国企中层管理者绩效考核指标设计与实践_以A企业为例精品

1、长沙民政职业技术学院社会工作学院代霞摘要：绩效考核是人力资源管理的基础工作。A企业作为一家国有企业，在中层管理者绩效考核体系设计 上还存在目标设定狭窄、考核 指标针对性不强以及考核结果运用不充分等问题。本文在充分调查的基础上，结合A企业中层管理者的具体情况，给出绩效考核体系 优化的思路。关键词：中层管理者 绩效考核体系 平衡计分卡中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1005-5800 (2012)12(a)-132-021 A企业简介A企业是开发防雷技术产品，生产、服务为一体的专业防雷企 业，企业以雷电技术为基石，从事防雷产品研发、生产、技术推广、综 合防雷设计与施工等，在电信、微波通

2、信、广播电视、电力、石油化 工、航空、军备、银行、交通、安防、工矿企业等领域拥有广泛的客户， 各类办公设备、防雷设施检测仪器，性能稳定可靠，测试数据准确。 员工熟悉国内外防雷现状和发展趋势，积累了丰富经验。企业资料符合防雷专业规范、标准；质量管理手册和规章制度都较为完善。 A企业目前员工总共2188人，其中中层管理者48人。2 A企业中层管理绩效考核中存在的问题项目小组成员通过发放问卷， 个别访谈了解到 A企业中层管理 者还存在人浮于事、 办事效率低下的现象， 究其原因，主要表现在 以下几个方面。2.1缺乏科学的工作分析和清晰的岗位描述指标值设定缺乏科学依据，考核制度拟定得不够严谨。绩效指标的

3、设计应该遵循 SMART原则，绩效考核的目标是要使员工的 行为方向与组织的目标方向一致，过于复杂的指标体系只能增加管理难度及成本，同时降低员工满意度。指标的设计与工作岗位职 责不相符，工作与工作之间出现重叠交叉现象，导致实际工作中的相互推诿现象层出不穷。或者是绩效指标设计时有溢出，职责范围以外的工作内容包括在绩效指标中。2.2缺乏对工作过程的考核监督，导致绩效期望层层递减在国企内部对部门工作过程的监控主要通过综合管理部考 察，定期进行检查情况汇报。国企某些管理方式比较粗放，考核者缺乏对员工间贡献大小的量化考核。绩效观念仍停留在绩效考核的“点”理念上，而不是绩效管理的 “过程”理念。没有绩效数据

4、的 积累，只能靠印象来选择。2.3考核周期制定的不合理，激励和约束缺乏时效性绩效评估周期过长导致无法有效地评估和激励个人绩效；周期过短，会导致工作繁琐，考核成本抵消了收益。2.4考核结果应用模糊，没有反馈和沟通由于考核结果应用不完善，使绩效管理流于形式。考核结果与职务任免、薪酬发放不挂钩，没有建立竞争机制和淘汰机制，绩效工资没有体现贡献大小的差异。绩效考核结果没有运用与反馈， 基金项目：2011年度湖南省社会科学基金项目的阶段性研究成果，课题名称：湖南省省管国企绩效管理体系优化研究(11YBB027)。作者简介：代霞(1979-)，女，土家族，湖南张家界人，长沙民政学 院社会工作学院讲师，管理

5、学硕士，主要从事人力资源 管理研究。绩效管理流于形式。国企中层管理人员是生产经营活动的具体组织者，也是企业效益的主要创造者，起着承上启下的重要作用，在绩效管理过程中 寻求避免和解决以上问题的方法，规范中层管理人员的考核程序，提高其绩效水平，才能使企业真正搞活，激发员工的潜能。3 A企业中高管理层绩效考核体系的优化设计3.1绩效考核方法的选择3.1.1 BSC的引入，保证考核的全面性 传统的评价方法往往采用单一的财务性评价，过分关注短期结果，以牺牲企业的长远目标位代价，不利于组织的长远发展。 平衡积分卡从财务指标、顾客、内部流程及学习与成长四个维度建立 绩效评价体系，达到长期与短期、质量与数量、

6、外部与内部、过程与 结果多方面的平衡，国企中高层管理者绩效考核中可引入BSC考图1平衡记分卡模式3.1.2以KPI与GS相结合的方式设计员工绩效维度关键业绩指标(KPT):衡量员工业绩表现的具体量化指标，是一种对工作效果最直接的衡量方式。来自对中心战略目标的分解；使管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的关键活动上。岗位履职指标(GS):岗位履职指标评价是直线管理人员与员 工共同商议确定考核指标，考核期结束由直线管理人员根据所设 定目标打分的一种方式， 主要对员工在考核期内岗位职责完成情 况及其效果进行评价。采用这种方法可以完成对岗位职责范围内 难以量化的关键工作任务的考核。不同点：岗位履职指标

7、 GS:衡量岗位职责的履行情况 ，长期性 指标,侧重考察长期业绩及工作过程，侧重考察对经营成果无直接控制力的工作。设定KPI分解目标：衡量战略目标分解的落实情况。阶段性指标侧重考察当期业绩，侧重考察最终成果，考察一些对经营成果有 直接控制力的工作。KPI与GS相互结合，可以让使直线管理人员对工作中存在 的问题及时发现，对组织关键业绩指标有清晰认识，对各岗位目标经管空间 Management工作重点准确把握，是业绩全面衡量的标准。3.2中层管理者绩效考核指标体系的确定企业战略目标确定以后，为保证目标的顺利实现，必须找到实现 目标的关键指标，这是平衡计分卡能否顺利实施的精髓。321选择关键指标的方

