企业改制考察报告

1、企业改制考察报告 企业改制考察报告 武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组 织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工 集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司 董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源 部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请 了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前 往。通过实地考察， 我们认为这两家企业有一个共同点： 经营层和员工对国企的改制达到了共识；二、产权清晰，责 权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立了 规范的法人治理结构；五、建立了和谐的外部环境；六、掌 握了一批具有竞争实力的劳务分承

2、包方。下面谈谈山东建工 集团的基本情况和改制的具体作法： 2500 至一 山东省建设建工（集团）有限责任公司现有员工 人，具有施工总承包一级资质。该公司前身山东省建筑工程 公司一九七九年组建成立，当时企业总资产不足千万元，年 在建施工面积仅万平方米，完成施工产值仅 548 万元。 九九0年，在计划经济体制下的十二年间发展缓慢，在建施 工面积仅万平方米，完成施工产值 2658 万元。而从一九九 一至二 000年，在市场经济体制下发展的十年间，特别是建 立现代企业制度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高 速发展期，使企业成为具有国家一级建筑资质，并集建筑科 研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应

3、力施工、装饰装 潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业 集团。至 2001 底企业总资产达 13 亿元，企业净资产亿元， 固定资产亿元。在建施工面积达 150 多万平方米，完成企业 总产值 15 亿元，目前在施面积已超过 200 万平方米，企业 资产 15 亿元，净资产亿元，预计年底施工产值将突破15 亿 元，企业总产值突破 20 亿元。利税将达到亿元以上。山东 建工大力实施外部市场发展战略，目前工程项目已遍及省内 所有地市， 并在北京、 上海等大城市设立了办事处， 在美国、 澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团工程质 量创“鲁班奖”工程 3 项、国家建筑工程装饰金奖一

4、项，山 东“泰山杯”工程 11 项、济南市“双十佳”工程 27 项。因 此，企业被授予“山东省富民兴鲁劳动奖状” ，被评为“山 东省建设系统先进企业” 、“全国企业形象最佳单位”和“全 国先进建筑施工企业” 被国家信息中心列入全国建筑百强 企业，被评为“中国建设系统 AAA 企业”；被中国质量协会 评为“中国质量服务信誉 AAA企业”和“全国质量效益型先 进企业”。集团公司取得如此骄人的成绩，究其原因，主要 是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进 行股份制改造，不断地调整企业结构，实施企业战略管理， 充分发挥治理结构的领导作用，推行项目法施工以来，集团 公司进行了四次重大改革，具

5、体做法是： 一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现 企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发 展奠定了坚实的基础。 山东建工由于受计划经济的影响，至 1990 年企业已陷 入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求 发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统 的生产经营模式， 自觉在省内率先推行 “项目法” 施工改革， 并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新 台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘 的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施 工产值 1990 年仅完成 2600 多万元，到 2001 年已达到 12

6、 亿 元，增长了 462 倍；实现利润 1990 年亏损 84 万元，到 2001 年实现利润 6255 万元；竣工工程质量 1990 年优良品率为 25%， 2001 年提高到 %，近三年已连续保持在 80%左右，职工 人均收入 1990 年仅有 2400 元，2001 年已达 20169 元，提高 倍。 “项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的 企业改革与发展的基本框架，施工管理层最初组建为直属项 目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地位的子 公司，由子公司直接管理按单位工程设置的项目经理部。劳 务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等专业公司， 从而实现了企业经营机制的

7、彻底转换。同时加强配套改革， 建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材 料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、 材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并 进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二 级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核 体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定 了坚实的基础。 二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建 立现代企业制度。 一九九四年山东建工集团根据企业发展状况，决定实施 集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀发展的路 子。以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建成立了山东 省

8、建设建工集团总公司。紧密层企业 13 家，半紧密层企业 15 家，松散层企业 17 家，为公司的发展带来新的生机和活 力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现 代企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工 （集团）有限责任公司。 现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机 制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。 1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国 家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所 进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进 行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业 资本金的股权结构均做到了产权清晰。 2

