现场管理人员培训项目《TWI杰出班组长培训课程》(178页)

1、2021-5-151 twi杰出班组长杰出班组长 第一部分：工作督导第一部分：工作督导-job instruction 2021-5-152 twi背景介绍背景介绍 ptwi是美国国防部在二战期间，为了提升美国军工是美国国防部在二战期间，为了提升美国军工 业的生产效率，支持当时不堪重负的武器装备供应业的生产效率，支持当时不堪重负的武器装备供应 能力，而推出的提升现场管理人员的培训项目；能力，而推出的提升现场管理人员的培训项目； p该项目收到了出色的效果。战后，日本汽车业到美该项目收到了出色的效果。战后，日本汽车业到美 国取经的时候，发现了国取经的时候，发现了twi, 并且将此融入了日本并且将此

2、融入了日本 的工业管理系荣，诞生了丰田生产系统（的工业管理系荣，诞生了丰田生产系统（tps）。）。 ptps的特点就是现场管理的效率。的特点就是现场管理的效率。 2021-5-153 领班的领班的5项基本技能项基本技能 1.1.工作知识；工作知识； 2.2.工作职责；工作职责； 3.3.改善方法的技能；改善方法的技能； 4.4.领导团队的技能；领导团队的技能； 5.5.工作督导的技能。工作督导的技能。 p本部分培训内容的重点在本部分培训内容的重点在 于怎样掌握工作知识，以于怎样掌握工作知识，以 及明了自己的工作职责；及明了自己的工作职责； p工作职责和绩效指标；工作职责和绩效指标； p工作督导

3、的方法；工作督导的方法； 2021-5-154 现场管理基本概念现场管理基本概念 p现场管理是制造业的基础管理；现场管理是制造业的基础管理； p制造业的效益在于现场的效益；制造业的效益在于现场的效益； p现场是推行工业工程的基础；现场是推行工业工程的基础； p现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、产现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、产 品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本；品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本； p现场管理的主要工具和方法：现场管理的主要工具和方法：5s、全面质量管理、全面质量管理 （tqm）、全员生产力保养（）、全员生产力保

4、养（tpm）、工业工程（）、工业工程（ie）、）、 精益生产（精益生产（lp）、目视管理。）、目视管理。 2021-5-155 流程流程/ /程序分析操作程序分析操作 p确定自己班组所在的工序；确定自己班组所在的工序； p按流程图的要求，描述自按流程图的要求，描述自 己所负责的工艺流程；己所负责的工艺流程； p指出经常影响流程效率的指出经常影响流程效率的 “瓶颈瓶颈”； 2021-5-156 总结总结 p工艺流程工艺流程 p运作流程运作流程 p流程绩效指标流程绩效指标（kpi) p瓶颈环节瓶颈环节 p流程的层次流程的层次 2021-5-157 现场管理的要素现场管理的要素( (4m1e) )

5、人机 料法环 2021-5-158 提高效率提高效率 消除浪费消除浪费 2021-5-159 1.1.过量生产的浪费过量生产的浪费 2.2.等待时间的浪费等待时间的浪费 3.3.运输（搬运）的浪费运输（搬运）的浪费 4.4.库存的浪费库存的浪费 5.5.过程（工艺过程）的浪费过程（工艺过程）的浪费 6.6.动作的浪费动作的浪费 7.7.产品缺陷的浪费产品缺陷的浪费 现场管理中的浪费现场管理中的浪费 2021-5-1510 现场管理的目标（现场管理的目标（qcdpsm) ) p质量质量 p成本成本 p交货期交货期 p效率（生产力）效率（生产力） p安全安全 p士气士气 2021-5-1511 管

6、理资源、目标与管理项目的关系管理资源、目标与管理项目的关系 5s5s活动活动技术管理技术管理材料管理材料管理设备管理设备管理人力资源管理人力资源管理 资源别资源别 管理项目管理项目 全员参与活动全员参与活动士气士气 安全管理安全管理安全安全 效率管理效率管理效率效率 生产管理生产管理交期交期 成本管理成本管理成本成本 质量管理质量管理质量质量 目标类目标类 管理项目管理项目 环境环境方法方法材料材料设备设备人力人力 方法 系统 2021-5-1512 现场管理现场管理5w2h pwhy pwhat pwhere pwhen pwho phow to do phow much p目标和目的目标和

7、目的 p应该做些什么，以及排序应该做些什么，以及排序 p在何处，哪些部门在何处，哪些部门 p何时开始，何时结束何时开始，何时结束 p谁去做，谁负责，谁协调谁去做，谁负责，谁协调 p怎样做怎样做 p需要多少资源（人力，物力，需要多少资源（人力，物力， 资金）资金） 2021-5-1513 班组长现场管理内容班组长现场管理内容 现场管理原则现场管理原则 现场、现物、现象现场、现物、现象 现场治理 6s和目视管理 现场日常管理现场日常管理 进度、质量、库存进度、质量、库存 现场改善现场改善 ie/tpm/tqm 2021-5-1514 班组工作一日班组工作一日 p班组长一日工作全貌；班组长一日工作全

