朱新礼“养儿卖猪”背后的战略突围

1、朱新礼养儿卖猪背后的战略突围11 月初，汇源与可口可乐的并购案仍处于审批阶段，悬而未决。恰逢此时，汇源集团董事 长朱新礼大力为可口可乐说好话：“并购完成后可口可乐并不构成垄断。”朱新礼的言论， 令其急于实现自己战略构想的愿望暴露无遗。据北京汇源饮料食品集团透露 ,近两个月 ,公司总投资 20 亿元加大果汁上游产业链布局 , 相 继建成湖北钟祥、安徽砀山和山东乐陵投资的三个水果生产加工基地。10月,汇源投资 3 亿元的平邑项目也举行了落成仪式 , 配合 11月即将全面投产的广东惠州果园基地。 诸多大刀阔 斧的动作，意味着朱新礼的战略布局正在构建，其战略突围之路已经铺开。找准战略突围捷径选择最擅长

2、的事业迈克尔 ?波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产 业。”企业转型和突围的成功与否， 需要企业家具备良好的战略眼光和思考能力： 在战略转 型和突围的过程中，到底该做怎样的战略考虑？战略转型和突围的方向和目标是什么？到底 应该选择什么样的产业？时机如何把握？当你已经选定了自己的产业方向以后， 应当如何操 作？是一定要成为这个行业的领袖吗？还是进行产业升级？还是重新选择产业链的环节朱新礼在这一方面的能力毋庸置疑，所以他选择了恰当的时机，并坚定走出了国人为之骚动的一步。朱新礼的这场战略布局发端于何时尚不得而知， 但并非一时兴起却是不争的事实。 在朱新礼 “把企业

3、当儿子养 ,当猪卖”的“狠心”背后 , 实际上保留了另一个精心呵护的儿子果 园基地。朱新礼表示，汇源始终在产业链上游资源， 并认为上游资源是整个产业链的核心制 高点。“作为一个企业，你一定知道在发展的周期中，你的产业链条上，哪个是最核心的部 分。如果这个企业做大的时候， 你作为一个着名品牌的时候， 企业规模很大的时候，老百姓 非常依赖它的时候，你要知道你的这个产业链哪个地方要不断地转移”。 朱新礼曾直言不讳 地表示 ,汇源从果园基地起家 ,16 年来一直坚持对产业链上游的持续投入。朱新礼对产业链 上游的用情之深由此可见一斑。10 月 31 日，朱新礼在接受记者采访时，面对外界的质疑，他说：“与

4、可口可乐的合作，正 是给汇源一个机会，使我能够有机会调动 500 亿的资源来做我最擅长的事业。 ”而他所指的 “最擅长的事业”正是果汁饮料的上游。对于这次战略突围，对于这次新的创业，朱新礼显得胸有成竹：“我知道怎么跟农民打交道， 我知道怎么控制原料、怎么找基地。”降低战略转型成本把握天时地利人和当企业从艰难的创业期逐步进入成长期后， 随着规模的扩大和人员的增加， 组织层级的形成， 管理难度的增加，企业要想保持持续增长的动力， 就要适时地选择新的有生命力的产业， 进 行企业转型或产业升级， 以保证业务发展的连续性。 这是企业发展的内在规律。 很多企业由 于没有意识到或者没有处理好这种危机， 导致

5、企业不温不火或者走向衰落。 朱新礼在企业转型的当口，显示出了高人一筹的能力，把握住了时机，并实施了较好的策略。首先，选择恰当时机，摆脱金融危机困局。在产业链中，处于上游、中游和下游的企业，应 对通胀上升和本币币值走强的能力显着不同。 上游企业在通胀过程中处于相对有利地位， 而 中下游企业则明显处于弱势。在全球性的金融危机影响以及国内CPI、 PPI 指数持续走高的情况下， 汇源的成本在上升， 面临诸多困难。 汇源被收购， 也传出过资金链出现困难的问题。 朱新礼卖掉汇源，能极大地解决资金困难，避免企业走向倒闭的结局。 2008 年以来，大批 大型企业比如南望、合俊走向倒闭，从一个侧面衬托出朱新礼

