济民可信医药公司人力资源规划及员工职业生涯管理体系设计报告

1、cccc管理咨询公司管理咨询公司 人力资源规划及员工职业生涯管理人力资源规划及员工职业生涯管理 体系设计报告体系设计报告 2 导读导读 2员工职业生涯规划员工职业生涯规划 人力资源规划人力资源规划1 3 总则总则 n目的 n规划人力发展 n促使人力资源的合理利用 n配合公司的发展需要 n降低用人成本 n原则 n全面性：既要考虑公司各个部门人力资源情况，也要考虑每个员工个体的发展 、培训及需求等情况； n客观和公正性：无论是做人力资源发展规划还是做员工职业生涯规划，对各个 部门的实际情况和每个员工的实际源情况进行客观和公正的评价和考虑； n协作性：制定人力资源规划时需要各个部门密切配合，人力资源

2、部要协调好与 各方部门的关系和工作 4 管理责任管理责任 n总经理 n领导公司人力资源规划相关工作 n行政副总 n协助总经理领导公司人力资源规划相关工作 n人力资源部 n负责人力资源规划的组织和管理工作 n拟定人力资源规划相关制度、流程以及相关方案 n负责人力资源规划、开发和管理相关工作 n其它职能部门/销售公司 n协助和配合人力资源部进行相关工作 5 人力资源现状分析使用的方法人力资源现状分析使用的方法 分析类别内容包含内容/计算公式备注 人群划分与人 数取值 直线管理人员销总、分总、商务经理 直线业务人员业务员和商务代表 职能管理人员 总部行政管理、人力资源管理、财务管理、其他 职能管理人

3、员、销售公司职能管理人员 职能专业人员 总部行政专业、总部人力资源专业、总部财务专 业、总部其他职能专业人员、销售公司职能专业 人员 人数取值年平均人数=（期初人数+期末人数）/2 2007年数据截至8 月31日 分析内容 流失率分析 流失率=平均月流失率*12 月流失率=流失人数/（期初人数+期末人数）/2 2 0 0 6 年 1 0 月 到 2007年8月31日 数据 人员使用效率分析 人均销售额=销售额/人数 2007年人均销售额=月均销售额*12 2007年数据截至8 月31日 现有人员司龄结构分 析 各年司龄结构=各种司龄人员/总人员 2006年12月31日 数据 2007年8月31

4、日数 据 6 过去三年济民医药的人员效率大度提升，其中直线业务人员效率提过去三年济民医药的人员效率大度提升，其中直线业务人员效率提 升最快，但职能管理人员效率并没有跟上大幅度提升的节奏升最快，但职能管理人员效率并没有跟上大幅度提升的节奏 单位：万元/人月均 7 截至至截至至20072007年年8 8月月3131日，公司各类人员比率较为均衡，其中业务人员日，公司各类人员比率较为均衡，其中业务人员 与非业务人员比率为与非业务人员比率为2.42.4：1 1，非业务人员仍有较大效率提升空间，非业务人员仍有较大效率提升空间 8 从人员流失现状看，从人员流失现状看，20062006年实行改革以来，人员流失

5、趋于平稳，年实行改革以来，人员流失趋于平稳， 1111个月人员流失率仅为个月人员流失率仅为16%16%，低于行业内平均水平，低于行业内平均水平 9 其中职能管理人员其中职能管理人员1111个月仅流失个月仅流失2 2人，流失率最低约为人，流失率最低约为2%2% 10 职能专业人员职能专业人员1111个月流失个月流失7575人，流失率约为人，流失率约为37%37%，居所有人群最高，居所有人群最高 11 其中总部职能专业人员其中总部职能专业人员1111个月流失个月流失6060人，流失率最高，约为人，流失率最高，约为50%50%， 该类人员流动性较高的特性以及公司缺乏晋升机制是主要原因该类人员流动性较

6、高的特性以及公司缺乏晋升机制是主要原因 12 销售公司职能专业人员流失率一般，约为销售公司职能专业人员流失率一般，约为19%19% 13 公司直线管理者流失率较低，约为公司直线管理者流失率较低，约为8.47%8.47%，公司人力资源政策对销售，公司人力资源政策对销售 倾斜力度较大是主要原因倾斜力度较大是主要原因 14 公司直线业务人员流失率约为公司直线业务人员流失率约为12%12%，低于行业内一般水平，低于行业内一般水平 15 从司龄结构看，截止至从司龄结构看，截止至20072007年年8 8月月3131日，大部分员工司龄在日，大部分员工司龄在3 3年以下，年以下，1 1年司龄的人年司龄的人