8、貌； p工作交接要点和程序；工作交接要点和程序； p早会制度：生产、人员、活动安排及联络；早会制度：生产、人员、活动安排及联络； p生产任务确认要素和控制；生产任务确认要素和控制； p质量巡检及记录确认；质量巡检及记录确认； p4m1e变化点把握及对应。变化点把握及对应。 2021-5-1515 班组长一天的工作计划班组长一天的工作计划 上班上班 至至1010：0000 1. 1. 提前提前1515分钟上班分钟上班 作为管理人员，必须根据早会准备时间和设备准备所需要的时间提前上班，作为管理人员，必须根据早会准备时间和设备准备所需要的时间提前上班， 同时起到身先士卒的表率作用；同时起到身先士卒的

9、表率作用； 2. 2. 早会早会 集合班组成员，点名后互相问候。总结昨天的工作，安排今天的工作，强调集合班组成员，点名后互相问候。总结昨天的工作，安排今天的工作，强调 今天工作的重点和特殊的注意事项，比如某道工艺，或者某个突出的质量问今天工作的重点和特殊的注意事项，比如某道工艺，或者某个突出的质量问 题；题； 3. 3. 设备和工装夹具状态检查和确认设备和工装夹具状态检查和确认 按标准操作程序检查设备和工装夹具，如果发现异常，立即排除；按标准操作程序检查设备和工装夹具，如果发现异常，立即排除； 如果无法自行解决，立即如果无法自行解决，立即 向有关部门汇报，并同时知会上司；向有关部门汇报，并同时

10、知会上司； 4. 4. 根据当日的订单，检查物料准备状况根据当日的订单，检查物料准备状况 核对上一班次预留的物料以及当日物料供应时间，确认物料状态正常；核对上一班次预留的物料以及当日物料供应时间，确认物料状态正常； 5.5. 现场巡视现场巡视 p 作业观察：检查操作是否按计划和标准进行；作业观察：检查操作是否按计划和标准进行； p 作业的安全状态检查；作业的安全状态检查； p 质量状态初检；质量状态初检； p 在此确认当日生产所需物料准备状况。在此确认当日生产所需物料准备状况。 2021-5-1516 班组长一天的工作计划班组长一天的工作计划 1010：00 00 1212：0000 6 6

11、向上司汇报生产状况，以便汇总车间的整体生产进度；向上司汇报生产状况，以便汇总车间的整体生产进度； 7 7 处理后勤方面的事项；处理后勤方面的事项； 8 8 生产开始后一小时到二小时内，检查生产的进度、产品质量等；发现问题立即采取必要的生产开始后一小时到二小时内，检查生产的进度、产品质量等；发现问题立即采取必要的 措施和对策；措施和对策； 9 9 出席车间或者更高级的会议（视情况而定）；出席车间或者更高级的会议（视情况而定）； 10 10 对当日所布置的重点事项开始检查，重点在于工艺标准执行的情况；对当日所布置的重点事项开始检查，重点在于工艺标准执行的情况； p 试制产品；试制产品； p 工艺变

12、更；工艺变更； p 生产进度；生产进度； p 质量异常。质量异常。 11 11 质量异常情况的搜集和反馈；质量异常情况的搜集和反馈； p 通常早上通常早上spc过程已经结束，分析质量异常情况；过程已经结束，分析质量异常情况； p 设备运行状态复检；设备运行状态复检； p 对新员工重点巡检。对新员工重点巡检。 12 12 关闭设备，做好全体班组关闭设备，做好全体班组 2 2分钟清洁，包括设备和作业区；分钟清洁，包括设备和作业区； 13 13 午休午休 2021-5-1517 班组长一天的工作计划班组长一天的工作计划 1313：00 00 1818：0000 14 14 提前提前 5 5 分钟召集

13、全体班组成员，简单总结上午的生产计划完成状况；分钟召集全体班组成员，简单总结上午的生产计划完成状况； p 是否完成预定计划，如果否，制定对策；是否完成预定计划，如果否，制定对策； p 是否出现质量异常，如果有，制定对策；是否出现质量异常，如果有，制定对策； p 检查设备和工装，如果有故障，确认已在午休时间段维修完毕。检查设备和工装，如果有故障，确认已在午休时间段维修完毕。 15 15 如果上述内容不能在如果上述内容不能在5 5分钟内完成，比如质量异常是由于员工对工艺过程掌握不熟练，分钟内完成，比如质量异常是由于员工对工艺过程掌握不熟练， 则迅速决定是否需要作现场演示，作为现场培训；则迅速决定是

