瓦轴公司ERP项目实施建议书内容

1、2021-5-15 p. 1 瓦轴erp项目实施建议书内容 2021-5-15 p. 2 eipcrmerp/scmcpcit规划规划财务和财务和 运营运营 人力资人力资 源源 组织设组织设 计计 公司战略公司战略 全程供应链解决方案全程供应链解决方案管理咨询管理咨询/ /流程重组流程重组战略重组战略重组 战略咨询公司战略咨询公司 人力资源咨询公司人力资源咨询公司 传统管理咨询公司传统管理咨询公司 系統集成公司系統集成公司 cpc实施实施 公司公司 erp实施公实施公 司司 scm实施公实施公 司司 crm实施实施 公司公司 eip实施公实施公 司司 提升客户的核心竞争力提升客户的核心竞争力

2、2021-5-15 p. 3 汉x的作业流程 钢铁钢铁 汽车汽车 电子电子/电力电力 零售零售/制药制药 /烟草烟草 st1 st2 st3 st4 ic1 ic2 ic3 ic4 sales thinking engine mc 行业客户行业客户 practice pmc solution director 1 solution director 2 solution director 3 pm1 pm1 pm1 consultant pmn m a r k e t i n g consultant pmn pmn consultant 2021-5-15 p. 4 汉x的作业方法 战略（方

3、向性/ 资源配置） 管理（效率性/ 资源控制） 经营（增值性 /资源运用） 客客 户户 战略/使命/价值观/组织/文化 研发/创新/知识/联盟管理 会计核算与财务管理 人力资源管理 绩效管理 it管理 采购 生产 储运 销售 客户服务 利 润 为客户著想 2021-5-15 p. 5 瓦轴erp项目实施建议书内容 2021-5-15 p. 6 项目背景-瓦轴集团概述 2021-5-15 p. 7 瓦轴erp项目实施建议书内容 2021-5-15 p. 8 瓦轴七大需求点分析 版权所有、翻版必究版权所有、翻版必究 eip erp scm crm 版权所有、翻版必究版权所有、翻版必究 研发采购制造

4、车间 销售分销 客户 供应商 “快速回应的关键在于如何实现有效的全程供快速回应的关键在于如何实现有效的全程供 应链管理应链管理” 2021-5-15 p. 9 采购管理需求 由于信息不共享，财务与业 务系统不集成，销售处分散 各地，使得财务与业务数据 存在时间差，应收账款统计 不一致，数据不统一。 原因分析原因分析 运用erp系统，在信息技术 的支撑下，将财务与业务 活动纳入一个系统管理， 财务数据来源于业务数据， 信息共享，保证数据来源 统一，取消时间差异，做 到财务与业务数据一致。 解决思路解决思路 流动资金周转率低流动资金周转率低 问题现象问题现象 流动资金周转率为0.7%，其 中应收帐

5、款占压资金10亿， 存货占压资金13亿 2021-5-15 p. 10 存货管理需求 由于信息不共享，财务与业 务系统不集成，销售处分散 各地，使得财务与业务数据 存在时间差，应收账款统计 不一致，数据不统一。 原因分析原因分析 运用erp系统，在信息技术 的支撑下，将财务与业务 活动纳入一个系统管理， 财务数据来源于业务数据， 信息共享，保证数据来源 统一，取消时间差异，做 到财务与业务数据一致。 解决思路解决思路 流动资金周转率低流动资金周转率低 问题现象问题现象 流动资金周转率为0.7%，其 中应收帐款占压资金10亿， 存货占压资金13亿 2021-5-15 p. 11 生产管理需求 由

6、于信息不共享，财务与业 务系统不集成，销售处分散 各地，使得财务与业务数据 存在时间差，应收账款统计 不一致，数据不统一。 原因分析原因分析 运用erp系统，在信息技术 的支撑下，将财务与业务 活动纳入一个系统管理， 财务数据来源于业务数据， 信息共享，保证数据来源 统一，取消时间差异，做 到财务与业务数据一致。 解决思路解决思路 流动资金周转率低流动资金周转率低 问题现象问题现象 流动资金周转率为0.7%，其 中应收帐款占压资金10亿， 存货占压资金13亿 2021-5-15 p. 12 销售管理需求 由于信息不共享，财务与业 务系统不集成，销售处分散 各地，使得财务与业务数据 存在时间差，

