公司人力资源总监测评方案的设计与实施

1、X公司人力资源总监测评方案的设计与实施 1 测评目的 为公司录用人力资源总监职位提供工作态度、 个性、能力状况等方面的信息， 为 人力资源总监的选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供参考。 2 岗位说明 本职：制定集团化经营的公司人力资源的战略规划， 并监督执行， 负责建立畅通的沟 通渠道和有效的激励机制， 负责人力资源部门的工作， 为公司提供和培养合格的人才。 2.1 工作责任： 2.1.1 业务职责 1、根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。 2、组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员 工手册、培训大纲等规章制度、 实施细则和人力资

2、源部工作程序， 经批准后组织实施。 3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。 审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。 4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。 5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。 6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息。 7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。 8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。 9、加强与公司外同行之间的联系。 10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 2.1.2 管理职责 1、组织建设 2、招聘及任免 3、培训 4、

3、绩效考评 5、工作沟通 6激励 7、经费审核与控制 8、定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。 3测评指标的选择 人力资源管理者是从事人力资源管理与开发工作的专业人员，他们对企业人力资 源的吸纳、保留、激励和开发起着决定性的作用。一个好的人力资源管理群体，甚至 一个好的人力资源管理人才对于企业来说都是至关重要的。为了形成企业人力资源管 理的良性循环，为了保证企业的可持续健康发展，我们就需要认真招聘到好的人力资 源管理人才。由于人力资源总监所需的素质是一个综合的统一的素质集合，招聘过程 中一定要全面综合考虑，制定一整套测评方案。 在测评考察的素质要点上要注意： 1绩效相关性

4、，即所考察的素质要点一定要 能够最大程度的预测将来管理工作的绩效。2、考察全面性，管理岗位是一个需要综 合素质的岗位，要在保障足够预测效度的基础上尽可能全面的选择考察要点，由此确 定以下测评内容。 测评内容侧重从个人素质、管理能力素质、人际关系能力、品德素质测方面进行。 4测评方法体系的构建 测评维度 权重 胜任素质要素 权 重 等级划分 好 7-10 中4-6 差0-3 个人素质 30% 专业知识 10% 心理素质 10% 专业技能 10% 组织管理 能力 40% 团队建设和协作 能力 10% 果断决策能力 10% 领导指挥能力 10% 组织计划能力 10% 人际关系 能力 20% 人际关系

5、营造能 力 10% 说服沟通能力 10% 品德素质 10% 职业道德 10% 5方案的实施 5.1实施测评前的准备工作 1、准备好所需要的场地、设备和材料 2、测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。 3、测评设备包括白板、音像放映设备和摄像装置等。 4、被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等。 5.2测评小组成员：人力资源部经理（负责这次测评的策划、主持） 招聘主管（负 责对应聘人员资料的收集、维持测评秩序） 公司总经理（考官）测评专家（考官、 分析测评数据） 5.3测评过程 1、组织参与者参加笔试，笔试分为两部分，分别为专业知识测试和心理测试。 专业知识

6、测试 目的：通过此试卷，全面了解被测者的管理能力素质。 方法：人力资源管理知识测试试卷 心理测试 目的：根据已标准化的实验工具如量表，引发和刺激被测试者的反应，所引发的反应 结果由被测试者自己或他人记录， 然后通过一定的方法进行处理，予以量化，描绘行 为的轨迹，并对其结果进行分析。 方法：霍兰德职业兴趣与价值观测评量表、卡特尔16PF测评量表和艾森克人格问卷 2、据测评要素的特点， 测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从候选人中淘 汰一办进入第二轮，再组织剩下的候选人开展无领导小组讨论、最终决定胜出者。 无领导小组讨论 目的：通过此项测试研究被测者的品德素质，包括社会道德和职业道德。 讨论

7、题目：“我的社会道德观和职业道德观” 方法：（1）、由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策， 由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现， 尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。 （2）、不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所 有受测者自行安排， 自行组织， 评价者只是通过安排应试者的讨论题目， 观察每个应 试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。 无领导小组讨论的评价标准： 受测者参与有效发言次数的多少； 受测者是否有随时消除紧张气氛， 说服别人， 调节争议，创造一个使不大开口

8、讲 话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见； 受测者是否能提出自己的见解和方案， 同时敢于发表不同意见， 并支持或肯定别 人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。 受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴； 受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力； 受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。 3、若有候选人能力相当，不好做出决策，则进行情景模拟测试。 情景模拟 目的： 通过此项测试， 从动态角度把握被测者的管理能力素质， 配合方法一全面考察 所测内容。 方法： 一家同行业居领先地位， 注重高素质人才培养的

9、产品制造公司， 不久前有两位 精明能干的年轻财务管理人员提出辞职， 到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。 其 实，这家公司的财务主管早在数月前就要求公司给这两位年轻人增加工资。 但年轻财 务主管人员的薪资水平按同行业平均水平来说已经是相当高的了， 而且这种加薪要求 与公司现行建立在职位、 年龄和资历基础上的薪资制度不符合， 因此公司拒绝为他们 加薪。 对于这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得 报酬绝对量高于行业平均水平， 但他们的表现那么出色， 这样的报酬水准是很难让人 满意的。也有的人说， 公司制定了明确的薪资制度， 但它是否与公司雇佣和保留优秀 人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才， 或者还是 让破坏现行制度的人离开算了呢？ 这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部牵头，与生产、销售、财 务等部门人员组成专案组，