计划与战略管理

1、 30多年前，rca公司、通用电器公司 和齐尼思（zenith）公司等统治着美国的 电视机市场。如今，这些公司的电视机产 品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下 电器工业公司的panasonic 和quasar等牌 号的电视机。松下公司生产的各种录像机 也充斥了市场。 松下电器公司是松下幸之助于第二次世界大 战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子 学领域的领导者，重建日本强国的地位。20世纪 50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市 场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特 尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。 在20年的时间里，将它的美国竞争对手从25 个削减到了6个，最终，所有的美

2、国竞争对手不 是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司 已成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又 斥资60多亿美元买下了mca公司环球制片公 司的母公司。 经过精心策划的、长期的计划，松下公司成 为世界消费电子产业的巨人。松下公司的管理当 局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争 对手留下任何可乘之机。 v松下公司是如何取得成功的？ v说明计划对松下公司成功的作用？ 2. 2. 计划的先导性。计划的先导性。 3. 3. 计划的目的性。计划的目的性。 4. 4. 计划的普遍性。计划的普遍性。 5. 5. 计划的效率性。计划的效率性。 6. 6. 计划的时效性。计划的时效性。 7.

3、7. 计划的经济性。计划的经济性。 6.6.怎么做（怎么做（how to do ithow to do it）？）？ 分类标志分类标志类类 型型 形式形式使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划 和预算和预算 职能职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发 计划、人事计划等计划、人事计划等 广度广度战略性计划和作业性计划战略性计划和作业性计划 时间跨度时间跨度短期计划和长期计划短期计划和长期计划 明确性明确性具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划 使命使命 战略战略 目标目标 政策政策 程序程序 规则规则 规划

4、规划 预算预算 churchill rd. winthrop rd. ogden av. urch av. wop rd. land av. rugby rd. sussex rd. a b churchill rd. winthrop rd. ogden av. church av. winthrop rd. maitland av. rugby rd. sussex rd. a 第三节第三节 计划工作的基础计划工作的基础 1 1什么是目标管理？什么是目标管理？ 目标管理的层级结构 （2 2）目标的实施。）目标的实施。在目标在目标 实施过程中，不是靠上级实施过程中，不是靠上级 的严格监督和控

5、制，而是的严格监督和控制，而是 靠执行者的靠执行者的“自主管理自主管理” 和和“自我控制自我控制”。 一、日益重要的战略思维一、日益重要的战略思维 战略计划战略计划 战略思维战略思维 战略管理战略管理 ， 二、战略计划的基本过程二、战略计划的基本过程 1 1. .确定组织使命与目标；确定组织使命与目标； 2.2.对组织外部环境分析；对组织外部环境分析； 3.3.对组织内部条件分析；对组织内部条件分析； 4.swot4.swot分析和战略形成；分析和战略形成； 5.5.战略实施；战略实施； 6.6.战略控制。战略控制。 确立使命和目标确立使命和目标 外部环境外部环境 分析分析 内部条件内部条件

6、分析分析 swotswot分析与分析与 战略形成战略形成 战略战略 实施实施 战略战略 控制控制 战略计划过程 v确定业务领域确定业务领域 v建立主要目标建立主要目标 公司公司使命表述使命表述 康柏康柏 公司公司 康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质 的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人 类的能力在各个层次上类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐沟通、教育、工作、娱乐进行进行 延伸。延伸。 沃尔玛沃尔玛 公司公司 我们为您而工作。我们把自己看作是我

7、们顾客的采购人员，我我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我 们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是 我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将 尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。 at&tat&t公公 司司 我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其为他们提供其 所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何时

8、间、 任何地方任何地方。 v分析组织外部环境分析组织外部环境 一般分为两类：一般环境一般分为两类：一般环境 与任务环境。与任务环境。 v目前对外部环境分析所采目前对外部环境分析所采 用的最为广泛的方法是由用的最为广泛的方法是由 迈克尔迈克尔 波特（波特（michael michael porterporter）的五种力量模型。）的五种力量模型。 如下图所示如下图所示。 潜在的入潜在的入 侵者侵者 供应者供应者 新进入者新进入者 的威胁的威胁 供（卖）方供（卖）方 的竞价实力的竞价实力 替代产品替代产品 的威胁的威胁 买方的竞买方的竞 价能力价能力 购买者购买者 同行业同行业 的的 竞争者竞争者

9、 来自替代来自替代 产品产品 影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量 v行业内的竞争行业内的竞争 v潜在入侵者潜在入侵者 v购买者的力量购买者的力量 v供应商的力量供应商的力量 v替代产品的威胁替代产品的威胁 3.3.组织内部环境分析组织内部环境分析 p组织结构分析。组织结构分析。 p企业文化分析。企业文化分析。 p资源条件分析。资源条件分析。 在在swotswot分析中，管理人员分析中，管理人员 对组织的优势（对组织的优势（, s, s） 和劣势（和劣势（weakness, wweakness, w）、环）、环 境中的机会（境中的机会（environmental environmen

10、tal opportunities, oopportunities, o）和威胁）和威胁 （threats, tthreats, t）进行确定。）进行确定。 （1 1）制定公司层次的战略）制定公司层次的战略 v公司战略也称为组织总体发展战略，公司战略也称为组织总体发展战略， 或主体战略，是组织高层管理部门或主体战略，是组织高层管理部门 为实现组织目标而为整个组织制定为实现组织目标而为整个组织制定 的方向和计划。它主要用于确定组的方向和计划。它主要用于确定组 织的业务类型，解决组织中各种资织的业务类型，解决组织中各种资 源在各种业务中的分配。源在各种业务中的分配。 高高低低 高高 低低 相对市场

