合肥麦剑道家天下项目营销策略及推广75p

1、让创新触摸未来 麦剑道（中国）策划机构 二零一二年五月 家天下项目，是一个全新的商业大盘，商业体 量大与人口稀薄构成极大的反差，没有可以复制 的地方，需要我们和客户一起在实践中创新、总 结、摸索，共同破冰，方成大业！ 【以下方案仅为参考思路】 因为介入项目时间短，未经深入和细致的调研！ 不妥之处，敬请谅解！ 前言 第一板块： 项目外部环境分析 p 帮助进行正确的市场定位； p 帮助制定和实施正确的市场营销策略； p 帮助实行正确的招商步骤； p 有利于开展有效的广告促销活动； p 了解竞争对手的表现并制定有针对性的市场竞争策略； p 有利于设计城市综合体的业态与经营方案，为开发与 投资提供重要

2、依据； 外部环境分析 环境分析内容 1、人口因素 2、城市规划因素 3、经济因素 4、竞争因素 1、人口因素 区域中心一般每50000服务人口不少于150000人。这类中 心服务设施全，商品种类丰富。家天下为130000 。从这一 点看，在传统的区域中心的模式下，辐射区远远无法消化这么 大的体量。家天下所在地瑶海区人口数不占优势，应当面向全 市人口。提高消费目的性，必须吸引跨区域甚至合肥以外顾客。 no! 从年龄分布来看，以儿童为核心的家庭式，目标客户有限。以女性 作为目标消费群体则能贯穿所有。儿童不是买单者，也没有决定权， 且与重教育的传统相悖，我们认为女性是消费主体。 儿童并不是顾客！ n

3、o! 2、城市规划因素 到2020年规划末期，合肥商业将建设成为“东进西出、辐射南北”的 区域性商贸中心、物流中心、会展中心。其中新增购物中心26个。 4 个 3 个 3 个 2 个 近期城市发展方向:重点向南、向 西发展，建设滨湖新区、科技创新 示范基地，适度向北部、东部和西 南部发展。 重点发展地区:滨湖新区、科技创 新示范基地经济技术开发区、磨店 地区、新站北地区、黄山公园地区、 森林公园地区等6个地区 。 总结：未考虑到项目所在地。 合肥形成不了多核心模式， why？ 1、合肥属于江淮丘陵地貌 2、总趋势西南、东南和北面高，中南部低。境内 地形较平缓 so，各个地区之间没有多少阻隔，交

4、通方便。 市民倾向于去淮河路步行街、三孝口、国购等少数 几个市中心商圈购物。 项目周边地段分析 项目位于合肥市瑶海区北二环以北。 离市中心区域较远，约20分钟左右 的车程。 周边环绕10余个楼盘。辐射区域内 人口达到28w。 东南西北面分别具有合肥市生态公 园，火车站，瑶海公园，瑶海工业 园，为项目带来了一定的客流量。 没有足够吸引别人的特色，区域外 人群前往项目所在地目的性不强。 总结：项目所处地段较市中心区域 有一定差距。 项目所在地周边交通分析 项目位于北二环以北区域，周边交 通发达，但是路况较差。 东南西北侧均临城市主干道与区域 主干道，车流量较大，是未来主要 的车流交通区域。 201

5、2年5月铜陵北路高架开始动工 建设，周边交通情况堪忧。 高架建成后将为项目与包河区、蜀 山区及市区的连接沟通带来便捷。 能带来一定的客流量。 总结：项目周边多为交通主干道， 交通较为便利，但是高架的建设一 定程度上影响了周边交通。 合肥市四大老区gdp数据比较： no! 瑶海区是老工业区，辖区内住房困难家庭占全市将近一半。2012年 共有3238户通过合肥市廉租住房补贴申请年审。合肥市廉租住房补贴申 请门槛为，家庭人均住房面积低于16平米，人均年收入低于8840元。 3、经济因素： 主商圈定位 于瑶海区 显然有悖市 场法则 合肥人口消费概况 主要以日常生活消费和餐饮消费为主 大宗消费品购买主要

