副书记访谈内容总结

1、访谈内容总结 时间 2003/10/30 10:00 被访谈人 纪大成 被访谈人部门 黄石商业银行 职务 副书记 被访人联系方式 访谈人 王昱 记录人 熊浩 主要内容： 保密原则介绍 Q：请介绍一下您工作的主要工作范围？ A :我以前在市委组织部，干部科任科长，1997年组建商业银行的班，经济 科教科科长，1997年12月，我参与了市商行的领导班子的组建工作。 当时组建市商行的时候工作环境很差， 办公环境也很差，但是我认为商业银 行是一个金融机构，我们一定要有形象才可以取得社会的信任，能够吸引储户， 增加银行的储蓄存款。 在购买这一个办公楼的时候1999年，1500万元，含食堂、车库。这一个事

2、 件是我极力赞成。但是，我当时在商务谈判的时候主要是主张了1500万元包干 了所有的税费。总共为商业银行节约了 200万元左右。 现在来看，这件事情还是办得恰当的。分次付款。 目前的外在形象、工作环境、网点装修也是与2年前完全不一样了。加上人才 培训、引进、淘汰，人员素质也有所提高。发生了大的变化。 与以前的信用社人员水平提高很多，特别是在对于宏观经济的把握上面、风险 意识方面还是很差的。 目前的员工风险意识也是很弱的。我上周还否了3个2000万元的纺织企业的 贷款项目。为商业银行减少了风险。 Q:您觉得目前商业银行的考核体系有什么问题？ A :从表现上面来看，下面的支行行长是吃饭、喝酒以后就

3、全为企业说好话、什 么都是好的，但是考核中还是有冋题。 这种表现反映出来了，考核指标中有存款、贷款的考核比例，导致了在实施 过程中“以贷引存”的方法，一个方面可以解决本行头寸紧张的情况，另一个方 面也可以完成支行的利息收入指标。（预收利息可以解决这个问题） 还有一个问题是银行的风险有强大的滞后性。 目前本行的贷款主要都是到了第2年才会出现 问题。主要原因有2个，一 个是因为政府部门的干预，第二个是因为本银行的业务人员工作不尽职责。 外界对于银行的评价不应该是实现利润多少？而是对于不良贷款占多大的 比重、流动性怎么样。因为银行的利润是比较好实现的， 但是银行的不良贷款比 例才是最重要的。 关于银

4、行的评价指标：流动性、安全性、效益性这一个顺序是应该这样排的。 本人认为银行的流动性是最重要的，这与我刚才说到的银行风险的滞后性是相关 联的。 Q：请您介绍一下商业银行的长期发展战略？ A :这一我们这个班子想过的，是我们在老办公室的时候作过一个三年的文字性 的规划，有一个办公室部门作的方案，但是没有经过一定的确认流程。没有报董 事会批准。 当时办公室也只是作为一个参与的部门。我们作的只能叫作一个方案。 Q:如何制定本行的发展战略？ A:按照现代企业法人治理结构上看， 应该是由董事会，出资人来决定发展战略。 应该是董事会来办，或者交由董事会秘书办公室具体来写， 结果是根本没有本行 的发展战略。

5、 本人参与了除第一届董事会第一次会议以外的所有董事会，因为本人也是董 事，但是开会的时候一直都没有人来作本行的战略。 Q：本行出资人的真实性问题？ A :本人觉得对于银行的投资人和对于一般企业的投资人是完全不一样的。 虽然中国人民银行对于银行的投资者，出资人有一些资格审查方面的规定， 但是这只能够作一些表现的规定。其实，这些规定起不到相应的作用。 Q:几家股东对于银行的投资意图？ A :目前本行的几家企业基本上是想作的是融资性投资，而不是对于本行作的战 略性投资。 现在本行的几家股东每一家都有贷款。每一家都有大额的贷款。 Q:现在是2个问题可以分开来看，一个是银行的投资者资格审查问题，另外一