7、员中，职能专业人员居多，管理者司龄大部分在员中，职能专业人员居多，管理者司龄大部分在3 3年以上，直线管理者司龄大部分年以上，直线管理者司龄大部分 在在5 5年以上，说明关键人才主要来自内部提拔年以上，说明关键人才主要来自内部提拔 16 20102010年济民医药公司人员规模和结构估算假设年济民医药公司人员规模和结构估算假设 类别假设依据 直线管理人员 n按照公司3年战略规划销售队伍目标：建立10个销售公司、87个分公司 n每个销售公司有销总1名 n每个销售公司1名商务经理 n每个分公司1名分总 直线业务人员 n业务员：按照公司3年战略规划中销售队伍目标为基准：到2010年实现1325名业 务

8、员、人均销售额300万 n商务代表：假设商务代表与业务员同比率增长 职能管理人员 n以2007年8月31日数据为基准 n职能管理人员的效率=业务员数量/职能管理人员数量 n假设到2010年，职能管理人员的效率提高15% 职能专业人员 n2007年8月31日数据为基准 n职能专业人员的效率=业务员数量/职能专业人员数量 n假设到2010年，职能专业人员的效率提高15% 17 20102010年公司人员结构预测年公司人员结构预测 人员现状以人员现状以20072007年年8 8月月3131日截止日期为基础日截止日期为基础 现有各类人员人 数 现有人员比率2010年各类人员 人数 2010年各类人员

9、比率 直线管理人员625%117 6% 直 线 业务 人员 总计80571%1454 73% 业务员73466%132667% 商 务 代 表 715%128 6% 职能管理人员535%83 4% 职能专业人员21619%339 17% 总计1136100%1993 100% 18 如果职能人员的效率提升如果职能人员的效率提升30%30%，20102010年的人员结构将更优化，业务年的人员结构将更优化，业务 人员与非业务人员比率将为人员与非业务人员比率将为3 3：1 1 人员现状以人员现状以20072007年年8 8月月3131日截止日期为基础日截止日期为基础 现有各类人员人 数 现有人员比率

10、2010年各类人员 人数 2010年各类人员 比率 直线管理人员625%117 6% 直 线 业务 人员 总计80571%1454 75% 业务员73466%132668% 商 务 代 表 715%128 7% 职能管理人员535%74 4% 职能专业人员21619%300 15% 总计1136100%1945 100% 19 人员需求估算假设和相关计算公式人员需求估算假设和相关计算公式 类别假设依据 流失率 n以2006年10月到2008年8月各月的流失率为基础，估算全年流失率 n假设未来3年每年的流失率维持该比例不变 科目计算公式备注 毛需求2010年人员规模-2007年8月31日人员规模

11、 离职人数 2007年8月31日人员规模*各类人员流失率*3年 ；各类人员流失率用=2007年月均流失率*12 n直线管理人员流失率：7.6% n直线业务人员流失率：15.39% n职能管理人员流失率：3.9% n职能专业人员流失率：35% 总需求毛需求+流失人数 20 到到20102010年济民可信医药公司累计需要年济民可信医药公司累计需要14761476人，其中直线管理人员人，其中直线管理人员6969名，直名，直 线业务人员线业务人员10211021名，职能管理人员名，职能管理人员3636名，职能专业人员名，职能专业人员350350名名 济民可信医药公司未来三年总需求济民可信医药公司未来三

12、年总需求 （未考虑直线与职能人员相互转化因素的情况下）（未考虑直线与职能人员相互转化因素的情况下） 2007年8月31 日人员现状 2010年人 员预测 毛需求 （人） 流失人数 （人） 总需求 （人） 直线管理人员621175514 69 直线业务人员8051454649372 1021 职能管理人员5383306 36 职能专业人员216339123227 350 总和11361993857619 1476 21 依据战略，公司职能管理者中依据战略，公司职能管理者中70%70%、直线管理者中、直线管理者中40%40%、直线业务人员、直线业务人员 55%55%、职能专业人员全部都来自外部招聘

13、、职能专业人员全部都来自外部招聘 职能人员 外聘为主占70%；内部提升为辅， 占30% 高层、专业人员以“挖”为主； 基层以内部提升为主，外聘在同等 条件下优先考虑江西省本地人 直线人员 （销总） 主要依靠内部提升 直线人员 （分总） 内部提升为主，占60%；外聘为 辅，占40% 直线人员 （业务员） 从打工业务员中提升比重占45%， 外部招聘比重占55% 外聘人员以江西籍为主，特别是 储备线人员 外省招聘人员占15% 人 才 招 聘 布告招聘 调入 广告招聘 职工引荐 校园招聘 委托招聘 人才交流会 网络招聘 内 部 外 部 招 聘 济民可信医药公司可以采用的招聘渠道 22 因此为了实现战略