7、应收账款统计 不一致，数据不统一。 原因分析原因分析 运用erp系统，在信息技术 的支撑下，将财务与业务 活动纳入一个系统管理， 财务数据来源于业务数据， 信息共享，保证数据来源 统一，取消时间差异，做 到财务与业务数据一致。 解决思路解决思路 流动资金周转率低流动资金周转率低 问题现象问题现象 流动资金周转率为0.7%，其 中应收帐款占压资金10亿， 存货占压资金13亿 2021-5-15 p. 13 采购管理需求 由于信息不共享，财务与业 务系统不集成，销售处分散 各地，使得财务与业务数据 存在时间差，应收账款统计 不一致，数据不统一。 原因分析原因分析 运用erp系统，在信息技术 的支撑

8、下，将财务与业务 活动纳入一个系统管理， 财务数据来源于业务数据， 信息共享，保证数据来源 统一，取消时间差异，做 到财务与业务数据一致。 解决思路解决思路 流动资金周转率低流动资金周转率低 问题现象问题现象 流动资金周转率为0.7%，其 中应收帐款占压资金10亿， 存货占压资金13亿 2021-5-15 p. 14 财务管理需求 成本核算采用定额成本法，由于 生产组织的不均衡，核算的基础 薄弱。 车类公司对底盘，每月按计划成 本结转完工成本，季度末按实际 成本结转。配套件及其他料、工、 费按计划成本结转，其他直接成 本的差异分摊常由核算人员自行 决定，可分可不分，没有强制性。 目前没有二级核

9、算。对特种公司 的底盘则实际成本进来,整车完 工时以计划价结转. 管类公司由于目前排气管的产量 较少，每月将差异全部转到软管 上。同时由于每月的定单较多， 成本核算较粗，没有二级核算， 从而不清楚每类产品或是每张定 单的确切成本。 原因分析原因分析 运用erp系统，成本核算采用 标准成本法。对每一个产品， 均制定合理的标准成本。标准 成本的制定及修改，均需要遵 循规定的流程，有权限控制。 系统集成，信息共享，数据透 明，便于股份公司财务部及领 导对成本进行动态监控。 划分产品类别，设置多种成本 类型及要素，分类核算产品成 本。按照合理的方法进行差异 分摊，金额很小时也可以不分 摊，做到成本核算

10、精细化。 解决思路解决思路 成本核算不准确成本核算不准确 定额的制定缺乏标准； 成本核算呈粗放型，无法核算到 单品。 问题现象问题现象 2021-5-15 p. 15 财务管理需求 年初制定的计划成本，由于 生产的调整，市场的变化， 常常需要调整，可调整具有 很大的随意性，经常由会计 核算人员根据市价不定期的 进行调整。年末分析时，计 划成本与实际成本的比较意 义不大。核算具有很大的不 规范性。 原因分析原因分析 成本核算采用标准成本法，实 施制造的分公司，未来产品的 标准成本通过物料清单进行滚 积得出；暂时不使用制造部分 的分公司，也要手工制定合理 的标准成本，其调整需要有权 限的人员去审批

11、。另外调整利 润及其他指标，使之更为行之 有效。 运用erp系统，所有核算纳入 系统内，分公司之间的挪用可 以按成本结转，取消人为操纵 利润的因素，信息透明。 解决思路解决思路 规章制度执行不严，核规章制度执行不严，核 算不规范算不规范 各分公司之间常有互相挪用 零部件的情况，公司规定， 分公司之间应以成本价结转， 不计内部利润；可实际操作 时，分公司为完成利润指标， 常加价给其他分公司，核算 内部利润，从而虚增利润。 问题现象问题现象 2021-5-15 p. 16 财务管理需求 年初制定的计划成本，由于 生产的调整，市场的变化， 常常需要调整，可调整具有 很大的随意性，经常由会计 核算人员