6、个是银行的投资者贷款风险控制问题？ A :我认为关于第一个问题，对于投资者的资格审查问题我们也不主张像人民银 行规定的哪样严格。主要我们可以从内部制度的规范上面来规避贷款风险。 Q：内部制度上面如何分层次来构风险控制体系？ A :我觉得先要有法律的依据，本身股东就是对企业的经营者有较大的影响力， 所以必须应该要相应的法律作为经营者的保障。 Q:关于股东的投资意图是否可以通过股东、投资者、经营层间的相互制衡来解 决？ A : 一个银行首先需要股权多元化。 Q:关于公有制和共有制的问题？ A :我们16届三中全会的精神，共有制是公有制的一种实现形式。公有制在实 际操作中不如共有制更好地实现对于企业

7、资产的保护。 Q:关于股权多元化 A :对于一般的企业，国家是否需要处于控股地位，哪就要看该企业在行业上、 国家安全上面是否处于重要的地位。 但是银行与其他的企业是不一样的。 在国有4大银行，国家垂直管理，地方政府对于经济的调控能力是对于国有 4大银行根本没有了调控的能力，地方政府对于银行的调控能力只能够在地方性 的商业银行才可以发挥出来。哪么，地方政府应该要对于地方性的商业银行处于 控股地位才行。 Q:银行与地方社会、政治、生活的关系？ A :地方性商业银行与其他企业不一样，它的影响力关系到千家万户； 地方性商业银行吸收的是本地老百姓的储蓄存款，一旦银行出了问题，地方 的资金就会流到外地，运

8、作离开本地，这样的话当地政府、党委都会受到牵连。 Q:国有控股是您提出来的一个解决方案？ A :怎么能够保证国有指派的管理者的道德风险？也是一个问题 Q：国有出资人的考核能力？ A :目前 国有出资人是没有专门的机构、专业的程序来考查其代理人的能力与 资格。 Q：国有体制的优劣势问题？ A :现在我国管理体制的优势也有很多，国外的体制也是有优势的。 但是，我国研究管理体制的优势的人太多， 但是研究如何进一步优化我国管 理体制的人太少。 Q：关于市管干部？ A :只有三个人，董事长、行长、书记一一本人，这其实是市委常委开会讨论通 过的。因为本人在组织部工作了 14年，所以对里面的工作流程非常清楚

9、。我们 国家的传统与文化不是选举的文化，是“举选”的文化，先将你举起来，然后来 让大家来选。 Q:关于行长的人选是否由市委来提名？ A :本人认为行长可以不由市委来提名，市委管理董事长和监事长的人选就行了。 Q：董事长目前为什么没有考虑本行的发展战略问题？ A :有一个历史原因，本行董事长、行长、书记一个人作，当时成立的时候监事 长是当时的人民银行副行长。这个提名文件还是我在组织部的时候起草的。 后来人民银行来了一个规定，需要三个职位进行分设，后来我们进行了招考， 从几十个侯选人中考试脱颖而出了一位原建设银行的办公室副主任，这个人的个 人素质是很不错的，很有发展前途，但是能力和经验还是不太够。

10、所以，后来就 没有搞好。2个副行长觉得搞招聘是不是对于内部的副行长不信任，所以反对招 聘新行长，结果新行长被2个副行长利用来对付董事长。后来，人事关系又有了 一系列的问题，需要一位强有力的领导来本行。 Q:在本地商业银行的国有控股地位？ A :关于稳定性、社会影响方面。目前政府提名对于其他融资性股东是有强大的 制约的。 很多的城市商业银行的董事长都是副市长、秘书长来兼任的。政府只要重视 城市商业银行，银行就可以搞得，如果当地政府不重视，银行就搞不好。 Q:关于党委在银行的工作，您有什么设想？ A :在银行还是需要党委的存在的，监督上面的职能是空的，在组织上是有的， 起不到作用。 监事长的工作，