8、法根据A企业的具体情况，项目小 组成员认为采用“头脑风 暴 法”选取关键指标比较合适。在专家团队的组建上，可以邀请一些 防雷相关单位的专家、本企业高管、各部门经理代表、人力资源部 绩效考核专员及员工代表， 在分解企业目标的基础上， 让他们尽大 可能提出对考核要素的建议。考核专员进行观点的记录，在整个过 程中，不评价别人的观点。绩效考核专员可以启发性地提问，引导团队成员阐述所提考核要素的依据，最后对会议记录进行归类和整理，形成各职务考核指标初稿，后期通过召开相关人员讨论会，逐步形成BSC四方面的关键考核要素。322确定绩效考核指标根据上一个环节确定绩效考核要素，结合BSC要求，分别从客户、财务、

9、内部经营过程及学习和成长四方面建立国有企业中高层 管理者的绩效考核指标体系。(1) 财务方面。财务指标建立的目标为： 提高利润、生产效率、降 低成本，优化企业资产利用状况， 特别是资本资产A企业的财务增 长值为每年增加纯利润25%，在此前提下，将目标任务层层分解到各部门，再如表1所示建立二级和三级指标。度增长率，这些指标与客户群体与市场开拓息息相关。A企业面向的客户是防雷技术和防雷产品的使用对象，如果客户不满意技术和产品， 一切研发都是空谈。 根据BSC的要求，建 立客户满意度，新、老、大客户的比例，市场份额，客户利润贡献等 二级指标，并将其细化为三级指标。(3) 内部经营过程方面。内部经营过

10、程是为实现企业目标而进行 的相关程序的有序集合，最终目的是为客户提供价值。A企业在人员构成上大部分来自省气象科研所， 工作的规范性比 较好，但是办事整体效率不高，新产品推广能力欠缺，内部管理机制 较为僵化。为了减少旧体制对人员优势发挥的影响， 较为完善地设 计了 A企业内部运作效率指标是必需的。 而任何一项工程和新产品， 在使用过程中都存在风险，风险指标是必须考虑的重要指标。(4) 学习与成长方面。学习与成长主要体现在三个方面：培养员工核心能力；改善企业文化促进战略实施；提高获取和使用信息的能力。结合A企业战略目标，选定员工满意度、防雷技术创新速度、人力 资源开发、企业信息系统建设四方面作为创

11、新学习能力指标。3.3中层管理者绩效考核指标权重的确定A企业尝试采用层次分析法对指标体系中各指标进行两两比 较后得到不同层次指标间相互的权重(具体见表 2和表3)。在设计一级指标时由于不同部门间业务功能存在差异，需要对不同部门采用不同一级指标权重设计；不同部门间二级、三级指标间采用 相同权重设计，文章仅以客户维度权重为例。表1一级指标二级指标-三级指标财务指标流动性指标流动比例目标任务完成率安全性指标资本充足率不良资产所占比重营利性指标利润率利润增长率资产收益率资本收益率发展能力指标总资产增长率资产负债率费用降低率客户指标客户满意度客户投诉率服务性价比客户办业务花费的时间新、老、大客户比率获取

12、新客尸比率保留老客户比率大客尸比率市场份额直击雷市场份额比感应雷市场份额比中间业务市场份额比客户利润贡献率客户企业提供的利润内部运作效率业务处理效率业务处理的先期时间应答客户时间新产品普及推广率新产品推广时间新产品的普及率内部管理效率业务成本收入比管理费用收入比风险损失发生率业务差错率管理决策失误率内部控制疏漏发生率创新学习能力 指标防雷技术创新速度防雷产品开发速度防雷产品推广时间企业信息系统建设信息系统软件更新数量信息系统投入产出比同行业领先项目个数人力资源开发员工培训频度员工培训广度高层次人才所占比率(2)客户方面。客户满意度增长率、 客户获利增长率、客户忠诚表2 一级指标权重部门财务指标

13、B1顾客指标B2内部指标B3创新学习指标B4咼层管埋层50%10%10%30%办公室、人事、财务部经理20%T0%40%30%技术、设计部经理40%10%20%30%市场部经理60%20%10%10%工程部、售后服务部经理40%20%30%10%表3二、三级指标权重分布表一级指标二级指标三级指标客户指标客户满意度(20%)客户投诉频率(40%)提供服务性价比(30%)客尸办理服务所花费的时间(30%)新、老、大客户比率(20%)获取的新客户的比率(40%)保留的老客户的比率(35%)高端大客尸比率(25%)市场份额(30%)直击雷防护市场份额比(26.5%)感应雷的市场份额比(47%)中间业务市场份额比(26.5%)客户利润贡献率(30%)客户企业提供的利润(100%)国企中层管理者是企业宝贵的资源，也是推动国企改革的中坚力量，依托企业合理科学的绩效考核体系，量化绩效考核指标，将绩效考核的结果真正与员工的奖金、晋升相挂钩，体现贡献的差异，从而达到激励的目的。参考文献1 张德.人力资源开发与管理M.北京:清华大学出版社,