行整体性的战略性思考，提高 对市场选择的准确性和深刻性 1. 行业生命周期分析 2. 发展因素分析 3. 行业结构变化预测 4. 市场结构与竞争分析 5. 战略群体分析 6. 1.pest分析 2.环境的不 确定性分析 对行业和市场的深刻把握和理解， 是咨询人员和企业家的灵感所在， 一方面需要丰富的经验，另一方面 需要掌握有效的分析方法。 12 1. 企业所处的行业是什么？ 2.

9、企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 3. 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限 制是什么？ 4. 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 5. 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 6. 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么， 即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？ 1. 对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、 拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。 2. 对企业所处行业生产工艺的了解：咨询人员应画出各生产工艺流程图，对 生产工艺及使用设备的配置状况进

10、行深入了解。 3. 行业使用的特殊用语； 本行业进行产品及工艺技术签定的方法； 本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高 校的技术合作等； 本行业生产工艺发展史。 l信息来源：竞争对手、研究机构、专门报刊、百科全书、专业著作、专业 展览与专业会议、行业专家等。 13 1. 行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都 与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异 或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡 遭失败。 2. 咨询人员应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化 环境的总体演变，研究那些能够解释材料

11、供应、工艺、生产、贸易、科 研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。 信息来源：对“老人”进行采访。 研究成果：可写出研究报告。 1.同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列 出名单。使咨询人员对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。 2.同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容： 企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营 业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人 数；企业利润。 3. 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类： 产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等； 地理位置；

12、增长速度；技术工艺；利润；专业化程度 4. 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。 5. 参观主要企业。 14 1. 有关消费情况的主要数据 国际、国内、地区、地方市场的消费状况； 上述市场1015年的消费变化，找出各阶段的周期运动； 本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。 2. 有关产量的数据 全国、地区、地方生产产量； 生产产量以及地区间流通变化的情况； 生产能力的变化。 3. 有关进出口产品的主要数据 l行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些 规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地 获得更多的利润。 15 1

13、. 行业发展前景的研究 行业结构将发生哪些变化？ 供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？ 行业中主要角色是否将改变战略？ 2. 市场规律与企业优势的研究 企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部 管理的效率以及企业运气。 1.价值链分析 2.效率与有效 性分析 3.比较分析 对来源于独立的产品、 服务或业务单元的战略 能力进行考察。 1.组合分析： bcg矩阵、ge矩阵 2.技能与个性的均衡 3.柔性分析 分析企业的各种不同的活动和资源 相互补充的程度；企业内部个人技 能和个性方面的均衡程度；企业资 源的柔性是否适应环境的不确定性 和组织准备承担的风险水平。 1、

14、利益相关者的矛盾 与冲突分析； 2、利益相关者讨价还 价实力分析： 战略目标往往是利益相 关者利益与权力均衡的 结果。 16 17 1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降， 还是稳定不变？ 2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利 润率的差距有多大？ 3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势， 以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比 较。 4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？ 5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东 价值的上升令人满意（与行业中其他公司的mva相比 较）？ 6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快

15、还是要慢？ 7、公司在顾客中的形象和声誉。 8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产 品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领 先者？ 1、从定性（完整性、内部一致 性、合理性和形势适应性）和 定量（公司战略所发生的战略 和财务结果）两个角度来评价 战略。 2、公司目前的总体业绩越强， 进行大幅度的战略变动的必要 性就越小。公司业绩越弱或外 部环境中的变化越快（这一点 可以从行业及竞争分析中获得 信息），当前的战略就越应该 受到质疑。 18 1、确定公司的强势和资源能力： 一项技能和重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资源 宝贵的组织资产 竞争能力 某种能够使公司在市

16、场上获得某种竞争优势的成 就或属性 联盟和合作公司 2、确定公司的弱势和资源缺陷： 3、确定公司的核心能力： 通过swot分析，其目的是 确认企业当前的战略于特定的 强势与弱势之间的关系程度， 从而处理和组织好应付环境变 化的能力，帮助企业找出制定 战略的新发现。 19 评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞 争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。 成本差异可能的来源 1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所 支付的价格不一样。 2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。 3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样， 人员工资率不一样

17、，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本 也会不一样。 4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及 管理费用不一样。 5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 6、前向渠道分销成本不一样。 7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。 1、用来将公司的价格和成本与竞争 对手的价格和成本进行标杆学习； 2、用来确定公司某些活动和功能的 展开是否在成本上具有有效性； 3、用来揭示公司的成本是否同竞争 对手的成本保持一致； 4、用来确定哪些内部活动和业务过 程需要进行检测和改善。 价值链分析告诉我们，有力地管理公 司的价值链对建立公司有价值的胜任 能力和竞争能力并将这些能力充分利 用起来形成公司持