11、份额相对市场份额 市场增长率（市场增长率（% %） 明星类明星类 快速增长与扩充快速增长与扩充 问题类问题类 充满风险与不确定性，充满风险与不确定性， 有可能成为明星，也有有可能成为明星，也有 可能被剥离可能被剥离 金牛类金牛类 为问题类业务和明星为问题类业务和明星 类业务提供服务支持类业务提供服务支持 瘦狗类瘦狗类 没有投资的必要，如果没有投资的必要，如果 盈利就保留，否则就剥盈利就保留，否则就剥 离离 bcgbcg发展矩阵发展矩阵 麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵 盈盈盈盈？ 盈盈 平均水平平均水平 亏亏 $ $亏亏亏亏 高高 中中 低低 低低中中高高 产业吸引产业吸引 力力 业务竞争优势业务竞争优势

12、 竞竞争 争地 地位 位生生命 命 好好中等中等差差 引进阶段引进阶段 盈盈？亏亏 发展阶段发展阶段 盈盈盈或？盈或？可能亏可能亏 成熟阶段成熟阶段 盈盈盈盈亏亏 衰退阶段衰退阶段 盈盈亏亏亏亏 生命周期分析表生命周期分析表 v维持战略维持战略 v发展战略发展战略 v榨取战略榨取战略 v退出战略退出战略 （2 2）制定业务层次的战略）制定业务层次的战略 业务战略又称企业战略，业务战略又称企业战略， 是为组织中特定业务单位制是为组织中特定业务单位制 定的发展方向和计划。业务定的发展方向和计划。业务 战略用于确定如何在特定的战略用于确定如何在特定的 市场或产业中最好地进行竞市场或产业中最好地进行竞

13、 争。争。 v各业务单位需做出的贡献。各业务单位需做出的贡献。 v确定竞争方式。确定竞争方式。 v对各职能部门的要求。对各职能部门的要求。 v业务单位内的资源利用。业务单位内的资源利用。 v 管理问题管理问题: : v 企业开拓问题企业开拓问题 v 工程技术问题工程技术问题 v 行政管理问题行政管理问题 v战略类型战略类型 ： v 防御者防御者 v 开拓者开拓者 v 分析者分析者 v 反应者反应者 差别化差别化总成本领先总成本领先 目标集聚目标集聚 全产业全产业 范围范围 仅特定仅特定 细分市场细分市场 战略目标战略目标 被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性 低成本地位低成本地位 战略优势战略

14、优势 三种通用竞争战略三种通用竞争战略 v总成本领先战略。总成本领先战略。 v差别化战略。差别化战略。 v目标集聚战略。目标集聚战略。 v职能战略也可称为职能支持职能战略也可称为职能支持 战略，是对组织中的各主要战略，是对组织中的各主要 职能部门制定的发展方向和职能部门制定的发展方向和 计划计划。 5.战略实施战略实施 战略实施涉及到使用战略实施涉及到使用 几种服务工具几种服务工具公司的公司的 组成部分进行调整，以使组成部分进行调整，以使 战略转化为具体实施的行战略转化为具体实施的行 动。动。 领导领导 劝导 激励 文化价值观 结构设计结构设计 组织流程图 团队 集权/分权 设施和任务设计 人

15、力资源人力资源 招聘/选拔 转岗/晋升/培训 解雇/招回 信息和控制系统信息和控制系统 薪酬和奖励系统 预算拨款 信息系统 规章/流程 战略实施工具战略实施工具 v领导领导。 v结构设计。结构设计。 v信息与控制系统。信息与控制系统。 v人力资源。人力资源。 v实施全球战略。实施全球战略。 6.战略控制战略控制 战略控制是在战略计划实施的过战略控制是在战略计划实施的过 程中，监视各项活动的进行，以保证程中，监视各项活动的进行，以保证 它们按组织的战略计划进行并纠正各它们按组织的战略计划进行并纠正各 种重要偏差的过程。战略控制系统鼓种重要偏差的过程。战略控制系统鼓 励与计划一致的有效活动，同时又

16、要励与计划一致的有效活动，同时又要 允许为适应变化的情况而采取灵活的允许为适应变化的情况而采取灵活的 行动。行动。 甘特图计划方法是在甘特图计划方法是在2020世纪由世纪由 亨利亨利ll甘特发明。它是一种线甘特发明。它是一种线 条图，横轴表示已经过去的时间，条图，横轴表示已经过去的时间， 纵轴表示要安排的工作，线条表示纵轴表示要安排的工作，线条表示 在整个期间内计划和实际任务完成在整个期间内计划和实际任务完成 情况。甘特图直观地表明计划任务情况。甘特图直观地表明计划任务 的起始时间，以及实际进度与计划的起始时间，以及实际进度与计划 要求的对比。要求的对比。 就内容而言，运筹学用于研究就内容而言，运筹学用于研究 在物质条件下（人、财、物）已定的在物质条件下（人、财、物）已定的 情况下，为了达到一定的目的，如何情况下，为了达到一定的目的，如何 统筹兼顾整个活动所有环节之间的关统筹兼顾整个活动所有环节之间的关 系，为选择一个最好的方案提供数量系，为选择一个最好的方案提供数量 上的依据，以便能最经济、最有效地上的依据，以便能最经济、最有效地 使用人、财、物，做出综合性的合理使用人、财、物，做出综合性的合理 安排，取得最好的效果。安排，取得最好的效果。 投入产出法是利用高等数学的 方法对物质生产部门之间或产品与 产品之间的数量依存关系进行科学 分析，并对