14、否需要作现场演示，作为现场培训； 16 16 如果没有上述步骤，可以开始下午的现场巡查；如果没有上述步骤，可以开始下午的现场巡查； 17 17 核对生产进度；核对生产进度； 18 18 核对下午所布置的工作进度状况；核对下午所布置的工作进度状况； 20 20 确定工艺过程被正确无误地执行；确定工艺过程被正确无误地执行； 21 21 质量异常情况搜集和反馈；质量异常情况搜集和反馈； p过程控制统计；过程控制统计； 22 22 如果发生异常，制定对策；如果发生异常，制定对策； 23 23 做好交接班工作；做好交接班工作； p 填写生产报表；填写生产报表； p 填写有关物料的记录；填写有关物料的记录

15、； p 填写设备和工装的状态记录。填写设备和工装的状态记录。 24 24 交接；交接； 2021-5-1518 班组长的目标管理班组长的目标管理 p适当的目标周期，一般以适当的目标周期，一般以 短期的目标为主，不超过短期的目标为主，不超过 两周时间最合适；两周时间最合适； p目标不能过高，也不能太目标不能过高，也不能太 低，在现有的基础上，保低，在现有的基础上，保 持适当的提高最合适；持适当的提高最合适； p目标达成后要及时标准化。目标达成后要及时标准化。 生产目标生产目标 生产目标就是按计划生产目标就是按计划 或者按订单准时交付或者按订单准时交付 质量目标质量目标 质量目标就是企业质量目标就

16、是企业 制定的各项质量指标制定的各项质量指标 库存目标库存目标 库存目标就是现场库存目标就是现场 最低的在线库存量最低的在线库存量 分解目标 管理目标 2021-5-1519 班组长在线库存管理班组长在线库存管理 每天在开始生产以前每天在开始生产以前 核对当天所需要的物料核对当天所需要的物料 提高和保持一检合格提高和保持一检合格 率，控制次品的发生率，控制次品的发生 经常实施整理整顿经常实施整理整顿 不让无用的物料堆积不让无用的物料堆积 坚持6s 控制每天的 物料 p如果现场需要存放物料，如果现场需要存放物料， 做好物料的台帐管理；做好物料的台帐管理； p不合格品控制流程；不合格品控制流程；

17、不合格品确认不合格品确认 供应商？供应商？ 工艺过程工艺过程 检查检查 追查根源追查根源 制定对策制定对策 纠正措施纠正措施 落实到操作员落实到操作员 2021-5-1520 物料看板物料看板 p物料看板是简单易行的目物料看板是简单易行的目 视化管理方法；视化管理方法； p物料看板的内容包括：物料看板的内容包括： 1.1.当日生产需要的物料的状当日生产需要的物料的状 况；况； 2.2.缺料记录和跟催的时间；缺料记录和跟催的时间； 3.3.内部物料调拨记录。内部物料调拨记录。 物料看板物料看板 日期日期车车 间间 工工 序序 订订 单单 号号 物物 料料 状状 况况 缺缺 料料 状状 况况 到达

18、到达 时间时间 调拨调拨 记录记录 紧紧 迫迫 性性 2021-5-1521 班组长进度管理班组长进度管理 每天在开始生产以前每天在开始生产以前 核对当天计划核对当天计划 每天交接的时候，要每天交接的时候，要 登记延误订单的数据登记延误订单的数据 并且公布每天没有按并且公布每天没有按 计划达成的生产量计划达成的生产量 制定切实可行的制定切实可行的 挽回计划挽回计划 作业测定 生产力保养 tpm p为了有效的控制生产进度，为了有效的控制生产进度， 班组长每天主要的工作日班组长每天主要的工作日 程就是详细核对当日的生程就是详细核对当日的生 产计划，其中最重要的是产计划，其中最重要的是 物料准备状况

19、、设备和工物料准备状况、设备和工 具状况、人员出勤率等和具状况、人员出勤率等和 生产有直接关系的事项；生产有直接关系的事项； p由于订单变动和其他任何由于订单变动和其他任何 突发因素，所以现场的进突发因素，所以现场的进 度经常波动，班组长的一度经常波动，班组长的一 项重要职责就是挽回延误项重要职责就是挽回延误 的生产交期；的生产交期； p（基本的排程知识）（基本的排程知识） 2021-5-1522 班组长工艺过程管理班组长工艺过程管理 减少不必要的搬运减少不必要的搬运 合并和取消不增值合并和取消不增值 的作业岗位的作业岗位 缩短加工周期缩短加工周期 作业测定 控制生产 节拍 p详细研读作业指导