12、根据市价不定期的 进行调整。年末分析时，计 划成本与实际成本的比较意 义不大。核算具有很大的不 规范性。 原因分析原因分析 成本核算采用标准成本法，实 施制造的分公司，未来产品的 解决思路解决思路 不能对各业务部门进行准不能对各业务部门进行准 确的业绩评估确的业绩评估 各分公司之间常有互相挪用 零部件的情况，公司规定， 分公司之间应以成本价结转， 不计内部利润；可实际操作 时，分公司为完成利润指标， 常加价给其他分公司，核算 内部利润，从而虚增利润。 问题现象问题现象 2021-5-15 p. 17 财务管理需求 由于信息不共享，财务与业 务系统不集成，销售处分散 各地，使得财务与业务数据 存

13、在时间差，应收账款统计 不一致，数据不统一。 原因分析原因分析 运用erp系统，在信息技术 的支撑下，将财务与业务 活动纳入一个系统管理， 财务数据来源于业务数据， 信息共享，保证数据来源 统一，取消时间差异，做 到财务与业务数据一致。 解决思路解决思路 财务管理与业务运作脱节财务管理与业务运作脱节 问题现象问题现象 2021-5-15 p. 18 财务管理需求 由于信息不共享，财务与业 务系统不集成，销售处分散 各地，使得财务与业务数据 存在时间差，应收账款统计 不一致，数据不统一。 原因分析原因分析 运用erp系统，在信息技术 的支撑下，将财务与业务 活动纳入一个系统管理， 财务数据来源于

14、业务数据， 信息共享，保证数据来源 统一，取消时间差异，做 到财务与业务数据一致。 解决思路解决思路 流动资金周转率低流动资金周转率低 问题现象问题现象 流动资金周转率为0.7%，其 中应收帐款占压资金10亿， 存货占压资金13亿 2021-5-15 p. 19 it管理规划需求 由于信息不共享，财务与业 务系统不集成，销售处分散 各地，使得财务与业务数据 存在时间差，应收账款统计 不一致，数据不统一。 原因分析原因分析 运用erp系统，在信息技术 的支撑下，将财务与业务 活动纳入一个系统管理， 财务数据来源于业务数据， 信息共享，保证数据来源 统一，取消时间差异，做 到财务与业务数据一致。

15、解决思路解决思路 流动资金周转率低流动资金周转率低 问题现象问题现象 流动资金周转率为0.7%，其 中应收帐款占压资金10亿， 存货占压资金13亿 2021-5-15 p. 20 信息系统集成需求 由于信息不共享，财务与业 务系统不集成，销售处分散 各地，使得财务与业务数据 存在时间差，应收账款统计 不一致，数据不统一。 原因分析原因分析 运用erp系统，在信息技术 的支撑下，将财务与业务 活动纳入一个系统管理， 财务数据来源于业务数据， 信息共享，保证数据来源 统一，取消时间差异，做 到财务与业务数据一致。 解决思路解决思路 流动资金周转率低流动资金周转率低 问题现象问题现象 流动资金周转率

16、为0.7%，其 中应收帐款占压资金10亿， 存货占压资金13亿 2021-5-15 p. 21 方案总体框架 2021-5-15 p. 22 方案总体框架 采购 仓储 客 户 供 应 商 仓 储 销 售 生 产 财务管理 采购与库存生产销售 以客户需求为导向，由销售订单触发，以计划为龙头，以以客户需求为导向，由销售订单触发，以计划为龙头，以 业务为核心的，从采购一生产一销售的供应链协同运作业务为核心的，从采购一生产一销售的供应链协同运作 计划管理 2021-5-15 p. 23 瓦轴erp项目实施建议书内容 2021-5-15 p. 24 项目实施方法流程优化与sap最佳实践结合 sap 流程