14、目标，济民医药需要对外招聘因此为了实现战略目标，济民医药需要对外招聘14761476人，内部培养人，内部培养 511511人人 总需求外部招聘比率外部招聘人数内部培养人数 直线管理人员69 40%28 41 直线业务人员1021 55%561 459 职能管理人员36 70%25 11 职能专业人员350 100%8610 总和1476 1476511 n假设：假设： n直线人员内部培养直线人员内部培养最终最终来自职能来自职能专业专业 23 为了加速内部人才的成长，我们需要完善公司培训体系，为不同为了加速内部人才的成长，我们需要完善公司培训体系，为不同 员工群体定制贴身的培训课程，强化培训考核

15、评估员工群体定制贴身的培训课程，强化培训考核评估 制定培训计划和标准 设计培 训课程 选定培 训方法 准备培 训条件 拟定培 训人员 实施培训计划 分析评估效果 评价培训的有效性评价培训的效益性 培训需求分析 济民可信医药公司培训体系 职能人员 销总 分总 业务员 新员工 企业文化培训 公司制度培训 上岗技能培训 专业能力培训 管理能力培训 文化制度培训 业务管理能力培训 综合管理能力培训 文化制度培训 产品知识培训 营销能力培训 文化、制度培训 各类人员需要的培训 24 打造内部讲师队伍，形成人人会讲，人人愿讲的局面，提升培训打造内部讲师队伍，形成人人会讲，人人愿讲的局面，提升培训 的效果，

16、最终促使员工素质的整体提升的效果，最终促使员工素质的整体提升 n通过培训在各层级选拔内部培训师。 n依据培训能力给内部培训师定级。 n依据培训师级别给与相应的激励。如：津贴、提升机会等 n依据人员类别特点，选择各类人群必讲课程，对于某类人群必讲课 程，该类人群中每个人都应成为通过公司考核的内部培训师。 n加强内部培训师的考核，将考核成绩与内部人才选拔直接挂钩，成 为晋升的硬指标。 25 另外，我们将从考核周期、指标设置、结果应用三方面完善现有考另外，我们将从考核周期、指标设置、结果应用三方面完善现有考 核体系，强化考核指挥棒的作用，使优秀员工在考核中凸显出来核体系，强化考核指挥棒的作用，使优秀

17、员工在考核中凸显出来 考核周期 考核周期分为月度考核、阶段考核、年度考核 考核指标 职能人员： 以岗位职责和计划为标准设计考核指标 管理层级越高，综合性指标、结果性指标越多，权重越大 销总、分总： 除了考核基础毛利、目标毛利、数量销售指标外，增加管理运营指标 销总的考核指标更加综合、全面，且综合性指标权重比分总高 业务员：在原有基础毛利、目标毛利基础上，增加对战略品种数量考核 考核结果 应用 经济激励：考核结果与绩效工资、业绩提成、各种奖金挂钩 职位晋升：本职岗位表现出色的员工考虑职位升迁、优先享受培训机会 培训：根据考核结果对比，有计划地进行培训，提升员工能力 26 以岗位评估为手段，以岗位

18、价值为基础设定薪酬体系，同时将岗位以岗位评估为手段，以岗位价值为基础设定薪酬体系，同时将岗位 评价结果应用于员工奖金的分配，减少员工分配的不公平感评价结果应用于员工奖金的分配，减少员工分配的不公平感 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 岗 位 价 值 指 数 岗位名称 举例举例 27 以宽带薪酬为手段，解决人岗不匹配时的内部公平以及员工晋升以宽带薪酬为手段，解决人岗不匹配时的内部公平以及员工晋升 缓慢带来的激励问题缓慢带来的激励问题 初级管理等级 中级管理等级 高级管理等级 管理职系开发职系销售 职系 运作保障职 系 职 级 1档 2