18、久的竞争优势起着 至关重要的作用。 20 1、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细 微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是 将会恶化？ 2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能 力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对 手排名如何？ 3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于 劣势？ 4、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手 的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力 如何？ 最关键的评价涉及：如果 继续执行现行战略的话，公司 的地位很可能会改善还是会降 低，公司如何在行业的关键成 功因素和其他竞争成功的主要 决定变量上赶上竞争对手，公 司是拥有竞争优

19、势还是拥有竞 争劣势。 21 确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定 工作的一个前提条件。 为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考 虑以下的问题： 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量-特别是那些会激化竞争的 力量？ 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？ 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？ 公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？ 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取 什么措施？ 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何 什么样的措施可以降低这种脆弱性？ 公司

20、是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的 竞争劣势？ 公司现行战略的强点和弱点分别是什么？ 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及 加强公司的竞争地位？ 利用公司形势分析和行业及竞 争分析的结果制定一个战略日 程表。这里的重点是做出有关 公司战略的强势和弱势的结论， 确定必须解决的战略问题。 22 23 战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划 和战略决策所进行的诊断，包括： l 对战略环境的评价与判断； l 对企业战略目标的评价与判断； l 对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力 的评价与判断。 l 战略目标明确吗？ l 战略目标可行吗？ 24 诊

21、断项目 指标 a.能否全部知晓b.表述是否一致c.能否准确描述d.知晓方式e. 接受宣传的次数合计 定 性 战 略 目 标 事业 领域 涉及企业是否是否是否种次 主导产业是否是否是否种次 行业 地位 综合竞争力排序 是否是否是否种次 主导产品是否是否是否种次 企业 文化 经营理念是否是否是否种次 沟通方式是否是否是否种次 人力 资源 总数是否是否是否种次 人员结构是否是否是否种次 培训目标是否是否是否种次 定 量 战 略 目 标 市场占有 率 主要区域占有率 是否是否是否种次 主导产品占有率 是否是否是否种次 销售 额 总销售额是否是否是否种次 主导产品利税率 是否是否是否种次 利税 额 利税

22、总额是否是否是否种次 主导产品利税率 是否是否是否种次 财务 风险 资本增值率是否是否是否种次 资金周转率是否是否是否种次 合计 表1 25 1、诊断项目评分： a、b、c三项诊断项目，回答“是”1分，“否”0分； d项诊断项目，回答3次以上得2分；23次得1分；2次以下得0分； e项诊断项目，回答3次以上得2分；23次得1分；2次以下得0分。 2、分析形式： 该表采用单个样本计分方法分析每个受调查者对战略目标的明确程 度。 用小组（全体受调查样本）统计法判断企业对战略目标的明确程度。 3、调查抽样：企业所有高层主管及相关中、基层主管人员（中层按人数的 1/2；基层按人数的1/3抽样）。 26

23、 4、单个样本计分方法与评判标准（见表2） （1）表中横向合计分为个人对战略目标中每项指标的明确程度（满分为7分）： 目标明确：67分 目标基本明确：45分 目标不明确：4分以下 （2）纵向b项合计分为战略目标本身明确性评判；a、c、d、e项合计分为受调查者对战略目标的 认知有理解明确性的评判。 评判标准 诊断项目 明确基本明确不明确 a1517分1114分10分以下 b1517分1114分10分以下 c1517分1114分10分以下 d3034分2229分22分以下 e3034分2229分22分以下 表2 27 5、小组计分方法与评判标准 （1）计分方法：抽样方法前面已经论及，假设调查样本中

24、高层主管为x名，中层y名， 基层z名，且高层主管得分权重为0.6，中层为0.3，基层为0.1，则： 小组样本加权合计值 m=0.6x+0.3y+0.1z 小组横向合计分 =所有样本横向合计分的平均值m 小组纵向合计分 =所有样本纵向合计分的平均值m （2）评判标准 评判标准 诊断项目 明确基本明确不明确 a1517分1114分10分以下 b1517分1114分10分以下 c1517分1114分10分以下 d1517分1114分10分以下 e1517分1114分10分以下 表3 28 诊断项目 指标 a.指标是否 认同 b.指标是否分 解到各部门 c.有无实施 计划 d.实施计划是否 每年修正