17、模型池流程模型池 /最佳实践最佳实践 项目准备 现状描述与问 题诊断 流程优化 必要的组织 模式调整 最适合的企业优化模型最适合的企业优化模型 修改 配置 系统 准备 上线 辅导 运行 持续改进 2021-5-15 p. 25 项目实施方法知识转移和能力培养的过程 项 目 贡 献 和 知 识 结 构 汉汉x咨询咨询项目成员项目成员 客户项目客户项目成员成员 调研过程调研过程咨询过程咨询过程应用过程应用过程 企 业 可 持 续 发 展 知知 识识 转转 移移 能能 力力 培培 养养 将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户客户的的项目组成员项目组成员，从而

18、使企业拥有一批，从而使企业拥有一批面向面向itit 应用的管理应用的管理中坚力量中坚力量。 在项目初期，以汉在项目初期，以汉 x顾问为主。同时顾问为主。同时 注重对客户进行培注重对客户进行培 训和知识的传授训和知识的传授 在实施阶段，汉在实施阶段，汉x 顾问重点培养客户顾问重点培养客户 项目组成员，进行项目组成员，进行 实际演练。客户成实际演练。客户成 员责任加大。员责任加大。 在项目的后期，客在项目的后期，客 户项目组成员将扮户项目组成员将扮 演重要角色。汉演重要角色。汉x 顾问负责指导。顾问负责指导。 2021-5-15 p. 26 项目实施阶段总览 总体蓝图设计 识别关键流程，分析、 讨

19、论、优化关键流程 编制管理模式及组织结 构调整建议 结合关键目标流程, 进行系统匹配，编制 总体业务框架蓝图 业务调研 了解瓦轴发展战略 对本项目的指导与 影响 现状流程描述，了解 企业现状，进行现状 分析 了解、分析目前信息 系统对现状流程的支 撑情况,进行需求分析 了解现有的组织机构、 岗位编制。 知识传递 岗位职责设计培训 部门、岗位职责设计 知识传递 详细方案设计 建立并修改低层流程 根据目标流程及需求 分析提出erp详细解 决方案，明确详细业 务处理流程，形成详 细业务蓝图 系统上线及辅导运行 岗位职责宣讲 新系统游戏规则 宣布 erp系统的上线也 是流程切换的开始， 系统上线将有力

20、支 撑目标流程的实现 流程切换培训（包含 在用户培训中） 系统实施及上线准备 职能转变培训 知识传递 配置系统，进行测试， 组织完成用户培训和 数据准备 流程再修改、调整 2021-5-15 p. 27 项目实施方法及整体计划 0 3 13 26 30 35 39 43 48 阶段阶段 项目准备项目准备(3(3周周) ) 业务蓝图业务蓝图 2 2（1313周）周） 系统实现系统实现 1 1（1313周）周） 业务蓝图业务蓝图 1 1（1010周）周） 上线运行与支持上线运行与支持 1 1 总结验收总结验收 项目管理、变革管理项目管理、变革管理 系统实现系统实现 2 2（1313周）周） 上线准

21、备上线准备1 1（4 4周）周） 上线准备上线准备2 2（4 4周）周） 上线运行与支持上线运行与支持 2 2 2021-5-15 p. 28 实施计划项目启动 项目启动. 召开启动大会,进行理 念培训 双方共同成立项目组， 确定项目组 人员 确定项目实施范围 确定项目总体计划 资料提取、问卷准备 项目实施方法培训 阶段内容 瓦轴的领导给予项目 足够关心和支持 项目组成员是项目成 功的重要保障 要注意保障项目组成 员的利益(激励机制与 后续发展) 项目计划制订是项目 实施的重要依据。项 目计划应该是分层次、 按固定时间间隔滚动 培养人留住人机制 关注要点 成立项目组： 项目组人员构成三层 结构

22、：项目领导小组、 项目推进小组、项目 职能小组和流程改进 小组，瓦轴集团和汉x 的人员共同组成。 确定实施范围、总体 目标和实施方法 项目总体计划确定了 项目的内容、阶段、 进度、所投入的资源、 获得的成果。 阶段成果 项目启动 总体业务 蓝图 详细业务 蓝图 系统测试 上线准备 系统上线 辅导运行 实施策略实施策略 业务调研 一般性准则（以下各 阶段相同）包括： 是否事先编制具体的 工作计划、任务分配 是否明确合理、与客 户方项目组沟通程度、 与客户方项目组沟通 程度、工作时间是否 能够保证、文档符合 制作规范。 理念培训的效果 soa与项目总体计划 的共识 验收标准 2021-5-15 p

