做你企业的教练

1、做 你 企 业 的 教 练 你是否想改变？你是否想改变？ 你是否认为自己有能力改变？你是否认为自己有能力改变？ 表现表现 潜力潜力 干扰干扰 p p i performance potential interference 摘自添美摘自添美高威高威工作的内在诀窍工作的内在诀窍inner game of work coaching 韦尔奇韦尔奇 鲍尔默鲍尔默 克林顿克林顿 米卢米卢 吉米卡特吉米卡特 教练的核心教练的核心 成果成果 行动行动 信念信念 人 知识知识 技能技能 心态心态 信念信念 iqeq 领导他人的关键首先在于领导他人的关键首先在于 了解和领导自己！了解和领导自己！ 猴子管理（猴

2、子管理（1） 假设有一天，你的一位下属在公司假设有一天，你的一位下属在公司 办公室的走廊与你不期而遇，下属忙停办公室的走廊与你不期而遇，下属忙停 下脚步：下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于哎呀，老板，好不容易终于 碰上你了。有一个问题，我一直想向你碰上你了。有一个问题，我一直想向你 请示一下该怎么办。请示一下该怎么办。”此时，下属的身此时，下属的身 上有一只需要照顾的上有一只需要照顾的“猴子猴子”。接下来，。接下来， 他如此这般将问题汇报一番。他如此这般将问题汇报一番。 尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切 想把事情办好的下属失望。你非常认真地听想把

3、事情办好的下属失望。你非常认真地听 着着慢慢地，慢慢地，“猴子猴子”的一只脚已悄悄搭在的一只脚已悄悄搭在 你的肩膀上。你的肩膀上。 几分钟后，你看了看手表：几分钟后，你看了看手表：“噢，不好意思，噢，不好意思， 我现在正在急事处理。这个问题，看来我一时我现在正在急事处理。这个问题，看来我一时 半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下， 过两天再给你回复好不好？过两天再给你回复好不好？” 你赶忙离开，不知不觉中也背走了你下属的那你赶忙离开，不知不觉中也背走了你下属的那 只只“猴子猴子”。 两天后，下属如约打来电话：两天后，下属如约打来电话：“老老 板，前两天

4、向你请示的问题，你看我该板，前两天向你请示的问题，你看我该 怎么办？怎么办？” 忙乱中，你想了一下，才记起他讲忙乱中，你想了一下，才记起他讲 的哪一件事。的哪一件事。“哦，实在不好意思。这哦，实在不好意思。这 两天我特别忙，还没有顾得上考虑这个两天我特别忙，还没有顾得上考虑这个 问题，你再过几天来看看，好吗？问题，你再过几天来看看，好吗？” “没有问题，没有问题。没有问题，没有问题。”下属非常能体谅你。下属非常能体谅你。 一周之后，你又接到他的电话。不等他开口，一周之后，你又接到他的电话。不等他开口， 你已经感到十分歉意，并再一次请求下属你已经感到十分歉意，并再一次请求下属“宽宽 限限”几日几

5、日 此刻，你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围此刻，你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围 已满是你自己的，以及别人放在你这里寄养的已满是你自己的，以及别人放在你这里寄养的 “猴子猴子”你已成为问题的真正中心。你已成为问题的真正中心。 你该怎么办呢？你该怎么办呢？ 你其实就是这样辛苦的你其实就是这样辛苦的 猴子管理（猴子管理（2） 有一天，你的下一位下属在公司办公室的走有一天，你的下一位下属在公司办公室的走 廊里与你不期而遇，下属忙停下脚步：廊里与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，哎呀， 老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我 一直想向你请示该怎么办。

6、一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上此时，下属的身上 有一只需要照顾的有一只需要照顾的“猴子猴子”，接下来，他如此这，接下来，他如此这 般将将问题汇报一番。般将将问题汇报一番。 尽管你有在身，但还是不太好意思让这急切尽管你有在身，但还是不太好意思让这急切 想把事情办好的下属失望。你非常认真地听想把事情办好的下属失望。你非常认真地听 着着慢慢地，慢慢地，“猴子猴子”的一只脚已悄悄搭在你的一只脚已悄悄搭在你 的肩膀上。的肩膀上。 你一直在认真倾听，并不是点头，几分钟后，你一直在认真倾听，并不是点头，几分钟后， 你对他说这是一个非常不错的问题，他很想先你对他说这是一个非常不错的问题，他很想先