19、档 3档 x档 1档 2档 3档 x档 1档 2档 3档 x档 工勤职系）生产职系 150 180 举例举例 28 薪酬在与效益挂钩的基础上，提升职能与直线人员阶段激励的力度，薪酬在与效益挂钩的基础上，提升职能与直线人员阶段激励的力度， 提升业务员分品种完成目标的激励力度，促进员工按计划完成目标提升业务员分品种完成目标的激励力度，促进员工按计划完成目标 薪酬总额月薪阶段奖年终奖 = + 济民可信医药公司薪酬结构 业务员 销总、分总 职能人员 阶段奖比例从过去20%提升至50% 薪酬总额月薪超毛奖金 = + 在原有结构上，把年终与超毛奖标划为四部分，大部份阶段发放，少量年终 发 薪酬总额销售提成

20、 = 薪酬总额按照基础毛利和目标毛利提成，实际金额与品种销售数量挂钩， 奖金双月发放，与业务员综合考核挂钩 奖金+ 29 导读导读 2员工职业生涯规划员工职业生涯规划 人力资源规划人力资源规划1 30 总则总则 n目的 n充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和 员工个人职业生涯需求之间的平衡； n对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才； n规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。 n原则 n系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通 道。 n长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 n动态

21、原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展 需求进行相应调整。 31 员工职业生涯规划管理的组织体系员工职业生涯规划管理的组织体系 员工员工：1）进行自我评估 ；2）设定个人职业生涯发 展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取 等目标；3）制定相应的行动计划，并在实践中不断 修正；4）执行具体行动计划 。 员工直接上级员工直接上级：充当员工职业生涯规划的顾问，担任 或为其指定职业辅导人 ，对员工的绩效和能力进行评 价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计 划。 人力资源部人力资源部：1）在济民医药内部建立系统的员工职业 生涯规划制度；2）对员工和主管人员进行培训，

22、帮助 其掌握员工职业生涯规划的必要技能；3）帮助员工确 定合理的职业发展路径；4）及时向员工传达济民医药 公司内部的职位空缺信息。 一个完整的职业生涯一个完整的职业生涯 规划应由员工本人、规划应由员工本人、 员员工工直直接接上上级级和人力和人力 资源部三者共同努力资源部三者共同努力 完成完成 32 公司对员工职业生涯规划的具体管理工作公司对员工职业生涯规划的具体管理工作 了解情况：谈话制度 确定目标和实施计划 管理程序示意管理程序示意具体执行人、工作内容和记录表单具体执行人、工作内容和记录表单 提供培训 回顾评估 谈话制度 制定下一年的计划 提供培训 员工及其直接上级：员工及其直接上级：谈话制

23、度（老员工在每年末进行，新员工在转正后一个月内）。由 员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助员工根据自己的情况 如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。 人力资源部：人力资源部：应跟踪督促员工谈话制度的执行，并汇总相关资料。 人力资源部：人力资源部：建立员工职业生涯发展档案，督促职业辅导人指导员工填写员工职业生 涯规划表（每两年填写一次）、能力开发需求表 （每年填写一次），以上表格新 员工在转正后一个月内填写。 人力资源部：人力资源部：每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工能力开 发需求表确定相关培训内容，具体按公司培训

24、管理制度执行。 人力资源部人力资源部：每年应同员工职业辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解在 过去一年中员工个人的考核情况及晋升情况、以及公司的培训工作效果，并提出员工下 阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。 员工及其直员工及其直接接上上级级：员工职业辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与 被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题， 确定下一步目标与方向。 。 同上 33 员工职业生涯规划管理的三大子系统概述员工职业生涯规划管理的三大子系统概述 员工职业生涯规划子系统员工职业生涯规划子系统 济民医药人力资源部通过建立一套完整的管

25、理制度、工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人 职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。 职业发展通道子系统职业发展通道子系统 职业发展通道：职业发展通道：建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位 的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同济民医药公司的 发展保持一致。 内部晋升机制：内部晋升机制：建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，为优秀员工提供更多的晋 升机会。 内部招聘机制：内部招聘机制：建立公平、公正、公开的内部招聘制度，推行能上能下的用人机制，为优秀员工提 供更多发展机会。 员工开发子系统员工开发

26、子系统 根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和辅导人制度等有针对性的开发 手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。 34 职业生涯规划子系统：员工职业生涯规划的基本操作程序职业生涯规划子系统：员工职业生涯规划的基本操作程序 自我评价 管理程序示意管理程序示意 现实审查 确定职业发展目标 制定行动计划 工作内容、具体执行人及各自责任工作内容、具体执行人及各自责任 可以采取进行自我评估测验、与主管领导谈话等方式，对员工的员工知识、技能、资质、 职业兴趣等进行确定。 员工：员工：根据自己当前技能或兴趣与期望工作之间存在的差距确定所需要的改善机会和培 训需求；主管领导：主管领导：