23、. 29 实施计划业务调研 提取与分析企业现有资 料，it现状支撑 高层领导访谈，了解发 展战略，分析管理现状 对发展战略的影响 发放调查问卷并分析 管理人员、业务骨干访 谈 业务流程现状描述（含 培训） 产品功能概略培训 识别企业问题并分析原 因。 进行数据调研和培训 阶段内容 汉x对企业的了解主要 通过四种信息来源的 匹配：有选择的资料 提取、多种形式的访 谈、问卷调查和业务 流程描述。 识别企业问题的关键 是区分本质问题和表 象问题 业务需求分析与管理 诊断 企业数据、编码、规 则等问题 关注要点 管理诊断报告 业务分析及流程描述 阶段成果 一般性准则（以下各 阶段相同） 业务流程描述：

24、流程 描述是否反映真实情 况，描述方法是否得 当，分析依据是否可 靠 验收标准 项目启动 总体业务 蓝图 详细业务 蓝图 系统测试 上线准备 系统上线 辅导运行 实施策略实施策略 业务调研 2021-5-15 p. 30 实施计划总体业务蓝图 结合现状分析，识别 关键流程，制订目标 流程清单 进行目标流程优化设 计，并进行erp需求 匹配 进行差异分析讨论 结合目标流程优化制 定erp/bpr一体化 解决方案（业务蓝图） 流程优化培训与沟通 sap产品运行原理及 概念培训 客户进行数据分类、 编码准备 阶段内容 流程优化需要企业确 定发展战略和erp项 目的总体目标和愿景 流程优化是对流程的

25、要素：输入、输出、 活动、资源、流程结 构进行分析，根据价 值增值、效率、流程 能力对流程要素进行 优化 根据流程优化结果结 合需求分析提出一体 化解决方案 督促客户完成数据分 类和编码工作 关注要点 关键目标流程描述及 其运行说明 总体业务框架蓝图 阶段成果 关键流程描述及运行说明： 达成共识;流程顺畅,清晰,明确, 反映erp要求;体现与其他流程 的集成 总体业务框架蓝图：优化, 可行,完整,符合项目范围协议; 与组织模式及流程结合好;项目 内部/未来实施/现行系统集成 验收标准 项目启动 总体业务 蓝图 详细业务 蓝图 系统测试 上线准备 系统上线 辅导运行 实施策略实施策略 业务调研

26、2021-5-15 p. 31 实施计划详细业务蓝图 结合总体解决方案， 针对各项业务进行详 细设计，提出各项具 体业务活动的处理方 法 部门及岗位职责设 计方法培训 流程岗位职责、流程 集岗位职责、部门职 责设计、汇总、修改、 讨论。要反映流程运 作的要求;具有可操作 性 客户准备数据，进行 基础准备工作 阶段内容 详细解决方案是根据 前面确认各种业务情 况，制定在erp系统 中如何完成各种业务 活动的方法 岗位职责设计是否真 正达到知识转移和能 力培养。 企业基层、中层领导 以及人力资源专员是 否参与设计讨论修改 确认过程中。 督促客户完成固定数 据准备工作并开始变 动数据的准备 关注要点

27、 详细解决方案 岗位职责设计报告 阶段成果 详细解决方案： 进一步细化,而且可行, 完整,符合项目范围协 议;与企业组织及流程 结合; 岗位职责设计报告是 否与流程、与it、与 企业管理精华结合。 验收标准 项目启动 总体业务 蓝图 详细业务 蓝图 系统测试 上线准备 系统上线 辅导运行 实施策略实施策略 总体调研 2021-5-15 p. 32 实施计划系统测试上线准备 根据详细解决方案进 行系统设置，并依据 解决方案所针对的各 种业务情况进行测试 对关键用户进行功能 培训；对项目组进行 设置培训；组织对最 终用户进行功能培训 宣讲岗位职责，进行 管理职能转变培训， 根据测试结果提交测 试报

