创业公司留住人才：上下同欲者则胜(1)

1、生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。依靠情感只能吸引人才，但是不可能留住人才，想要留住人才就必须靠制度化的激励机制，而不是情 感或者是高薪这样的短期激励。薛咏（化名）和陈建明各自经营一家房地产网站，薛咏依靠自己的人脉关系和高薪吸引人才，却因为没有长期的激励机制而留不住人才，经营的网站举步维艰；陈建明依靠股权激励和比较完善的管理机制留住最有价值的员工，目前他所创立的易铺网业务蒸蒸日上。依靠情感只能吸引人才，但是不可能留住人才,要想提高企业的凝聚力，让员工与老板一条心，就必须靠制度化的激励机制，而不是情感或者是高薪这样 的短期激励。感情、高薪并不能打造凝聚力很早以前，薛咏就希望创业，做一

2、个自己的网站。只是他没想到自己会这么“意外”地失败。薛咏以为依靠朋友之间的感情和高额的薪酬可以留住人才，企业发展却最终难以为继。依靠自己在行业内多年来积淀的人脉，薛咏顺利地找到投资网站的合伙人，然后对自己的一圈朋友晓 之以情、许之以高薪，吸引了不少业内的“大腕”助阵，而加盟网站的“大腕”们也找来了原来自己的优 秀下属，网站的架子迅速搭建起来。薛咏很得意，一个初创的网站汇聚了这么多一流的人才，对于即将到 来的成功，薛咏信心满满。但是矛盾很快就岀现了，首先是员工和管理人员之间的冲突。有一次，一位公司的业务骨干和公司的 一位副总发生了冲突，找到薛咏诉苦，并且甩下一句狠话：“要不他走，要不我走。”薛咏

3、劝了半天，但 是对方依旧不肯松口，薛咏只好让这位业务骨干离职。由于公司初创，许多制度还没建立起来，负责经营的副总遇到需要编辑部门配合采访的时候，不向编辑部门提前打招呼，直接拉上一个网站的内容编辑就走。上行下效，不少业务员也拉上编辑部门的编辑去 拜访房地产商，这样网站内容也就难以保证。网站总编找到薛咏多次协调，终于在协商后建立了一套编辑 部门和业务部门之间相互协调的规章制度。而这位负责经营的副总却依然我行我素，在需要编辑部门配合的时候不打招呼拉上人就走。网站总编 找薛咏协调，薛咏考虑再三，决定维护能直接给公司带来收益的经营部门，他劝网站总编多考虑副总经营 的难处，要多理解他。从此，这位在网站创建

4、之初就为网站和公司提出很多建议，在北京地产业界颇有人 脉的网站总编再也没有给薛咏提出过一条建议。2008 年，金融危机爆发，薛咏所创建的这个地产网站也受到了巨大的冲击。为了应对危机，薛咏决定 裁掉一批普通员工，而保留所有的管理层，因为他的管理层中有不少是他多年的朋友或者合作伙伴，集中 了一大批人才，“这个班子要是裁掉了很难再复制一个出来。”他说。而裁掉的普通员工当中有不少是从 创业之初就跟着他创业的员工，这让薛咏也很难受，所以他让公司的一位副总宣布裁员，而自己选择出差 去外地暂避几天。一些元老级员工毫无理由，没有一点解释就被裁掉，这在公司内部引发了员工的恐慌， 而留下来的员工工作压力也加大了不

5、少，不少员工开始消极怠工，并私下里寻找合适的跳槽机会。等薛咏 回到公司，虽然裁员已经完毕，但是他也发现公司内部士气不振，员工消极怠工。为了解决这个问题，薛咏一口气招聘了六七个基层管理人员来监督普通员工，这些“空降兵”的到来 加剧了矛盾。王东辉告诉记者，台积电的董事长张忠谋在企业遇到危机以后，为了调动员工的积极性，自己大幅度 减薪，并决定自己每天坚持工作 16 个小时，而公司其他高管需要每天工作 14 个小时，台积电在阵痛后顺 利地度过了危机。在危急时刻，企业很需要一个有个人魅力、有沟通能力的领导。大量的管理人员不仅没有提高公司的 运营效率，还给公司的现金流带来了巨大的压力。薛咏不得不开始拖欠业