20、书；详细研读作业指导书； p培训员工掌握作业指导书培训员工掌握作业指导书 的内容，坚持不掌握不上的内容，坚持不掌握不上 岗的原则；岗的原则； p学会观察和记录工位的有学会观察和记录工位的有 效加工时间；效加工时间； p研究工艺过程的增值点；研究工艺过程的增值点； p减少搬运；减少搬运； p控制在线的物料和半制品；控制在线的物料和半制品； p及时发现质量问题，并且及时发现质量问题，并且 给与纠正。给与纠正。 2021-5-1523 班组长现场质量管理班组长现场质量管理 首先要注意的是首先要注意的是 物料质量物料质量 其次要留意的是其次要留意的是 机器、工装、夹具机器、工装、夹具 的状态和完好的状

21、态和完好 接着就是员工操作接着就是员工操作 技能是否合乎质量技能是否合乎质量 的要求的要求 qc 手法 iso 程序文件 p班组长现场质量管理首先班组长现场质量管理首先 要做到表率的作用。班组要做到表率的作用。班组 长对质量管理的态度，将长对质量管理的态度，将 直接影响所属的员工；直接影响所属的员工； p班组长要对员工灌输质量班组长要对员工灌输质量 意识；意识； p班组长要熟练掌握班组长要熟练掌握qc手法。手法。 2021-5-1524 检查表检查表 p适用范围：收集、整理、适用范围：收集、整理、 记录和组织数据。可以根记录和组织数据。可以根 据实际需要自行设计表格据实际需要自行设计表格 的内

22、容。的内容。 缺陷类型 总计 时间缺陷1缺陷2缺陷3其他 总计 2021-5-1525 柏拉图分析柏拉图分析 p适用范围：柏拉图也叫做适用范围：柏拉图也叫做 排列图，适用于找出主要排列图，适用于找出主要 的质量问题，以便确定质的质量问题，以便确定质 量改进的项目和改进效果；量改进的项目和改进效果； p柏拉图的构成：由两个纵柏拉图的构成：由两个纵 坐标，一个横坐标，按高坐标，一个横坐标，按高 低排列的矩形，和一条累低排列的矩形，和一条累 积的百分率曲线所组成。积的百分率曲线所组成。 2021-5-1526 柏拉图应用步骤柏拉图应用步骤 p确定分析对象；确定分析对象； p确定质量问题的分类；确定质

23、量问题的分类； p确定数据收集的周期；确定数据收集的周期； p收集数据，列表记录每个收集数据，列表记录每个 项目发生的数量；项目发生的数量； p整理数据。列表汇总每个整理数据。列表汇总每个 项目发生的数量，按数量项目发生的数量，按数量 大小，由大到小，计算各大小，由大到小，计算各 项目的比率与累积百分比；项目的比率与累积百分比； p确定质量改进项目。确定质量改进项目。 p柏拉图还可以用于寻找问柏拉图还可以用于寻找问 题的原因、以及决定问题题的原因、以及决定问题 的权重；的权重； p柏拉图不但是质量管理的柏拉图不但是质量管理的 工具，也是帮助决策的工工具，也是帮助决策的工 具。具。 2021-5

24、-1527 控制图控制图 p适用范围：控制图运用于适用范围：控制图运用于 工序的能力控制，帮助理工序的能力控制，帮助理 解数据分布的规律；解数据分布的规律； p控制图的计算原理是标准控制图的计算原理是标准 方差，是以概率分布作为方差，是以概率分布作为 对象的统计工具对象的统计工具。 p（重点控制图讲解）（重点控制图讲解） 2021-5-1528 控制图控制图 p控制图原理：控制图是将控制图原理：控制图是将 显著性统计原理用于控制显著性统计原理用于控制 生产过程的方法。控制图生产过程的方法。控制图 用于识别不可识别的随机用于识别不可识别的随机 变量和可以识别的，可以变量和可以识别的，可以 消除的

25、变量；消除的变量； p控制图的构成：常规控制控制图的构成：常规控制 图要求从近似等间抽取数图要求从近似等间抽取数 据。间隔可以由时间或数据。间隔可以由时间或数 量来定义，包括上控制线量来定义，包括上控制线 和下控制线，以及中心线。和下控制线，以及中心线。 p控制图类型：计量控制图控制图类型：计量控制图 和计数控制图，由包括给和计数控制图，由包括给 定标准值，和未给定标准定标准值，和未给定标准 值两种值两种。 2021-5-1529 因果分析图因果分析图 p适用范围：因果分析图提适用范围：因果分析图提 供了一种判断问题原因的供了一种判断问题原因的 系统方法。由于是日本教系统方法。由于是日本教 授

26、石川罄发明了这一方法，授石川罄发明了这一方法， 因此也被命名为石川图；因此也被命名为石川图； p因果分析图经常和头脑风因果分析图经常和头脑风 暴方法一起使用；暴方法一起使用； p5why问题（主体？发生了问题（主体？发生了 什么？位置？什么？位置？ 时间？时间？ 为什为什 么？方式？）么？方式？） 2021-5-1530 因果图应用步骤因果图应用步骤 p确定待分析的质量问题，将其确定待分析的质量问题，将其 写在图右侧（椭圆或者方框），写在图右侧（椭圆或者方框）， 划出主干，箭头指向右端；划出主干，箭头指向右端； p确定影响该质量问题的因素，确定影响该质量问题的因素， 可以按人、机、料、法、环分