28、告 编制系统切换方案 阶段内容 所有的业务情况在测 试中都可以正确完成 关键人员熟练掌握系 统中的业务处理，能 够对最终用户进行培 训 各级业务人员明确自 己岗位职责（配合测 试） 及时、准确完成数据 准备 关注要点 设置文档 测试报告 用户操作手册 系统切换方案 阶段成果 一般性准则（以下各 阶段相同） 各种业务情况都能够 按照解决方案通过测 试 完成所需的培训工作 用户手册清晰明确 系统切换方案是否可 行 验收标准 项目启动 总体业务 蓝图 详细业务 蓝图 系统测试 上线准备 系统上线 辅导运行 实施策略实施策略 总体调研 2021-5-15 p. 33 实施计划系统上线辅导运行 erp系

29、统上线投入使 用；上线运行测试 培训系统切换方法， 确保系统内、外运行 平稳。 指导最终客户数据核 对工作。 系统辅助运行 指导iso专管人员进 行流程、最终用户手 册、新管理规程进入 iso新系统的编制工 作。（此为管理融合 不作为erp系统工作 成果） 阶段内容 系统上线首先要做好 培训，转变员工的思 想观念。 系统上线可能遇到阻 力，工作方式和内容 的转变可能会导致暂 时不适应新流程，需 要坚持使用并加强内 部培训才能顺利使用 运行测试中发现的问 题追踪及解决 关注要点 系统上线报告 总结项目经验教训为 推广进行准备 阶段成果 一般性准则 用户掌握基本业务操 作方法，能够完成业 务处理

30、关键用户能够为最终 用户提供培训与技术 支持 验收标准 实施策略实施策略 项目启动 总体业务 蓝图 详细业务 蓝图 系统实现 上线准备 系统上线 辅导运行 总体调研 2021-5-15 p. 34 瓦轴erp项目实施建议书内容 2021-5-15 p. 35 项目的组织机构 项目管理组项目管理组 项目总监项目总监 质量专家组质量专家组 销售管理组销售管理组 项目经理项目经理 项目领导委员会项目领导委员会 采购管理组采购管理组库存管理组库存管理组数据组数据组财务管理组财务管理组开发组开发组系统组系统组 2021-5-15 p. 36 项目管理及其关键工作计划管理 与汉x项目组讨论、修改计划，并

31、在瓦轴工作中安排计划内容，督 促各职能部门执行。 工作小结，说明未完成原因及改 进建议，提交双方项目组审批、 备案。 工作量统计，质量检查，并由汉x 项目经理签字 统计项目组工作时间 根据计划进行周工作检查，及时 发现问题进行补救和沟通。 汉x瓦轴 采用三级计划滚动编制、执行方法 编制工作计划，并经双方讨论批准执 行。 工作小结，说明未完成原因及改进建 议，提交双方项目组审批、备案。 工作量统计，质量检查，并由客户项 目经理签字 统计顾问服务时间 项目进展状况检查，实行每周例会制 指导瓦轴项目组成员完成周工作进度， 协调资源。 2021-5-15 p. 37 项目管理及其关键项目沟通管理 以平

32、等、学习的心态与开放的沟 通方法进行工作。 与汉x或本项目组对不明白的地方 及时沟通，企业情况的及时沟通。 定期与不定期的会议沟通：例会、 “头脑风暴”、文档交流与提交 报告与成果的沟通：对项目阶段 成果的及时确认。 汉x瓦轴 良好的项目组织，有利于沟通 以平等开放的心态进行知识转移、观 念转变工作。 随时随地的一对一、一对多沟通。 定期与不定期的会议沟通：例会、 “头脑风暴”、文档交流与提交 报告与成果的确认沟通：报告与阶段 成果应及时提交并讨论达成共识。 2021-5-15 p. 38 项目管理及其关键项目范围管理 严格执行soa中项目范围、目标、 计划，确保项目成功。 对必须要改变的项目