6、务员的业绩提成，如此一来，业 务员纷纷离职，业务员离开后，经营活动难以开展，很多原来的欠款收不回来，一时间，薛咏焦头烂额。现金流陷入困境后，薛咏一边到处找投资，一边找原来的股东，希望他们能加大投资，但是金融危机 期间，大家对于投资房地产媒体都很谨慎，薛咏屡屡碰壁。他的脾气也越来越暴躁，为了避免负面情绪感希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。 染公司的其他人，他每次一上班就钻进自己的办公室，再也不主动给大家开会，这样的行动更让公司上下 人心惶惶。很快，一个个公司高管薛咏心中的哥们儿都选择挂冠而去，公司

7、创立之初他们带来的优秀员工也 跟着风流云散，现在薛咏的公司只能依靠还没离开的员工勉强维持。股权激励调动员工的积极性陈建明是易铺中国的 CEO。他深知，对于一家创业型公司而言，员工特别是中层管理成员与老板是否 目标一致的重要性。作为一家刚起步的公司， 太高的薪酬会给企业的资金带来很大的压力， 陈建明想出了股权激励的办法。 他决定总监以上级别的员工都会有机会获得合伙的资格，成为股东，最高可以购买公司2%3%的股权，而所有握有股权的员工的利益也会在易铺网不断的扩张中得到加强。这一举措不仅拴住了不少有能力的员工，也极大地调动了员工的积极性。另外一方面，易铺中国也和外地的代理机构达成合作，建立各地分站，

8、由易铺中国提供平台，外地的 代理机构负责运营，易铺网握有 41%的股权，外地代理公司握有 59%的股权，双方达成协议，一旦易铺中 国决定上市，将以原本股权双倍的价格回购外地代理公司手中10%的股权。易铺中国是陈建明第二次创业的产物。经历第一次并不成功的创业后，在清华读工科毕业的陈建明清楚地知道自己的管理是一块短板。2000年2001 年，陈建明在北京大学读了 MBA 课程，对于管理也有了自己的心得和体会。 2003 年，陈建明开始了自己的第二次创业，创建了易铺网，他认为商业地产领域大有 可为。到今年，易铺网已经发展到目前的易铺中国。他认为对于一家创业型企业来说，人员流动是很正常的，“很多合作伙

9、伴会有更好的选择，他们中的 一些人也是很有能力的，会有创业的冲动，这很正常。”虽然人员流动颇为频繁，但是并没有影响易铺网 的运营，“创业初期，很多人都必须是多面手。”他说，他希望手下的员工能够胜任多方面的工作，他不希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。害怕人员流动的另一个原因是他认为本领越大的人越不容易流动。 “这些人都是经过职场长期磨练下来的， 要是德性不好，也不会在职场上发展到这一步。”陈建明牢牢把握住一条原则：留下有价值的员工。他把员工报酬的绩效部分定得相对较高，这样优秀 的员工会获得比业内大

10、型企业更高的报酬，而资质平庸的员工报酬会相对低得多，通过这样的手法来筛选 并留下优秀的员工。对于易铺中国这种有着商业地产中介业务的企业来说，一个优秀的经纪人会带来不少业务，为了挖到 优秀的经纪人，陈建明依托自己的网站提高了经纪人的报酬。“普通的实体商业地产中介机构，付给一个 经纪人的报酬是每一单交易手续费的 23 成，因为他们背后有一个庞大的实体机构运营，所以报酬是提不 上去的，但是网站不一样，我们的运营成本很低。”陈建明说，易铺中国给经纪人的报酬是每一单交易手 续费的 5 成。“这样我们不仅挖到了不少优秀的经纪人， 还有一些别的企业的经纪人在私下给我们干私活。 陈建明说。对于目前的易铺中国来说，创业板不是一个太遥远的目标。专家点评 薛咏的这家企业如果想走上正轨，第一步，老板应该亲自抓业务，改善经营状况；第二步，在激励机 制上做出改进，不能仅仅依靠短期的高薪；第三步，建立企业内部流程管理制度，这样企业才能走上正向 循环。在企业创业时期，拖欠工资的现象经常发生。但是发生以后，需要领导者不回避矛盾，与员工开诚布 公地交流，告诉员工企业现在的状况，希望员工理解企业的现状，并告诉员工解决的措施，这样才有可能 让员工选择与领导者同进退。在一家初创的公司，没有制度化的管理，而领导者的协调能力又不佳，结果会很糟糕。在处理裁员、 减薪这样的危机时缺乏相应的预案，薛咏并没有为调整做好充分的准