7、听听他的意见，并问：听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？你觉得该怎么办？” “老板，我就是因为想不出办法，才不得不向老板，我就是因为想不出办法，才不得不向 你求援的呀。你求援的呀。” “不会吧，你一定能找到更好的方法，不会吧，你一定能找到更好的方法，”你看你看 了看手表，了看手表，“这样吧，这件事我一时半会也拿这样吧，这件事我一时半会也拿 不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这 样，明天下午四点后我正好有一点点空，到时样，明天下午四点后我正好有一点点空，到时 你先拿几个解决方案来我们一起讨论讨论。你先拿几个解决方案来我们一起讨论讨论。” 告别前，你还

8、没有忘记补充一句：告别前，你还没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过你不是刚刚受过头头 脑风暴脑风暴训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次头脑风暴头脑风暴 不就是啦！明天我等你们的精神答案。不就是啦！明天我等你们的精神答案。” “猴子猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下 属的肩膀上。属的肩膀上。 第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸 有成处竹：有成处竹：“老板，按照你的指点，我们已有了老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得都还个觉得都还 可以的方案

9、，只是不知道哪一个更好，现在就是请拍板了。可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请拍板了。” 即使你一眼就已看出哪一个更好，此时不要急即使你一眼就已看出哪一个更好，此时不要急 着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依 赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定 还是会说：还是会说：“老板，这不能怪我，我都是按照老板，这不能怪我，我都是按照 你的意见去办的。你的意见去办的。” 对话还在继续。你兴奋地说道：对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这太棒了，这 么多好方案。你认为，想比较而言哪一个方案么多好方案。你认为，

10、想比较而言哪一个方案 更好？更好？” “我觉得我觉得a方案更好一些。方案更好一些。” “这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑 过万一出现这种情况，该怎么办？过万一出现这种情况，该怎么办？” “噢，有道理，看来用噢，有道理，看来用e方案更好。方案更好。” “这方案真的也很好，可是，你有没有想这方案真的也很好，可是，你有没有想 过过。” “我明白，应该选择我明白，应该选择b方案。方案。” “非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意 见去办吧。见去办吧。” 凭你的经验，其实你早就知道应该选择凭你的经验，其实你早就知道

11、应该选择b方方 案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢 得一次训练部属的机会。得一次训练部属的机会。 训练是一个虽慢反快的过程，训练的训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢慢” 是为了将来更快。是为了将来更快。 关于作决定，记住以下准则：关于作决定，记住以下准则： 1 1）该下属作决定的事，一定要让他们自）该下属作决定的事，一定要让他们自 己学着作决定。己学着作决定。 2 2）作决定意味着为自己的决定负责任。）作决定意味着为自己的决定负责任。 不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作 决定的责任。决定的责任。 关于作决定，

12、记住以下准则：关于作决定，记住以下准则： 3 3）下属不思考问题、不习惯作决定的根源一般有）下属不思考问题、不习惯作决定的根源一般有 几个：其一是有几个：其一是有“托付思想托付思想”，自己不想承担责任，自己不想承担责任， 依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是，上依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是，上 司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己 的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任 复杂的任务。复杂的任务。 关于作决定，记住以下准则：关于作决定，记住以下准则： 4 4）让下属自

13、己想办法、作决定，就是训练下属独）让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独 立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。但关立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。但关 于这一点，与上司不敢承担责任、任付由于这一点，与上司不敢承担责任、任付由“集体集体”来来 承担责任，以便自己到时好借口于承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力下属办事不力” 而推卸责任的而推卸责任的“官僚官僚”作风有本质差异。作风有本质差异。 这样做的好处不言而喻：这样做的好处不言而喻： 1 1）打断下属负面的）打断下属负面的“依赖依赖”神经链；神经链； 2 2）训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；）训练了下属分析问

14、题、全面思考问题的能力； 3 3）让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得）让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得 自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的 下属能越来越胜任更重要的任务；下属能越来越胜任更重要的任务； 这样做的好处不言而喻：这样做的好处不言而喻： 4 4）会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自）会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自 己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任；己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任； 5 5）你将因此不必照看下属的）你将因此不必照看下属的“猴子猴子”而能腾出而能腾出 更大的精力去照看你自己