33、范围需要经 过双方协商达成共识后，方可进 行项目相关内容的修改。 考虑修改范围后可能造成的项目 进度、难度的加大，以及项目控 制风险等问题。 汉x瓦轴 确定soa，严格按soa执行 确定范围改变、审批程序 进行范围内容改变文档管理，以及改 变追踪。 有责任对项目范围改变引起的风险进 行估计，并告知对方。 严格控制项目范围的变更，以免引起 系统化设计结构的破坏，造成项目实 施失败。 2021-5-15 p. 39 项目管理及其关键项目质量管理 接受项目质量管理理念 参与测试和自审工作 通过流程讨论，审查是否环环相 扣。 接受汉x顾问组的工作质量检查和 企业有关领导的检查。及时纠正 业务人员工作配

34、合不到位的地方， 控制企业项目组的质量。 企业领导要控制范围改变，保证 本期项目成功实施。 汉x瓦轴 一、质量审查 流程审查，关键是否实现环环相扣 功能审查 技术审查 专家审查 二、测试管理 模块测试：保证/验证一个独立模块的功能 联合测试：保证/验证一组模块的功能 集成测试：保证/验证在此项目内功能区之 间的功能 系统测试：保证/验证在项目整个应用区域 内的整体功能 测试结果确认 三、范围改变及问题追踪 2021-5-15 p. 40 项目管理及其关键项目文档管理 对项目文档按照汉x提供的文档模 版进行规范操作 及时提交阶段确认书 设置专人负责文档管理 就文档管理问题及时与汉x沟通。 注意文

35、档的保密工作，未经对方 允许不得将项目文档提交给项目 组以外的人或第三方。 汉x瓦轴 项目管理文档 客户提交的需求文档 客户确认的解决方案文档 客户需求改变报告和协议书 客户化文档和模块开发文档 测试方案和测试结果报告 客户签署的阶段成果确认书 项目总结报告 文档管理是衡量项目管理水平和项目 质量的重要标准。 对文档进行保密，不得提供给第三方。 2021-5-15 p. 41 项目考核 2021-5-15 p. 42 项目管理及其关键项目风险管理 对变革的抵制对变革的抵制 现有体制的限制现有体制的限制 缺少管理人员的一致认可缺少管理人员的一致认可 缺少高层管理人员的支持缺少高层管理人员的支持

36、不现实的期望不现实的期望 缺少跨部门的项目小组缺少跨部门的项目小组 不适当的团队技巧不适当的团队技巧 it相关人员参与太迟相关人员参与太迟 回答所占百分比 10 20 40 60 80 100 资料来源资料来源:德勤公司德勤公司1993年对北美年对北美400位位 cio的调查的调查 注：超过注：超过100%是因为重复是因为重复 2021-5-15 p. 43 项目关键专家质量审查 汉x专家组 不定期健康检查 项目启动 总体业务 蓝图 详细业务 蓝图 系统实现 上线准备 系统上线 辅导运行总体调研 2021-5-15 p. 44 项目关键随时随地的专家顾问组 专家远程审查专家远程审查瓦轴项目瓦轴

37、项目 专家电话专家电话/mail 指导指导 专家现场指导专家现场指导 2021-5-15 p. 45 瓦轴erp项目实施建议书内容 2021-5-15 p. 46 汉x项目组织结构项目组 项目指导委员会 项目总监及经理 专家组成员 项目经理 冯宇 采购组 张强 项目质量专家顾问组 项目管理：张琳 管理咨询：陈平 方案： 销售组 陈明 张冲 林尧 副总监：刘旭东 技术组 刘威 项目总监 财务组 刘红妍 郑均 2021-5-15 p. 47 金达仁金达仁 瓦轴项目角色：指导专家 公 司 角 色：专家组成员、首席管理咨询顾问 特 长：质量控制、管理咨询、供应链管理 咨 询 背 景：二十年从业经验 学