6、进入市区消费 休闲娱乐消费舍近求远 中青年乐于消费，感性消费 老年人消费偏理性和保守。 so：角度不能不准确 no! so：目标不能不聚焦 no! 家天下项目的成功运营必须构建特色的差异化竞 争优势！ so：传统不会有出路 no! 合肥现有大的商业街主要体现在：淮河路 步行街、长江路和宿州路等，并依托三个主要 商业街道形成三个主要商业圈；这里指的商圈 是针对选址所在的市中心而言，且由于在未来 合肥城市规划中，核心商圈不会发生偏移，其 它商圈将不作具体分析。 a、市区商圈分布图 4、竞争因素 （1）、宿州路商圈 这是合肥市最繁华、人 流量最大的街道之一。 以长江中路为中轴，两 侧几乎对称的分布着

7、合 肥市人气最旺的两座商 场：安徽商之都和鼓楼 商厦。这条街集百货、 餐饮、通信、娱乐等多 种业态于一体，同时各 种业态相互补充。 （2）、步行街商圈 这里聚集合肥市场市价最高的门面房，是合肥市场最繁 华的商业街之一。 步行街是整个合肥乃至安徽市场门面价格最高的地段。 这里对外出租门面，多以拍卖的形式出租。这里聚结了如流 行前线、凡人服饰等大卖场，和做形象门店的其它品牌店。 他们的经营面积在1000平米以上，主营低价休闲服饰。 产品的价位在18-200元之间，产品主要来源于广东、河南等 地。虽然单品价位很低，但凭借极佳的地理位置和巨大的客 流量，也有不俗的销售业绩。 3、长江路商圈 长江路，东

8、起长江路桥，西抵 黄金西路，全程长接近3公里； 目前长江路共有商户上千户， 每天长江路人流量超过30万人 次；长江路可以说是合肥市经 济发展的大动脉。自西向东， 三大商场家乐福国际购物中心、 百货大楼cbd广场、古井赛特 商城分别占据了长江路的西、 中、东段，同时大小专卖星罗 棋布，既有大众休闲品牌，又 有定位较高的品牌形象店。 b、城市百货业态分 析 合肥百货商场主要有： 百大鼓楼店、商之都、 金鹰、合肥百货大楼、 瑞景国际名品中心、 瑞景国际购物广场、 百大cbd购物中心、 百大运动广场、合肥 商业大厦、等等。 1）各百货竞争店简介 合肥金鹰购物中心 合肥金鹰国际购物中心 现在在合肥有三家

9、门店： 收购了原来的瑞景、古 井赛特、加上合肥金鹰 国际富世广场店 ；富世 广场地面积约2万平方米， 3幢32层综合建筑，总 建筑面积约18万平方米。 其中：国际时尚购物中 心8万平方米，是金鹰集 团在安徽开设的第一家 商场，比邻商之都。 c、人流现况分析 核心商圈百货店区位图： 人流、车流分析采取对比 分析方式：所选择测量点 为合肥市最聚集人气的宿 州路、淮河路步行街与所 选目标地块所在的长江中 路进行对比； 测量时段为 上午10:30-11:00 下午15:15-14:45 晚上19:00-19:30 人流：淮河路、宿州路、 长江中路横向对比； 银泰 目标点附件长江中路人流量与合肥市人流量

10、最大的两条商 业街淮河路步行街、宿州路人流量相差不大，尤其表现在长 江中路向东的人流，但是从东向西的人流明显偏低。 人流决定财流 长江中路作为市重要交通主干道，其车流量明显大于更偏 重商业功能的宿州路。 1、总体来看合肥商业格局，依然是以老城区为中心，但是整个商业在外 延，一环 经济带已蔚然成型，地域偏僻的商业成熟度最低； 2、到目前为止，项目周边商业氛围几乎没有，区域级商业的项目周边在 近几年，很难成为商业的新板块。 3、既要支撑项目品质，又要保证商业成活，突破口只能在城市级商业做 文章，很显然我们不是规模性商业，所以，项目的市场定位第一步确立 为城市级目标性商业，但是由于该商业作为项目的配