27、可以按人、机、料、法、环分 类，也可以按工序分类，依次类，也可以按工序分类，依次 画出大支，箭头从左到右倾斜画出大支，箭头从左到右倾斜 指向主干。在箭头尾端写上各指向主干。在箭头尾端写上各 因素分类项；因素分类项； p将各分类项分别展开，形成中将各分类项分别展开，形成中 支。每个中支表示所属大支造支。每个中支表示所属大支造 成质量问题的原因。成质量问题的原因。 p将中支的原因展开形成小支。将中支的原因展开形成小支。 小支是造成中支的原因，直到小支是造成中支的原因，直到 能够提出措施为止。能够提出措施为止。 p分析图上标出的原因，从最下分析图上标出的原因，从最下 层次的原因中找出最少的层次的原因

28、中找出最少的3-53-5 个对结果有最大影响的主要原个对结果有最大影响的主要原 因，并画上标记。因，并画上标记。 p然后以此为根据，进一步收集然后以此为根据，进一步收集 数据和资料，进行试验加以确数据和资料，进行试验加以确 认，采取改进的措施。认，采取改进的措施。 p注明因果图的名称、绘图者、注明因果图的名称、绘图者、 绘图时间、参加分析的人员等。绘图时间、参加分析的人员等。 2021-5-1531 班组长现场安全管理班组长现场安全管理 每天在开始生产以前每天在开始生产以前 检查必要的安全措施检查必要的安全措施 对于危险的工位对于危险的工位 和工种和工种 要加强安全要加强安全 教育教育 强化强

29、化6s 的安全措施的安全措施 安全教育 防范重于补救 p班组长日常的作业安全检班组长日常的作业安全检 查：查： 1.电源和电线：电源是否破电源和电线：电源是否破 损？电线是否裸露？损？电线是否裸露？ 2.高压区是否有警示标识？高压区是否有警示标识？ 3.有没有良好的接地装置？有没有良好的接地装置？ 4.各种金属加工机械的防护各种金属加工机械的防护 措施是否落实和执行？有措施是否落实和执行？有 没有足够的警示标识？没有足够的警示标识？ 5.诸如焊接工位有没有防护诸如焊接工位有没有防护 面罩和手套？面罩和手套？ 6.有毒气体、液体的防护措有毒气体、液体的防护措 施是否足够？施是否足够？ 7.高温条

30、件下工作是否有预高温条件下工作是否有预 防中暑的措施等等。防中暑的措施等等。 2021-5-1532 4m变更管理变更管理 p4m就是人员、物料、机器、工艺方法；就是人员、物料、机器、工艺方法； p4m变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允 许的范围之内；许的范围之内； p作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况；作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况； p工艺和质量标准变动导致工装夹具改变；工艺和质量标准变动导致工装夹具改变； p客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变 更；更； p因材料和加工工具改变，

31、或者其它因素形成工艺改因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工艺改 变。变。 2021-5-1533 4m 变更管理的程序变更管理的程序 p填写控制和管理变更的相关填写控制和管理变更的相关 表格；（附录）表格；（附录） 1.1.作业变更管理作业变更管理 p更新作业指导书的相关内容，更新作业指导书的相关内容， 并且开始培训操作工；并且开始培训操作工； p进行小批量试产，直到质量进行小批量试产，直到质量 稳定；稳定； 2.物料变更管理物料变更管理 p物料变更必须得到质量部门物料变更必须得到质量部门 的确认；的确认； p为了不形成呆滞料，需要和为了不形成呆滞料，需要和 工程部门协商对原有物料的工程部

32、门协商对原有物料的 处理方法；处理方法； 3.工装夹具变更管理工装夹具变更管理 p班组长协助跟踪使用变更后班组长协助跟踪使用变更后 工装夹具所生产的首件样品工装夹具所生产的首件样品 的质量；的质量； p首件首件/首批交付确认；首批交付确认； p培训操作工；培训操作工； 4.人员变更管理人员变更管理 p新操作工上岗必须经过相关新操作工上岗必须经过相关 的培训，经考核合格后才能的培训，经考核合格后才能 上岗。上岗。 2021-5-1534 工作督导工作督导- -sop制作方法制作方法 2021-5-1535 工作分解的步骤工作分解的步骤 顺序顺序操作描述操作描述操作规范操作规范是否控制点是否控制点

