企业中层管理岗位能力素质模型

1、企业中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表4 1战略思考5 2分析判断6 3计划执行7 4客户导向8 5专业能力 9 6谈判能力10 7沟通影响11 8合作精神12 9团队管理13 10诚信可靠14 11事业心15 12学习创新 16 8个中层管理人员能力素质对照表 能力分类 编号 能力素质 证券部 人力资 源部 财务部 总经办 生产部 质保部 药研所 广告部 任务/结 果 1 战略思考 战略思考 战略思考 战略思考 战略思考 2 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 3 计划执行 计划执行 :计划执行 计划执行 计划执行

2、 :计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 4 客户导向 客户导向 客户导向 客户导向 5 专业能力 专业能力 专业能力 专业能力 专业能力 专业能力 专业能力 专业能力 6 谈判能力 谈判能力 谈判能力 谈判能力 谈判能力 人际关系 7 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 8 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 9 团队管理 团队管理 :团队管理 团队管理 自我管理 10 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 11 事业心 事业心 事

3、业心 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 12 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 注：每位屮层经理都有6项用黑体字标出的核心能力素质，即在任职时必须具备的。 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义一一关键行为低效与咼效的行为表 现。 战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析，准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： 理解公司的业务特点和关键成功要素 对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向

4、当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略对全局与局部间的关系有明 确的认识，能分清轻重缓急 低效的行为表现 咼效的行为表现 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的 有比较全面的知识和宽广的视野 机遇与挑战 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁 不能对本行业或本领域的发展方向做岀准 清晰的理解 确判断 能根据公司的业务特点与核心能力思考公 不能及时掌握竞争对手的发展动态 司的发展战略 不能根据公司的发展方向与战略目标，提 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 出有效建议 竞争对手的动向 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长 善于平衡长短期的目标与利益 远的发展 能及时准确地抓住

5、有利于公司发展的战略 不能将所做的工作放在公司的战略层面上 性机会，并制定相应的策略 考虑 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重 分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找岀符合当前状况的 最佳解决方案。 关键行为： 系统收集对解决问题最有用的材料和信息 能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题 能透过表象理解和判断 隐含的事件和信息 在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进 行比较和评估，选择一个最合适的解决方案 低效的行为表现 咼效的行为表现 对面临的问题比

6、较茫然，不知道从何入手收集相 关信息或只是随意收集 依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源分析问题 时过于粗略或者过于纠缠细节分析问题只停留在 表面现象上，不能看到各种事物或现象之间的联 系以及背后的根本原因 在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么 想当然的草率决定 做决定时受到个人的偏见、情绪的影响常提出不 够全面，缺乏可操作性的方案 面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用 哪些方式收集哪些信息以帮助判断 能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做岀判断 之间的矛盾 能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利 益相关方的内在联系和利害关系 能够透过表面现象理解问题，能看到

7、问题不明朗的一而 能迅 速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的信息并找 到关键点，做出有效判断 能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的 解决方案 在情况不明或信息不全的情况下也能做岀有效判断 第4页共14页 计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺 利执行与目标的实现。 关键行为： 善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 调动为完成目标所必需的各种资源（包括人员，经费以及设备等） 授权恰当的人员去完成工作，并在必要时对他们的工作进行协调监督工作进程并在目标不能完成 时做出必要的调整 预见到实施过程中的困难，消

8、除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正 常的轨道上来 低效的行为表现 咼效的行为表现 不善于为头现具体的目标而制疋详细的行 动计划 不能获得和预备好实现目标所需要的各种 资源和支持 不对部门工作进程进行监控，以至于工作 出现差错 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至 于影响工作效率的提高 不能及时准确预计到会明显影响工作进程 的问题 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或 团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务 使用过多的、超岀预算的资源来完成任务 能将总体目标转化为具体的、可衡量的、 能实现的目标，并制定有效的实施计划、 行动步骤和时间表 有效地管理时间与