11、套出现，所以，整 个的商业当中适当的考虑社区服务配套。 在这样大的的市场背景下，“家天下” 必须成为一个全新 的商业形态，必须在对现在商品市场的历史、经验、发展趋 势、运作手法和发展战略研究的基础上，进行创新。 外部环境总结： 业态广泛 消费力需求有限 ？ ？ 靠不了产业集群 靠不了商业环境 ？ ？ 要创造市场 要蚕蛹化蝶 转变思维 开创新模式 ？体量大 靠不了人口支撑 我们要在困境中找出新的突破点和启动点！ 打破常规，成为第一个吃螃蟹的人！ ？ 靠不了地利优势？ 如何突破？ 第二板块： toc之逻辑思考 目 标 项目成功打造 从目标出发，按逻辑策划 我们怎么实现目标？ 请问 项目实现目标的充

12、分条件 环境好定位好业态好 实现可行愿景 传播好招商好管理好 项目实现目标的充分条件 定位好业态好环境好 实现可行愿景 招商好传播好 政 策 交 通 类 型 消 费 者 重 复 入 店 吸 引 顾 客 进 店 形 象 展 示 档 次 媒 介 组 合 延 长 停 留 时 间 周 边 环 境 活 动 营 销 顾 客 翡 翠 商 谷 招 商 商 圈 功 能 商 业 价 值 商 业 形 象 业 态 完 整 交 叉 销 售 业 态 组 合 产 品 优 势 服 务 优 势 价 格 优 势 专 业 市 场 实现项目成功运营 环境好 政策交通周边环境 区划调整，试验区规划打造“双轴五核两特色”商贸区，明确“以

13、房地产开发为 龙头，以市场建设为主体，以发展现代物流业为重点，以支持民营经济发展 为动力，努力把试验区建成全省人流、物流、资金流、信息流的重要集散地”。 环境好 政策交通周边环境 项目的东侧、西侧、南侧、北侧均临城市主干 道与区域主干道，不仅是未来主要的 车流交通区域，也是项目主要的商业展示面。尤其是东侧铜陵路有高架公路，将会 为项目带来大量的区间车流与消费群。扼守铜陵路高架第一站，紧邻地铁一号线， 与喜来登五星级酒店和站北文化广场一路之隔，是站北的核心门户。 环境好 政策交通周边环境 屹立站北商业、经济、文化中心，高端住宅密集之处，身处生态公园、瑶海 公园、新海公园，三大主题公园100余万平

14、米森林氧吧怀抱之中。紧邻喜来登 五星级酒店和站北文化广场稀缺城市资源，俨然纽约“第五大道”的前身。 招商运营 定位定生死 销售工程建设设计定位 商业地产营销链：链条的强弱取决于最细小的环节 项目实现目标的充分条件 定位好 消费者类型 主力消费群体注重丰富多元的配置，倾向时尚，女性是消费重点。在消费活动中有 较大影响的是中青年妇女，即20- 45岁这一年龄段的女性，约占人口总数的21。 女性消费者不仅数量大，而且在购买活动中起着特殊重要的作用。她们不仅对自己 所需的消费品进行购买决策，在家庭中，也充当着购买决策的角色。 档次 项目实现目标的充分条件 定位好 消费者类型 目前新站区商脉被火车站隔断

15、，在站南形成两大商圈。一是以白马服装城、安徽大 市场、瑶海家具城为核心，服务全市、辐射周边的专业批发市场；二是以元一时代 广场、温莎杰座、蓝鲸国际为核心的综合性商业中心。而在常住人口高达50万人的 站北，却没有完整意义上的商业中心，价值洼地突显。结合综合项目的自身特征、 商业环境特征以及项目体量、项目区位，商业类型综合定位显然有跨区域特征。 档次 项目实现目标的充分条件 定位好 消费者类型 结合合肥整体商业市场发展态势，跨区域商业市场现状及未来发展， 项目目标消费群 需求和项目类型的发展方向定位为中高档消费市场。 档次 项目实现目标的充分条件 业态好 吸引消费 者进店 延长停留 时间 重复入店