15、的更大的精力去照看你自己的“猴子猴子”。 “猴子管理猴子管理”理论告诉我们：理论告诉我们： 1 1）每一个人都应该照看自己的）每一个人都应该照看自己的“猴子猴子”； 2 2）不要让自己的）不要让自己的“猴子猴子”去麻烦别人照看；去麻烦别人照看； 3 3）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些 “猴子猴子”，以及如何照看好它们，照看好的标准是什，以及如何照看好它们，照看好的标准是什 么；么； “猴子管理猴子管理”理论告诉我们：理论告诉我们： 4 4）不要试图把自己的）不要试图把自己的“猴子猴子”托付给别人照顾，这里的托付给别人照顾，这里的 别人可能

16、是你上司、下属、别的部门的同事，也可以是公别人可能是你上司、下属、别的部门的同事，也可以是公 司、社会乃至是上天、命运等；司、社会乃至是上天、命运等； 5 5）不要出现没有人照看的）不要出现没有人照看的“猴子猴子”，也不要出现有两个，也不要出现有两个 以上以上“主人主人”的的“猴子猴子”； 6 6）作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些）作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些 “猴子猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子猴子”。 管事理人管事理人 指挥指挥指导指导领导（教练）领导（教练） “学习之道并不是从别人身上得到答学习之道并不是从别人身上

17、得到答 案案学习的出现是因为人们愿意在繁复的操学习的出现是因为人们愿意在繁复的操 作过程中，不断寻找方法去自我反省作过程中，不断寻找方法去自我反省或者或者 雇用一个具备雇用一个具备学习工具学习工具和和技术技术的的教练教练。 这些工具或技术是有异于坐享他人的答案这些工具或技术是有异于坐享他人的答案 而是帮助培养个人的独立思考能力去找出自己而是帮助培养个人的独立思考能力去找出自己 的解决方法的解决方法” 摘自美国摘自美国培训培训杂志杂志1999年年9月访问第五期修炼的作者彼得月访问第五期修炼的作者彼得圣吉圣吉 文章标题：文章标题：为何企业仍未学习？为何企业仍未学习？ 你要翻身吗？ 教练就是你自己

18、不论我们多么盲目不论我们多么盲目, , 和怀有多深的偏见，和怀有多深的偏见， 只要我们有勇气选择，只要我们有勇气选择， 我们就有彻底改变自己的力量！我们就有彻底改变自己的力量！ 地址: 香港中環德輔道中112-114號順安商業大廈14樓a座5室 room 5, unit a, 14/f., shun on commercial building, 112-114 des voeux road central, hk 電話: 00852-83408916 傳真: 00852-28691896 email: msn: qq: 304533814 手機: 香港:00852-65880329 福建:8

19、6中国大陆联系电话传真大陆南中国联络处：福建晋江市区江滨花园3-306 管理趋势管理趋势 70年代年代8090年代年代90年代后期至今年代后期至今 标准化标准化高品质高品质创造新知识创造新知识 命令与控制命令与控制承诺与学习承诺与学习激励与激发激励与激发 目标管理目标管理 （mbo） 全面品质管理全面品质管理 （tqm） 教练教练 （coaching） 事情事情/ /数字数字质量质量人才人才 能恰当的分配任务能恰当的分配任务 能有效能有效激励激励员工员工 能赢得员工的能赢得员工的 信任、合作信任、合作 优秀优

20、秀领导者（教练）领导者（教练）的的素质素质 非凡的才干非凡的才干 （包括洞察力、判断力）（包括洞察力、判断力） 我们都在从事一个共同的事业我们都在从事一个共同的事业 人际关系的事业人际关系的事业 21世纪企业领导者面临的挑战世纪企业领导者面临的挑战 市场激烈的竞争市场激烈的竞争 科技发展一日千里科技发展一日千里 商品和服务讲求创意、创新商品和服务讲求创意、创新 客户成为公司发展的主导人物客户成为公司发展的主导人物 优秀人才的流失优秀人才的流失 21世纪企业制胜之道世纪企业制胜之道 不断学习不断学习 发挥创新思维发挥创新思维 以人为本以人为本 现代管理者的重要任务现代管理者的重要任务: 不断提升管理不断提升管理“人人”与领导能力与领导能力 领导者和管理层需要给予员工回应和支持，激领导者和管理层需要给予员工回应和支持，激 发他们的创意和潜能，从而提升他们的表现，