33、 2021-5-1536 步骤和要领步骤和要领 psop步骤的确定；步骤的确定； p工作分解中常遇到的问题；工作分解中常遇到的问题； p确定步骤应该遵循的原则；确定步骤应该遵循的原则； p如何量化如何量化sop中的要点；中的要点； p如何使要点更加简化和全如何使要点更加简化和全 面；面； p分解要领：分解要领： 1.1.尝试作出流程图；尝试作出流程图； 2.2.量化工作；量化工作； 3.3.确定绩效指标；确定绩效指标； 2021-5-1537 督导的方法督导的方法 p口述；口述； p口述不如示范；口述不如示范； p示范不如图示；示范不如图示； p口述口述+ +示范示范+ +图示图示+ +必要的

34、文必要的文 字；字； p跟进、复查、达标；跟进、复查、达标； 1.1.准备阶段；准备阶段； 2.2.示范阶段；示范阶段； 3.3.实际操作阶段；实际操作阶段； 4.4.跟进和复查阶段；跟进和复查阶段； 2021-5-1538 上次课程总结上次课程总结 怎样制作 流程图 确定kpi锁定瓶颈问题 柏拉图 因果图 数据分析 sop 2021-5-1539 动作、时间、方法研究动作、时间、方法研究 p增值、价值增值、价值 p合并、重排，取消、简化合并、重排，取消、简化 p标准工时标准工时 p实际时间实际时间 p出力出力 p有效出力有效出力 p定额时间定额时间 p非定额时间非定额时间 p动作、时间、方法

35、研究是动作、时间、方法研究是 工业工程的核心技术；工业工程的核心技术； p动作动作- -人的动作、流程的动人的动作、流程的动 作（环节）作（环节） p动作由方法决定，方法决动作由方法决定，方法决 定时间定时间( (效率效率) ) 2021-5-1540 今天课程重点今天课程重点 p方法改善的步骤；方法改善的步骤； p制造业成本初步概念制造业成本初步概念-7-7大浪费；大浪费； p工业工程介绍和流程分析；工业工程介绍和流程分析； ppmc 流程改善方案讨论；流程改善方案讨论； 2021-5-1541 现场管理原则现场管理原则 第二部分：工作方法改善第二部分：工作方法改善 现场、现物、现象和现场、

36、现物、现象和 发现解决问题的方法发现解决问题的方法 2021-5-1542 工作分解工作分解 顺序顺序操作描述操作描述操作规范操作规范是否控制点是否控制点 2021-5-1543 操作步骤操作步骤 p旧方法旧方法 序序 号号 操作步骤操作步骤标准标准控制点控制点 p确定改善目标确定改善目标 p旧方法的绩效指标（安全旧方法的绩效指标（安全/ /产产 量量/ /质量质量/ /成本）成本） p回答：为什么是这样？回答：为什么是这样？ p因果图因果图 p5 5个为什么个为什么 p错误树错误树 需要的知识：需要的知识： tpm/tqm/ie 2021-5-1544 操作步骤操作步骤 p旧方法旧方法 序序

37、 号号 操作步骤操作步骤标准标准时间时间控制点控制点 1 1 关闭进料系关闭进料系 统统 彻底断开彻底断开5 5 2 2 将剩余料用将剩余料用 完完 输料系统显输料系统显 示示 2020 3 3 自动转手动自动转手动机器停转机器停转1 1 4 4 注射台后移注射台后移回到固定值回到固定值3 3 5 5 排清原料排清原料完全排清完全排清1010 6 6 用原有料清用原有料清 洗炮筒内残洗炮筒内残 余物料余物料 清洗干净清洗干净2020 7 7 注射台前移注射台前移回到工作值回到工作值3 3 8 8 用已经条配用已经条配 好的原料注好的原料注 入模具清洗入模具清洗 直至所需颜直至所需颜 色色 17

38、8 178 240240 p确定改善目标确定改善目标 p旧方法的绩效指标（安全旧方法的绩效指标（安全/ /产产 量量/ /质量质量/ /成本）成本） p回答：为什么是这样？回答：为什么是这样？ p因果图因果图 p5 5个为什么个为什么 p错误树错误树 需要的知识：需要的知识： tpm/tqm/ie 2021-5-1545 p旧方法旧方法 序序 号号 操作步骤操作步骤标准标准控制点控制点 pwhy 必要性必要性 pwhat 目的目的 pwhere 应该在那里执行？应该在那里执行？ pwhen 应该在何时执行？应该在何时执行？ pwho 谁是执行的最佳人谁是执行的最佳人 选？选？ 操作步骤操作步骤

39、 2021-5-1546 p新方法（草案）新方法（草案） 序序 号号 操作步骤操作步骤标准标准控制点控制点 p细节论证细节论证 p有没有不必要的步骤？有没有不必要的步骤？- 去去 除除 p有没有可以合并的步骤？有没有可以合并的步骤？- 合并合并 p有没有可以重派的顺序有没有可以重派的顺序 重重 排排 p有没有可以简化的步骤？有没有可以简化的步骤？- 简化简化 p（ecrs） 操作步骤操作步骤 2021-5-1547 p新方法（草案）新方法（草案） 序序 号号 操作步骤操作步骤标准标准时间时间控制点控制点 1 1 关闭进料关闭进料 系统系统 彻底断开彻底断开5 5 2 2 将剩余料将剩余料 用完