16、 聚客好 项目实现目标的充分条件 吸引消费 者进店 业态完整客户价值专业市场商业形象 项目实现目标的充分条件 延长停 留时间 交叉销售业态组合商圈功能 项目实现目标的充分条件 重复入店 服务优势价值优势产品优势 项目实现目标的充分条件 传播好 形象展示 活动营销媒介组合 蓄客好 假设定位成功， 怎样成功实现招商销售？ 招商运营销售工程建设设计定位 招商决定成败 目标只有一个：赢利！ 1、商业地产开发形式可谓千姿百态、五花八门。规模也大小不一， 小至几平米的社区小店，大到百万平米的商业综合体。商业地产产品 类别也是丰富多彩、多种多样。如：包括购物中心、大卖场、商业街 、shoppingmall、

17、主题商场、专业市场、批发市场、折扣店、工厂 直销店、娱乐类商业地产、住宅和写字楼的底商铺等等不尽其数。 2、赢利模式最终归纳起来也只有两种：一种是持有型物业，另一种 就是出售型物业。那么，他们靠什么成功呢？ “地产”和“商业”能 否顺利地相互转化的关键。 无论哪种方式，万变不离其宗，惟一出路在于走可持续性发展道路。 但大家目的只有一个：赢利！ 定位成败源于：隐患 1、忽略市场因素，定位不准。任何个体项目的生存与发展都离不开 宏观大背景的进程。定位不是定现在，源于已知，必定失败！ 2、业态业种组合单一，同质化严重。千店一面已经成为业界所普遍 反映的问题，开发商在做业态定位的时候，往往通过抄袭类似

18、项目复 制业态业种，一些甚至出现同类型品牌叠加的后果。从而导致后期商 业不符合当地市场，区域内商户恶性竞争的后果。 3、忽视商户定位，预期与结果产生冲突。很多的调研报告在涉及项 目时，对于位置的分析和未来的招商都非常乐观，觉得这个地方有很 好的前景，但是在做市场的时候就发现预估的报告与现实有很大的差 异，这样就导致很多建筑细节不符合预定商家的选址标准。 4、招商不力，后期运营存在巨大风险。若拿着以前经营商业的经验 来做商业地产项目，那么在发展的过程中会碰到的问题和困难可归纳 为以下类型：招商无力，商业开业遥遥无期；热烈开盘，招商成功， 开业后经营调整无力，厂商陆续撤退，并陷入恶性循环！ 购物中

19、心都失败：败在哪？ 1）、请洋和尚、假和尚念经：很多项目一味地寻找洋和 尚来念经。地域不对、文化不对、信仰不同如何念好；而 且其中不乏假和尚，念来念去都是原来的一套；何况很多 都是满嘴流油、插科打诨的假和尚。 2）、自己闭门造车：为了寻求创意，花两年时间，走访 世界，考察法国、意大利及美国，预期开业后日均客流量 可达几十万人次。却不思考区域内潜在的供应商和顾客群 到底都在想些什么、干些什么、购买什么、休闲什么、娱 乐什么、喜欢什么、不喜欢什么，彻底搞的一清二楚！ 第三板块： 城市综合体之成功、失败案例 打破“世界最大”的迷思 中国华南mall， 2005年世界最大 加拿大西埃德蒙顿 1981年

20、世界最大 【经典案例分解】 华南mall从世界最大的购物中心 ，“世界新七大奇观” 沦为“世界最空旷的购物中心”及“世界最寂寞的购物 中心”。被称为”中国购物中心的灾难”。 华南mall 西埃德蒙顿商业中心 加拿大西埃德蒙顿中心是年营业额超过10亿美元。 是目前全球最成功的购物中心之一 6倍的规模为何没有竞争力？ 业态组合比较 西埃德蒙顿 零售:主力店: 超市、电器/品牌 折扣店及其他店 娱乐: 欢笑天地、万达电影 城、天线宝宝 餐饮:麦当劳、肯德基、必 胜客及真功夫原盅蒸饭/ 其他不详 零售:主力/次主力店共9家(含 3 家百货公司)/ 800家品牌店 娱乐:世界最大的室内水上乐园,规模 2