38、历 / 职称 ：研究员 相关相关经历： 二十多年来，共主持与参与了90多个项目的战略、流程、管理的咨询工作 作为国内该领域的专家，先后作为国家经贸委、国家863工程、科技部科技攻 关项目、机械部mis系统项目、联合国援助项目等国家重点项目的专家，参与 了数十家企业及项目的质量控制、质量审查、评审等工作 先后在人民日报等数家国家知名报刊发表100多篇研究论文，涉及供应链管理、 企业发展战略、企业创新等领域 2021-5-15 p. 48 林 尧 瓦轴项目角色：项目总监 汉x公司职务：sap方案中心咨询总监 特 长：质量控制、sap实施组织 职 称：专家顾问 简历：简历： 16年德国erp咨询从业

39、经历，德籍华人 德国卡塞尔大学经济学硕士，曾留校任教，讲授企业管理课程 在德国获sap公司总部授予sap r/3 财务咨询顾问资格认证 在德国获西门子公司erp/sap项目管理资格认证 上海光桥科技sap 项目总监 涟源钢铁集团sap项目总监 德国欧倍德（中国）管理系统有限公司sap项目经理 德国凯撒集团 sap/r3 系统项目经理 德国汉莎航空公司管理咨询系统公司sap r/3应用与abap/4开发高级咨询顾问 2021-5-15 p. 49 刘旭东 瓦轴项目角色：方案执行专家 汉x公司职务： 特 长：质量控制、sap行业方案设计 职 称：专家顾问 项目职责：项目职责： 专家组成员，负责项目

40、指导和方案支持 简历：简历： 德国马堡大学物理学博士，西门子认证sap资深顾问 德国西门子公司sap资深应用顾问 unilog intergrata管理咨询公司sap资深顾问 在德国近15年的sap软件开发经验，曾参与德国pmc公司对汽车行业特殊解决方案的研 发，该方案已被sap公司正式采纳为sap is-auto解决方案的组成部分 美国通用汽车（德国）公司sap项目组成员 汉高化学公司sap项目经理 西门子公司内部项目组成员 2021-5-15 p. 50 张 琳 瓦轴项目角色：质量总监 汉x公司职务：质量管理部总监 特 长：质量控制、项目管理 职 称：专家顾问 项目职责：项目职责： 项目质

41、量总监，专家组成员，负责项目质量监控 简历：简历： 汉x质量管理体系创始人，英国pmp认证 负责质量控制的项目有广州地铁、承德钢铁、上海三枪、乐彼科技、大长江摩托等 参与或负责实施的erp项目有哈啤集团、晨光集团、佳通轮胎等 中国民航erp项目组核心成员，负责东方航空、厦门航空项目的实施和项目管理 2021-5-15 p. 51 冯宇 瓦轴项目角色：项目经理 汉x公司职务：sap项目经理 特 长：sap r3系统实施、项目管理、项目控制 职 称：高级顾问 项目职责：项目职责： 项目管理，项目控制，负责项目管理监控 简历：简历： 三枪集团sap项目经理，大长江摩托项目经理，参与中茶sap项目实施

42、 保定飞龙集团bpr 项目实施、链源钢铁集团sap项目实施 沈阳米其林轮胎jde系统分析论证咨询、沈阳金杯sap系统分析认证咨询 东风股份上市评估等项目 2021-5-15 p. 52 扬连杰 瓦轴项目角色：技术顾问 汉x公司职务：sap方案中心高级技术顾问 特 长：技术开发、接口开发 职 称：专家顾问 项目职责：项目职责： 项目技术顾问，负责项目接口，客户化开发 简历：简历： 联想saperp项目开发，系统配置负责人 联想crm与saperp项目接口开发主要负责人、大长江摩托项目技术负责人 链源钢铁集团sap项目技术负责人负责客户化工作 参与东方航空项目的实施 2021-5-15 p. 53 刘红瑜 瓦轴项目角色：财务顾问 汉x公司职务：sap方案中心高级顾问 特 长：财务模块实施、流程优化 职 称：高级顾问 项目职责：项目职责： 项目财务顾问，负责项目财务模块实施 简历：简历： 2021-5-15 p. 54 梅震 瓦轴