11、不好作。正常的监管工作，调看报表等等都不太好进行。 本人自己认为，在商业银行作了不少事情。为商业银行的发展起了自己的作 用。今年本人已经44岁了，能够符合内退的时候我就想退了。 以前在商业银行碰到过了非常复杂的情况， 在很困难的时候我也曾经提出过 辞职。 Q:您目前的分工工作？ A :我以前学的是财政金融，在 矿山作过财务工作、走团干部的路线，作为年轻 干部提到市委组织部。 本人来到商业银行的时候1999年以前是作营销、公关、拉存款等等业务。1999 年以后我主要分管业务工作。 后来，新班子成立的时候，开党委会 2002年4月开始开会，我就没有分管业 务工作了。 2003年7月的时候，免了一个

12、副行长，我又开始代管了这些工作，当时是桂行 长提名的。我本人有2个观点，一是怕本人的能力不够，另一个是我觉得只能够 代管。等有人来接手了就不管业务工作这一块了。 党人事部，监察、办公室保卫是我分管，市场部现在也是我在分管。 Q：本行具体业务中的问题？ A :考核体系设计目前是有问题的，对于不同的层面，都要考虑到。 Q:组织结构上面，人力资源的利用效率？ A :组织结构上面比较精简，人力利用率比较高。 从现在来看，2002年改革付出的代价是比较大的。我和张主任来谈中层干 部，我们作了很多的工作。非常艰难的。现在的党人事部所承担的工作是党委办 公室和人事部的工作。 张主任人的能力不错，作事认真，我

13、很放心的。张主任还需要处理党内 文件 与法律间的不发生冲突的问题。 保卫工作现在是一个支行的副行长在作。 市场部对于个人业务是可以分开的， 卡部也可以分出来。目前的市场部主任 还是不太得力，希望能够找到一位比较有能力的主任，确实很难。市场部的职 能：业务开发、业务审批一一贷款审查把关的第一道口不是很严、管理全行 9 亿元的贷款一一从全行的角度进行贷款分级分类（目前还是没有这个能力，正在 对他们进行相应的培训），以前1999年的时候我们的信贷部没有贷款的分级管 理，不应该只管理业务拓展，市场部应该对于下面支行有指导作用、管理职能 稽核监控办公室的职能不全。工作不太好作。这个机构设置的时候是从 学

14、 习来的，长沙是有30多个人，是监督经营层的。但是长沙的办公室是董事会的。 我们这里的办公室还是向行长负责，他们的层次不够，应该要对董事会负责、对 纪委、监事会负责，对于银行的经营成果进行认定。 Q：关于本行的激励机制的问题？ A :对于中高层的激励，从大的方面是一个机制，从微观上看是一个考核。 肯定应该要建立激励机制。 近些年来，国有企业出问题，主要一方面是国有出资人的缺位。 另一个方面 是，。目前支行的行长一个月10000多元，部门主任2000 3000元，但是 我自己比下面的人都要拿得少。 本人觉得一个是支行行长可以比部门主任高，但是不能够高得太高；第二个 是支行行长不要比你的上级拿得高

15、。 国有企业的高层在湖北省有一个意见，就是高层管理人员不要高过普通的 员工的5倍收入。 华新是外资参股，上市公司，高层管理人员年薪制 10万元/年，副职85%; 交通银行，高层副职是正职的 80%;本行的副职只是正职的 70%左右。本人觉 得太低了，因为本人作为行级副职比我管理的下属都要低，到少应该要拿支行行 长的平均数。 Q：本行的薪酬制度是否公开？ A :在高层收入上面，制度不明确，每个人都不知道我们实行的是什么制度。 Q:您对您直接下属的考核是如何进行的？ A :支行对部门打分，人事部收表， 部门自己对工作进行评价，一个表格 副职对于所有部门打分 桂行长对于所有部门打分，权重 50 60% 以上三个分数 加权，作为一个发工资的因素 Q：支行的收入？ A:支行行长10000,部门主任 70% 7000， 再看部门的打分 50 ，再乘 一次 3500 。 支行行长 支行的费用总额100，000伙7%固定比率 =7000元。 有一个固定的收入可以拿。副职拿正职的一定比例。 Q: A : 600万元的工资总额 ，2003年，预计，在黄石算收入比较高的。VV审计 报告王