9、资源，确保以恰当的方 式在规定时间内完成任务 系统地监控和评价整个团队的工作进程与 行动结果 能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重 要的工作最先完成 善于协调与其它部门间的关系，以获得及 时有效的工作支持 预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情 况并事先准备好应急预案 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步 骤或方案，确保任务的有效完成 客户导向 定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护 和提升客户的满意度。 关键行为： 明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题，能预见客户需要的变化趋 势 能以

10、亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解答 主动征求客户的反馈意见，不断改进客户服务的方法 保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 低效的行为表现 咼效的行为表现 想当然地认为已经明确知道客户的需求 乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并 认为客户的需求是固定不变的 与他们建立稳固的同盟关系 不了解客户的真正动机，过分地满足客户需 能准确把握与预测客户的需要 求以至于损害公司利益 确保产品与服务己按事先承诺提供给客户 没有根据客户的特点或需求改变自己的策 主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用 略和做法 于改进产品与服务 不能准确及时地向客户提供产品和服

11、务 始终以友好积极的态度对待客户的各种反 没有让客户及时了解公司产品与服务的变 应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足 化 客户的期望 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不 与客户建立和保持有效的联系，获得他们的 耐烦，甚至发脾气 信任与尊敬 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联 在提供产品与服务后，还能与客户保持合作 系 关系以确保将来的再次合作 专业能力 定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。关键行为: 能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题 了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/技术/产品 熟悉公司相关的业务流程 熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策

12、 能从专业上给予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门提供专业意见 低效的行为表现 咼效的行为表现 不能及时掌握本行业的相关政策、法律与法规 不了解本行业的最新发展趋势 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发展 不能有效解决本职工作领域中所遇到的常见专 业问题 不能有效地向上级领导或其它部门提供专业意 见 经常需要他人提供专业知识与技术的支持 熟悉行业政策与本行业的发展方向 不断提升木专业领域的知识和技能，紧跟最新 发展 对本职工作领域出现的专业问题，能提出 有效的解决方案 熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主要职 责 能向同事、上级或客户提供专业的支持与辅导 善用专业知识与技巧，规避风险，维护

13、公 司利益 谈判能力 定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下灵活运用各种策略，以 达成各方都能接受的解决方案。 关键行为： 能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略准确把握对方的观点，洞察其所关注的问 题 善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵 活性谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案 低效的行为表现 咼效的行为表现 谈判前未充分准备，谈判策略不清晰使用无效 的谈判策略，要么过于强硬，要么过于软弱， 以至于影响公司的利益不能准确把握对方的需 求与谈判策略不能找到或不知道如何去发现双 方的共同利益 不能有效控制谈

14、判过程中的冲突，争论，以至 于破坏谈判进程或合作关系 在谈判中只关注己方的利益，而忽略了由此所 带来的对其它方的影响 事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略充分了解 对方的情况，把握对方的利益点与需求占 儿、 将己方的要求或利益，有效地表达出来，并使对方乐于 接受 谈判过程中能迅速把握机会，提出自己的要求或调整策 略 谈判过程中能做到不亢不卑，有礼有节 有效地控制谈判进程，以获得最佳结果在没有损害关系 的情况下，能赢得对方的退让在发生冲突时，能找到双 方都能接受的折中方案 沟通影响 定义：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通 障碍。 关键行为：

15、善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见高效表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服 力 鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达 面对相反意见时能适当变通；或能够 运用非正式组织渠道加强有效沟通 游说关键人物和商业伙伴，以促成解决方案的达成 低效的行为表现 咼效的行为表现 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方 积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内 的感受，别人没说完就打断 容，能“聆听”弦外之音 谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群 能米取书面、口头或PPT演示方式，针对不 体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人 同的对象准确地表达信息 沟通表达方式单一，会说不会写或会写不 明确提岀

16、观点，并简明扼要、思路清晰、逻 会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术 辑缜密地组织论据，言语富有感召力 向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时 对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关 偏离主题 人员进行沟通以避免谣言 提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗长、 能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同 缺乏实质内容的文件或报告 意见 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 面对相反意见时能够灵活变通以达成共识 听信谣言、传播谣言。 善于运用非正式组织渠道进行沟通 能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点 并提供支持 合作精神 定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别 人建立相