9、、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限 责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地 位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的 领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层 既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依 法依规行使职权。 3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有 关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、 计划、核算，企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠） 等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳 步增长。 从 1994 年完成改制，至 2001 年的七年中，山东建工集 团取得了令人满意的成果。施工产值

10、累计完成 41 亿元，实 现利润亿元， 这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近 20 倍。 山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业 股份制改造。 三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造， 建立母子公司投资主体。 山东建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转 变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制 改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到 1999 年底， 山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子 公司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制 度。具体做法是： 1、合理设立企业资本金和确定股权比例。 山东建工集团对二级非法人经营单进行了改

11、制，其企业 资本金和股权结构的设置，在当时主要考虑以下因素：一是 公司法的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资 产的 50%；二是改制子公司职工投资入股的承受能力；三是 总公司和子公司的经济效益；四是必须确保总公司的控股地 位。总公司控股 6070% 改制子公司职工参股3040% 现在由于改制后子公司规模发展较好，对年度完成产值过亿 元、产值利润率达到 5%以上的单位， 其股权结构可调整为总 公司 40%，职工参股 60%。企业资本金由过去的 300 万元扩 大到 700 万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极 性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国 家、企业、 个人都

12、得到的更多， 达到了三者利益关系的统一， 为企业做大做强奠定了基础。例如山东建工集团一公司，在 建施工面积近 50 万平方米，年完成产值 3 亿元，实现利润 1200 万元。（每完成产值 1000 万元项目经理提取工资 8000 元，每完成 50 万元利润奖励 12000 元，另加挂钩奖罚）实 践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。 2、合理确定职工个人出资比例。 山东建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要 依据山东省建筑企业深化改革意见规定的“管理技术骨 干多持股，主要经营者持大股”的要求设置的。经营者出资 企业资本金的 10% 20%，副职出资 5%10%；业务技术骨干

13、出资 3% 5%；一般人员原则不认购。从募股的整体情况看， 经营者全部出资 10%以上，最少出资 50 万元，最多出资 100 万元。实践证明，经营者出资越多，压力越大，动力也就越 大，企业的发展也就越能形成良性循环。应该说这一次改革 对企业的发展是至关重要的，职工参股实际上是要大家从腰 包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。我们认为 山东建工如果没有前两次改革的成功和积累，更重要的是如 果没有通过前两次改革使企业长足发展而重新凝聚起职工 对企业的向心力，这次改革要想取得成功是不可想象的。山 东建工的改革是渐进式的，符合山东建工集团实际情况的， 所以取得了成功。高投资、高风险最后取得的也

14、是高回报。 3、建立健全规范的子公司法人治理结构。 设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力机 构，股东按照公司法和公司章程行使职权。 设董事会。根据公司法规定，由子公司股东选举 产生，董事会选举董事长为公司法定代表人， 依法行使职权。 子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职 责，山东建工集团所有改制的子公司，均按照项目管理的要 求仍作为项目管理层形成工程项目管理公司，都不带施工队 伍，逐步实现与国际项目管理接轨。 设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举 监事会主席，依法行使职权。 4、改制子公司的领导班子建设。 山东建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长 兼党支

15、部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理 组成，也可兼职或交叉任职。按照项目法施工的要求，对管 理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性和维护 出资人的利益，原则上三年以内主要领导不异动。 5、改制子公司的机构设置及定员定编。 改制子公司的管理机构设置四部一室，即财务部、经营 管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室。各部室制 定规范的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任 制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专 多能的原则，其定员人数视各子公司的施工规模而定。各子 公司所属项目经理部设置和定员，视所承建的工程规模而 定，实行动态管理。 6、总公司和改制子公司实

16、行分权管理。 总公司职权： 负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工 程项目组织内部招标分配； 负责签订工程总承包合同并负责合同管理； 对重大投资项目行使决策权； 对重大资产处置行使决策权； 对子公司的引资、合作行使决策权； 对子公司的经营管理行使监控权； 对中层以上领导干部行使聘免和管理权。 子公司职权： 自行承揽任务和参与内外部投标权； 完成年度责任目标； 限额投资决策权； 限额资金使用权； 对本单位管理干部行使聘免和奖惩权； 行使内部分配权； 拒绝不合理摊派权。 四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国 退民进改造。 山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进 企业改