25、e. 有无实施控制 方式 合计 定 性 战 略 目 标 事业 领域 涉及企业是否是否是否是否是否 主导产业是否是否是否是否是否 行业 地位 综合竞争力排序 是否是否是否是否是否 主导产品是否是否是否是否是否 企业 文化 经营理念是否是否是否是否是否 沟通方式是否是否是否是否是否 人力 资源 总数是否是否是否是否是否 人员结构是否是否是否是否是否 培训目标是否是否是否是否是否 定 量 战 略 目 标 市场占有 率 主要区域占有率 是否是否是否是否是否 主导产品占有率 是否是否是否是否是否 销售 额 总销售额是否是否是否是否是否 主导产品利税率 是否是否是否是否是否 利税 额 利税总额是否是否是否

26、是否是否 主导产品利税率 是否是否是否是否是否 财务 风险 资本增值率是否是否是否是否是否 资金周转率是否是否是否是否是否 合计 表4 29 1、诊断项目评分： 回答“是”1分，“否”0分； 2、分析形式： 该表采用单个样本计分方法分析每个受调查者对战略目标的可行性 的认识。 用小组（全体受调查样本）统计法判断企业对战略目标的可行性程 度。 3、调查抽样：企业所有高层主管及相关中、基层主管人员（中层按人数的 1/2；基层按人数的1/3抽样）。 30 4、单个样本计分方法与评判标准（见表5） （1）表中横向合计分为个人对战略目标中每项指标的可行程度评判（满分为5分）： 战略目标可行：5分 目标基

27、本可行：34分 目标不可行：3分以下 （2）表中纵向合计分为企业对战略目标可行程度评判，每个纵向满分为17分。 评判标准 诊断项目 可行基本可行不可行 a1517分1114分10分以下 b1517分1114分10分以下 c1517分1114分10分以下 d1517分1114分10分以下 e1517分1114分10分以下 表5 31 5、小组计分方法与评判标准 （1）计分方法：假设调查样本中高层主管为x名，中层y名，基层z名，且高层主管 得分权重为0.5，中层为0.4，基层为0.1，则： 小组样本加权合计值 m=0.5x+0.4y+0.1z 小组横向合计分 =所有样本横向合计分的平均值m 小组纵

28、向合计分 =所有样本纵向合计分的平均值m （2）评判标准 评判标准 诊断项目 可行基本可行不可行 a1517分1114分10分以下 b1517分1114分10分以下 c1517分1114分10分以下 d1517分1114分10分以下 e1517分1114分10分以下 32 33 战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划 和战略决策所进行的诊断，包括： l 对战略环境的评价与判断； l 对企业战略目标的评价与判断； l 对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力 的评价与判断。 34 宏观背景分析：宏观背景分析： 社会背景： 社会发展的继承性难以一下子抹去传统的作用力，中国土地几千年的士农工

29、商，造就了浓重的重农轻商风，缺乏企业生存的基本游戏规则，中国企业的出生 是一种非自然的产物，带有先天的缺陷，自然也包括企业的发展战略。 经济背景： 大一统的经济在没有竞争对手的情况下，似乎让日渐成长的企业失去了应有 的市场野性、生存活力与生存动力。 政治背景： 对新中国的企业来说，承担的更多的是政治性任务，自企业一出生就成了国 家机关的 车间或附属物。 文化背景： 传统中国的人文精神、新中国的人文精神、市场经济的人文精神在经济发展 中扭曲畸变。经济转型期是价值观的断层时期。 35 微观背景分析：微观背景分析： 1、中国的管理实践与理论研究比较落后，没有完善的思想体系就不会有卓越的 行为和系统性

30、的战略结构与布局。作为普遍的问题，企业家思想的支离破碎 与肤浅决定了中国企业的各种问题。 2、思想境界不高，导致生存品质低。要么“小富即安”，要么是“语言上的巨 人，行动上的矮子”。 3、法人治理机制上的问题，导致企业战略与实施缺乏继承性与连续性。 4、战略的依据性问题，在战略制定过程中，依据一是来自于国家文件或上级指 示精神，二是来自顶头上司，三是来自于领导的拍脑门，“官本位的权力大 于经济规律”。 36 企业战略问题：企业战略问题： 1、企业发展主线不明晰，引出主导产品、主导产业、主体市场等一系列问题。 2、战略体系不清，只有思想火花与具体结构性内容不匹配。能捕捉到商机，但 机会不能有效地转化为实实在在的东西，包括三个方面： 第一，内容性的：是否能转化为企业的产品、产品结构体系； 第二，过程性的：企业生存与发展的阶段性把握与利润增长