17、互信任的合 作关系。 关键行为： 尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献 关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难 主动与他人分享工作进展或成果 以合作态度处理人际之间的矛盾，将整体利益置于个人利益之上跨越各种组织边界，不断致力于 发展和培养重要的工作关系 低效的行为表现 咼效的行为表现 没有意识到，也不尊重个体差异 主动、努力地与同事建立良好的工作关系 总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献 主动给予其它部门、其它团队成员以支持 和优点 配合 不愿或很难与他人建立有益的工作关系 积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一 不主动帮助他人解决问题或困难 致时能尊重对方，求冋存异 不愿意与他人分享工作

18、经验与成果 能够和不同文化背景、经历与个性特征的 只关注自身的利益，难以建立合作关系或 人共事 使合作顺利推进 友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人 在人与人之间制造障碍 的工作 对他人或客户的意见与批评并不重视 不断扩大关系网，致力于发展和培养重要 拉帮结派，搞政治斗争 的工作关系和提高公司的知名度与影响力 团队管理 定义：能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励与辅导，不断 提高团队凝聚力与战斗力。 关键行为： 明确本部门或团队的整体目标和使命，并明确各成员的职责 了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之处提供具有挑战性的任 务；帮助下

19、属制定能力发展计划并提供必要的指导激发他人的工作热情；及时适当地给予鼓励和奖 励 创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度 低效的行为表现 咼效的行为表现 团队成员的角色分工不明确 不能就工作目标和计划与员工达成共识不了解 所有直接下属的个性特点、能力状况或工作情 况 不能根据员工的特点与专长，恰当地分配目标 与任务 为下属分配任务，却不能提供必要的支持不重 视采取适当办法提高下属的工作积极性 不能根据员工的工作表现，进行及时准确地奖 励与批评 向员工明确团队的整体目标与计划以及对成员个人 的绩效期望 了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处根据员 工的工作进度与效果向员工提

20、供及时明确的反馈意 见 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼有潜力 的员工 帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出 建设性的建议，使员工更好地成长根据员工的不同 特点与需要，采取不同的激励措施 根据员工的工作表现，做到赏罚分明 树立积极的形象，并以身作则 诚信可靠 定义：工作中能坚持原则，谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公司 利益愿意做出牺牲。 关键行为： 将公司的利益置于个人或部门得失之上 能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实；敢于指出上司工作中的不足，不刻意逢 迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人能否定自己的

21、不妥想 法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人能坚持原则，谨守职业道德标准 低效的行为表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准， 以至于损害公司利益 为了让他人赞冋自己的观点而故意隐瞒一 些信息或歪曲事实 对上司投其所好，刻意逢迎 工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默 的态度或做“老好人” 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后 转身就忘 不能做到言行一致，说一套做一套 遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法 推卸责任或归咎于别人 有时会抢占他人或团队成员的劳动成果 咼效的行为表现 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 在上级和其他权威人物面前能实事求是地表 达自己的看法和观点，不刻意逢迎，不隐

22、瞒 任何事实 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即 使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 在涉及私人利益或敏感问题的情况下，严格 要求自己以避嫌 不搞宗派小团体；避免与敏感岗位人员建立 特殊关系 即使不利于短期商业利益，也能坚持原则, 谨守职业道德标准 严守公司机密 事业心 定义：主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍 坚持不懈地将目标和任务达成。 关键行为： 建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标 在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易放 弃 表现出强烈的紧迫感，快速达成目标 能主动地承担额外的工作任务 工作中追求完美，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法 低效的行为表现 咼效的行为表现 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且 工作中为自己和同事都设定比较高的工作水 过 准 在遇到困难时总是考虑放弃或寻求他人 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主 的帮助，而不是自己尝试解决 动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 在他人催促下，才能按时保质地完成工 始终保持高