17、造。具体作法是： 调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。 主要是将 48%的国有股，变现退出 %，国有股权实际参股 %。 国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。 他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营 者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经 营者持股120万元，经营者群体每人持股 4896万元。中 层领导每人持股824万元。从而加大了企业骨干的经营风 险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。 五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。 山东建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为 前提，以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为宗 旨，结合企

18、业实际，不失时机的进行企业组织结构、产业结 构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整，最大限度 地提高企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强，使企业 继续保持在省市行业内部的领先地位。 1、切实搞好企业组织结构调整： 一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新 原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高 效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多 头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管 理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管 理。集团总公司机关共 77 人，设五部一室即：市场经营管 理部、 企业战略管理部、 工程项目管理部、 财务融资管理

19、部、 质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。 实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗 员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职 能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做， 人人能做事，事事有人做，责任有人负。 二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制 创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制 不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值 效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式 调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制， 提高总公司经营管理的集中度。 三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单

20、位 中，经过严格的考核筛选确定了 69 家具有一定实力的劳务 承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后 5 名，同 时引进 5 家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包 单位的素质。 2、切实搞好企业产业结构调整 : 山东建工集团产业结构调整的目标是：建立公有制为主 体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工 股份有限公司”为主体，实现投资多元化，以带动总公司多 元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并 举，配套能力强的大型企业集团。 一是他们允许并鼓励有能力、有实力、业绩突出的个人 可以组建内部个人控股子公司，也可以买断小型子公司的经 营权，实行公有民营。山东建

21、工集团的第十一有限公司、培 训有限公司和试验中心就是这种经营模式的子公司。 二是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起 人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东省建筑工程学院 和山东省岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发 起创立了“山东建工股份有限公司” ，实行独立核算、独立 经营，自行运作上市。该公司已进入上市辅导期。 三是加快山东省建工工业园建设，使之成为上市公司的 新型主导产品的生产基地。投资二千万人民币引进了速成墙 生产线， 7 月份已经安装完毕并试车投产，成为股份有限公 司的拳头产品。增加工业园中高科技园建设投入，提高工业 园区招商引资力度，今年已引进五项高科技产品。 四

22、是扩大房地产开发公司、路桥公司、预拌砼公司的经 营规模，使这些专业公司成为山东建工集团的多元化经营亮 点和经济效益的增长群。 3、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。 一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、 造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项 决策时科学性，最大限度的减少失误。 二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经 理部的建设。 。其次是强化企业基础管理，明确职能划分， 突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。 三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营 系统人员要认真学习 WTO勺基本规则和原则。特别要学会和 运用菲迪克条款。其次要

23、运用现代管理手段完善投标网络， 实行网上信息发布，建立标书评价、分析和统一审查制度， 最大限度勺提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。 正确处理产值与经济效益勺关系，对规模大、垫资多、取费 低勺工程要进行前期评估，决定是否承接。 四是科技人才创新。科技创新勺重点是以信息化带动产 业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺 勺力度。投资 2000 万元建设工业园研发中心，引进 5 名博 士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型 新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新 勺重点是加快培养造就一支适应入世环境勺、与国际惯例接 轨勺高素质复合型人才队伍，以满足企业

24、发展需要，山东建 工集团现在拥有博士生 5 名，硕士研究生 20 余名，大本以 上学历管理人员 600 人。 五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着 力建设好企业勺精神文化、物质文化和制度文化，使企业文 化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度 势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地 方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。 山东建工集团的改革，波澜壮阔。实行项目法施工是对 企业经营机制和施工管理体制的破冰之举。是打响企业发展 的第一炮，是全方位企业改革的突破口，是树立企业丰碑的 奠基石。对企业进行股份制改造，建立现代企业制度，为企 业腾飞插上了搏击

25、长空的翅膀。企业实施战略化管理为企业 持续健康发展提供了可靠保证。从山东建工集团的整个改革 与发展中，我们感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必须做 好以下几个方面的工作： 1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。 我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行 业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要 求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我 们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓 厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、 企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适 应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足， 产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这 些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了 企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开 放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建