40、用完 输料系统输料系统 显示显示 2020 3 3 自动转手自动转手 动动 机器停转机器停转1 1 4 4 注射台后注射台后 移移 回到固定回到固定 值值 3 3 5 5 排清原料排清原料完全排清完全排清1010 6 6 用原有料用原有料 清洗炮筒清洗炮筒 内残余物内残余物 料料 清洗干净清洗干净2020 7 7 注射台前注射台前 移移 回到工作回到工作 值值 3 3 8 8 拉模腔板拉模腔板 注入新原注入新原 料料 清洗嘴清洗嘴 直至所需直至所需 颜色颜色 120 120 182182 p细节论证细节论证 p安全安全 ok p质量质量 ok p产量产量 增加增加58分钟产量分钟产量 p成本成

41、本 平均产出降低平均产出降低 %？ 操作步骤操作步骤 2021-5-1548 案例案例 时间：年时间：年/ /月月/ /日日 场所：车间场所：车间/ /工序点工序点/ /设备设备 人员：操作工、技术员人员：操作工、技术员 简述：上午简述：上午9点，注塑部技点，注塑部技 术员报告某台机故障，无术员报告某台机故障，无 法继续生产。法继续生产。 p常规处理方式：请求设备常规处理方式：请求设备 供应商在当地的服务机构供应商在当地的服务机构 派员排除故障；派员排除故障； p根据现场管理原则的处理根据现场管理原则的处理 方式：班组长和现场操作方式：班组长和现场操作 工、技术员第一时间尝试工、技术员第一时间

42、尝试 排除故障。排除故障。 2021-5-1549 处理过程处理过程 p现象：注塑件现象：注塑件“批锋批锋”严重。注塑机锁模过程出现严重。注塑机锁模过程出现 激烈的点动，并且发出巨大声响；激烈的点动，并且发出巨大声响； p处理过程：首先检查模具，发现模具闭合良好，没处理过程：首先检查模具，发现模具闭合良好，没 有明显的溢料的证据。然后，要求操作员重新操作，有明显的溢料的证据。然后，要求操作员重新操作， 发现在锁模过程中出现巨大声响。改用手动进行锁发现在锁模过程中出现巨大声响。改用手动进行锁 模，发现锁模力不足，怀疑供油系统压力不稳定，模，发现锁模力不足，怀疑供油系统压力不稳定， 经过逐项检查，

43、终于发现一个油阀堵塞，影响了油经过逐项检查，终于发现一个油阀堵塞，影响了油 路畅通。路畅通。 p大约两小时后，设备重新恢复运行。大约两小时后，设备重新恢复运行。 2021-5-1550 问题发现的过程问题发现的过程 震动震动 声响声响 毛边增加毛边增加模具破损？模具破损？ 锁模力不足？锁模力不足？ 机械故障？机械故障？ 2021-5-1551 错误树错误树 毛边增加毛边增加 模具破损模具破损 机械故障机械故障 锁模力不足锁模力不足 油路破裂油路破裂油阀堵塞油阀堵塞 2021-5-1552 寻求设备供应商解决的成本寻求设备供应商解决的成本 p从上述案例可以看到现场、现物、现象三原则对于最大限度从

44、上述案例可以看到现场、现物、现象三原则对于最大限度 节约现场作业成本的重要性；节约现场作业成本的重要性； p因此，班组长需要掌握基本的因此，班组长需要掌握基本的“发现和解决问题发现和解决问题”的方法。的方法。 修理费修理费交通费交通费住宿费住宿费停产损失停产损失总共总共 单价单价200050035025000 工时收费工时收费2x222x22日日 总计总计8000100070034700 2021-5-1553 5个为什么？（个为什么？（5why） p这是一个简单有效的寻找这是一个简单有效的寻找 问题根本原因的方法，成问题根本原因的方法，成 为为5个为什么；个为什么； p使用方法：结合错误树的

45、使用方法：结合错误树的 方法，排除其它任何项的方法，排除其它任何项的 可能性以后，就可以采用可能性以后，就可以采用5 个为什么；个为什么； p应用举例：应用举例： 背景：某人骑自行车下坡时不背景：某人骑自行车下坡时不 慎摔倒：慎摔倒： 1.怎样发生的？车速太快；怎样发生的？车速太快； 2.为什么车速太快？无法刹车为什么车速太快？无法刹车 减速；减速； 3.为什么无法刹车？闸皮架不为什么无法刹车？闸皮架不 动；动； 4.为什么闸皮架不动？固定用为什么闸皮架不动？固定用 螺丝掉了。螺丝掉了。 2021-5-1554 什么是问题和问题意识什么是问题和问题意识 p问题就是现状与目标产生问题就是现状与目