27、协助员工进行自我评价，包括提供评价信息，判断员工的优势、劣 势、兴趣与价值观。 员工主管领导员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣和优势、可 能参与的开发活动、公司的人才需求等方面的信息进行交流。所有的交流信息均应记载 在员工职业发展档案中。 员工：员工：根据自身情况和公司的人才需求确定哪些需求具有开发的现实性；主管领导：主管领导：就 绩效评价结果及员工与济民医药公司的发展规划相匹配之处同员工进行沟通。 员工与上级主管针对目标进行讨论，并填写职业生涯发展规划表。 员工：员工：确定目标和判断目标进展状况的方法；主管领导：主管领导：确保目标是具体的、富有挑战性的、 可以实现的；承诺

28、并帮助员工达成目标；人力资源部：人力资源部：协助和监督主管领导的职业生涯指导 工作，建立员工职业生涯发展规划档案 根据员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排参加培训课程和研讨会、现场工作指 导等方式，除填写公司的能力开发需求表外，员工应制定个人的职业发展计划。 员工：员工：制定达成目标的步骤及时间表；主管领导：主管领导：审核时间表的现实性和可操作性；人人 力资源部：力资源部：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括培训课程、现场实习等。 35 员工职业生涯规划表员工职业生涯规划表 姓名：年龄：部门：岗位名称： 教育 状况： 最高学历：毕业时间 ： 年 月 毕业学校： 已涉足的主要领域： 参

29、加 过的 培训 15 26 37 48 目前 具备 的 技能/ 能力 技能/能力的类型证书/简要介绍此技能； 36 员工职业生涯规划表（续）员工职业生涯规划表（续） 其他单位工作经历简介 单 位 部 门 职务对此工作满意的 地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 你认为对自己最重要的三种需要是： 弹性的工作时间 成为管理者 报酬 独立 稳定 休闲 和家人在一起的时间 挑战 成为专家 创造 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合） 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想 37 职业发展通道子系

30、统：岗位晋升职业发展通道子系统：岗位晋升 n岗位层级划分 n公司所有岗位划分为4个层级，操作层、基层管理、中层管理和高层管理。 n操作层：包括总部职能部门的普通员工，销售公司、分公司中普通员工 n基层管理：包括总部职能部门的二级部门经理、销售公司职能经理和分总 n中层管理：包括总部职能部门总监、副总监、销总、副销总 n高层管理：包括总经理、运营副总和行政副总 n岗位晋升定义 n是指岗位层级的上升变化，如操作层上升到基层管理 n岗位晋升规定 n原则上，实行员工逐级晋升，员工跨档级晋升须经公司高层管理者讨论后由总经理特批 方能实现。 n公司出现岗位空缺时，人力资源部首先进行内部人才选聘 n根据内部

31、人才档案表挑选合适人员，并与相关部门负责人沟通 n与目标人面谈 n由人力资源部组织岗位晋升考核，考核合格则办理相关手续 38 济民可信医药公司岗位晋升任职资格和晋升途径济民可信医药公司岗位晋升任职资格和晋升途径 目标岗位人员来源基本任职资格晋升途径 副总岗 n销总 n部门总监 n8年以上司龄 n销总（2年）-职能部门总监（1年）-运营总监（ 副总监）（半年）-运营副总 n职能部门总监（2年）-销总（1年）-运营总监（ 副总监）（半年）-运营副总 n部门总监/销总（2年）-人力资源总监（副总监）（ 1年）-行政副总 销总、副销 总、总监级 岗位 n分总 n销售公司职能 经理 n总部部门二级 经理

32、 n4年以上司龄 n分总或商务经理（2年）-销售公司副总/销售公司行 政人事经理/总部产品经理（1年）-销总 n总部产品经理（2年）-销售公司副总/销售公司行 政人事经理（1年）-销总 n部门二级经理、职能部门经理（2年）-部门副总监 （1年）-部门总监 分总、二级 部门经理、 销售公司职 能经理 n业务人员 n职能专业人员 n3年以上司龄 n2个相关岗位工 作经验 n业务员/商务代表（2年）-总部或销售公司职能岗位 （1年）-分总 n职能专业人员/销售公司职能人员（2年）-其它相关 岗位（1年）-职能部门二级经理或销售公司职能经 理 注：由于企业高速发展，以上晋升途径经总经理特批在各岗位的工作时间可以适当缩短注：由于企业高速发展，以上晋升途径经总经理特批在各岗位的工作时间可以适当缩短 39 普通职能人员晋升通道示意图普通职能人员晋升