6、的明智。首先，选择就近转型，节约资源成本。着名经济学家钟朋荣教授认为：在企业转型中，企业 在战略上首先要考虑尽可能与企业原有产业相关， 就近转型和相关转型， 这样市场网络、 品 牌、技术和关系等很多资源都可以利用。 朱新礼虽转战产业链上游， 但其对下游市场还是有 一定的掌控能力， 凭借其多年来对该行业的侵淫， 大可整合其原有的众多资源都再嫁接过来， 尽快形成核心竞争力， 实现企业的战略转型。 相反， 如果这种模式与企业内在的特征关联度 较低，导致其他企业的复制成本或模仿成本较低时， 这种丧失独特性的战略转型可能无法保 证企业的持续发展。再次， 变敌人为盟友，不做困兽之斗。汇源的销售额远远小于加

7、工能力，虽然其产品的市场 占有率虽然非常好看， 但落袋为安的钱并不多， 风光的背后实际上潜伏着很大的竞争压力和 隐忧。 同时，虽然可口可乐的发展的重心是碳酸饮料，但它的果汁业务在中国市场的发展也相当迅速。据欧睿国际信息咨询公司的数据显示，在中国果汁市场中，可口可乐占有%的市场份额，紧随汇源果汁 %的份额，这无形中给了汇源巨大的压力。而且两者的差距有缩小的 趋势。如今，朱新礼实现战略转型，化身为果汁材料供应商，避免了残酷的竞争，反而有可 能与可口可乐结成牢不可破的盟友关系。维护产业生态链把整个产业做大做强 仁达方略管理咨询公司快消品研究中心研究员杨平认为： “企业要保持可持续发展， 维护产 业生

8、态链必不可少。 企业应该摆脱孤立地生存与发展的局限， 着眼于企业布局和不同企业之 间的互补， 从而维护整个产业链。”朱新礼深谙此道，因为是“以退为进”，而不是彻底退 隐，转向产业链上游的他自然不愿意让中下游环节陷入困局。 为可口可乐的辩护之言“并购 完成后可口可乐并不构成垄断”出自他的口中，也就不难理解了。长期致力于汇源果汁的朱新礼对整个产业链了如指掌， 他深知这条产业链存在两个问题。 一 是产业链下游，汇源的销售额遭遇瓶颈，连续好几年都在20 多亿元徘徊。 20 多家罐装厂的利用率不足 50%。所以，它需要借船出海。选择全球最有影响力的品牌可口可乐不啻为最佳 的选择。朱新礼曾表示：“借船出海

9、，将为汇源节省至少10 年的发展时间。”而可口可乐巨大的品牌影响力和成熟的市场运作手段势必会大大拓展果汁的市场份额， 为整个产业链的 下游创造广阔的空间。二是产业链上游，中国水果上游加工市场发展空间巨大，每年有 2 亿吨水果没有得到很好的工业加工，目前整个工业加工比例不到8%。面对这一巨大的蓝海市场的诱惑，朱新礼迫切希望投入更多的精力。所以，在收购协议达成的同时，汇源方面提 出了可口可乐上游采购的约定。 在赢得采购检测认可之后， 可口可乐已经决定， 该公司旗下 的果粒橙产品的果肉采购，将从巴西转移至中国内地的汇源基地。 同时，对朱新礼而言，可 口可乐并购汇源， 可以使他热衷的上游业务打入可口可乐的全球采购系统。目前， 汇源借助 可口可乐的采购系统向亚洲与欧洲部分国家输出果汁原料。 总之， 一旦并购告罄， 整个产业 链将逢迎转机。 这也将实现朱新礼的战略突围构想： 卖掉果汁产业链下游的罐装业务， 将所 有资源转向上游的水果深加工，