21、0,000/世界最大的室内主题乐园 /9个游乐区/26个厅院影城 餐饮:100家连锁餐饮店及 标准型餐厅 华南mall 客流量低迷, 2007年 被北大资源收购。 更名为： 新华南mall-生活城。 年均客流量2,820万人 次，营业额12亿美元 每年为当地政府带来 3.4亿美元的税收 。 加拿大 西埃德蒙顿 中国 华南mall 世界最寂寞的购物中心 世界最成功的典范之一 殊途殊归 华南城运作情况 u2005年开业，拥有超过1500个铺位， 含66万平方米的出租面积(89.2万平方米的 总面积)。 定位为“主题购物公园”，拥有 以七个世界著名城市为模板的景区，包括 阿姆斯特丹、巴黎、罗马、威尼

22、斯、埃及、 加勒比和加利福尼亚州。 u华南mall造势非常成功，刚开业时游 客汹涌而至，但两年不到，市场对华南 mall的新鲜感和好奇感就顿失殆尽，商 铺空置率达99。 u2007年北大资源收购华南mall，更名 为“新华南mall-生活城，定位升级为 “新都市主义国际生活街区”。虽有起色， 但至今整个商业体仍空空如也。 华南城商圈分析 华南 mall 主商圈 次商圈 边缘商圈 立地于一个没有人流量的市郊社 区型商业圈，常住人口不超过7万 人，必须吸纳来自东莞市的150万 客源入店。 迫切需要周边城市 含广州、深圳在内 约2800万人口的跨 区域客源 需要珠三角及周边的 4000万人口的跨区域

23、 客源 如果次商圈和边缘商圈这两股客 源进不来，甚至主商圈的150万都 无法吸纳过来，那将注定必死无疑！ 联外公共 交通系统 每百户家用汽车 拥有率22.5辆 吸纳跨区域客 源的限制条件 私家车 距离和方便性 无轨道捷 运系统 广东深圳距离 东莞69公里， 开车约1小时 以上，东莞到 华南mall无 轨道捷运系统 6000多万客源 为何非到你这里 消费？购物？娱 乐？ 在当地商圈解决 不了吗？如果能， 何必多此一举？ 除非具备强悍 的聚客主体， 否则注定失败 跨区域竞争 跨区域作战的充分条件？ 聚客 主体特色风景区、 大型游乐场 购物、休闲、餐饮、 娱乐 业态 组合 零售:主力店: 超市、 电

24、器、大批工厂直营 品牌折扣店等 娱乐: 欢笑天地、万 达电影城、天线宝宝 餐饮:麦当劳、肯德 基、必胜客及真功夫 原盅蒸饭等 为何失败！ 失败的必然条件？ 有 6950 万 人口的 客源雄 厚基础 没有搞清楚跨 区域客 源的入店动机 问题 西埃德蒙顿成功有何规律？ 1、必须具备强悍的聚客主体 2、要有符合需求的业态组合 3、成为目的地型极强的购物中心 吸引大量客源入店 延长顾客停留时间/增加消费额 吸引重复入店的问题 他山之石可以攻玉？！ l初期定位：华东最顶级的购物场所 l开业3年多，只有65%左右的出租 率，6楼之上的五层楼面几乎全部空 置 l重新定位后 l截至2011年2月，如果将提成算

25、入， 正大广场的一些商户的租金已经达到 1012美元/平方米/天。这一价位几 乎是浦东地区最高的租金价格。 我们未来的趋势在哪里？ 上海正大广场 第四板块： 麦剑道不一样的解法 1、麦剑道以瓶颈管理理论为核心，综合产业价值链理论、城市营销 理论和博弈论为理论辅助，系统思考； 2、借鉴同类型项目操作成功案例为蓝本，综合运用实地调查、文献 研究、案例分析和专家研讨等方法，系统研讨； 3、利用麦剑道独创“逻辑思维工具”，从目标出发，拟定一个最适 合该项目的黑手党方案，系统定位； 4、面向未来的辅导执行，并最大限度地为实现项目的延续性与可操 作性、经济与社会效益，系统改善。 对于商业竞争是一场马拉松比赛，不是基 于系统的竞争不会长久！ 麦剑道的解法：系统！ 实现成功招商 目标客户意向客户成交客户忠诚客户 定义客户找客户痛 黑手党 方案设计 有效传播客户体验 客户 翡翠商谷 从目标出发 实现目标路径既是逻辑思考的过程，也是发现、提炼、融合 区域消费文化并提升项目主