46、标产生 的差距；的差距； p问题就是重复发生的错误；问题就是重复发生的错误； p问题就是突发事故；问题就是突发事故； p问题的种类问题的种类 1.需要控制和纠正的异常问需要控制和纠正的异常问 题题 2.需要持续改善的问题需要持续改善的问题 p控制点检讨；控制点检讨； p作业结果的统计和分析；作业结果的统计和分析； p目视管理；目视管理； p多角度审视现状；多角度审视现状； p自主管理和责任感；自主管理和责任感； p目标管理；目标管理； p绩效管理。绩效管理。 2021-5-1555 问题的分析方法问题的分析方法 （5w1h） pwhat 发生了什么发生了什么 pwhy 为什么发生为什么发生 p

47、who 责任人是谁责任人是谁 pwhere 发生地点发生地点 pwhen 发生时间发生时间 phow 状况和程度状况和程度 问题报告问题报告 事故事故/ /现象现象 原因原因 涉及人员涉及人员 地点地点 时间时间 后果后果 处理处理 跟进跟进 2021-5-1556 头脑风暴头脑风暴 p集思广议集思广议, ,人人参与；人人参与； p每人发表自己的意见；每人发表自己的意见； p不讨论不讨论, ,可解释；可解释； p不要随意批评他人的见不要随意批评他人的见 解；解； p尽量多收集不同的想法；尽量多收集不同的想法； p归纳已经提出的意见；归纳已经提出的意见； p鼓励看似疯狂的想法和鼓励看似疯狂的想法

48、和 主意；主意； p确定要讨论分析的结果确定要讨论分析的结果 ( (或者目标或者目标) )； p在白板上作出图示在白板上作出图示( (鱼骨鱼骨) )； p采用头脑风暴寻找可能的采用头脑风暴寻找可能的 原因原因( (或者方法或者方法) )； p将结论写在纸片上将结论写在纸片上, , 并且并且 分门别类；分门别类； p验证结论的逻辑是否成立。验证结论的逻辑是否成立。 2021-5-1557 因果图以及应用方法因果图以及应用方法 p小组操作小组操作 p人数最好超过人数最好超过7 7人人 p第一轮每个成员的看法不应受限第一轮每个成员的看法不应受限 制制 p将看法归类统计将看法归类统计 p规定得票最高的

49、看法和排序规定得票最高的看法和排序 p第二轮要求每个成员就统计的结第二轮要求每个成员就统计的结 果再次作出自己的判断，但是根果再次作出自己的判断，但是根 据实际情况，可以开始限制每个据实际情况，可以开始限制每个 成员的选择；成员的选择； p依次进行直到得出满意的答案。依次进行直到得出满意的答案。 2021-5-1558 解决问题的步骤解决问题的步骤 p定义问题；定义问题； p搜集事实（数据和资料）；搜集事实（数据和资料）； p分析事实（分析数据和资料）；分析事实（分析数据和资料）； p拟定改善计划；拟定改善计划； p改善的实施；改善的实施； p检查效果与标准化；检查效果与标准化； p将结果制度

50、化。将结果制度化。 2021-5-1559 内容 原因 计划 实施 检查 行动 方法 定义问题 分析问题 制定计划 实施 确认效果 标准化 14 5 6 发现问题发现问题 ，确定确定目目 标标 分析分析 问题问题 提出提出潜在潜在 的解决方的解决方 法法 选择并规选择并规 划解决方划解决方 法法 实施解决实施解决 方法方法 评估解评估解 决方法决方法 p p dd c c a a 1 1 2 2 3 3 6 6 5 5 4 4 解决问题六步法和持续改进解决问题六步法和持续改进pdca模式模式 2021-5-1560 步骤步骤 1: 确定问题、设定目标确定问题、设定目标 p说明p优点 p根据亲身

51、经历，具根据亲身经历，具 体说明问题，不应体说明问题，不应 依赖他人的描述；依赖他人的描述； p对问题进行量化说对问题进行量化说 明；明； p确保对问题有准确、客确保对问题有准确、客 观的认识观的认识 p澄清问题澄清问题 p评估问题的严重性评估问题的严重性 p使问题直观化使问题直观化 p确定造成问题的主要原确定造成问题的主要原 因因 p界定各个原因之间的关界定各个原因之间的关 系系 p说明何时应达到怎说明何时应达到怎 样的水平或标准样的水平或标准 p确定工作重点确定工作重点 p允许选择解决方法允许选择解决方法 p行动 pa) 准确定义需要解决的质 量问题 pb) 明确阐述目标 p问题的定性问题

52、的定性 p问题的量化问题的量化 p设定目标设定目标 举例举例 问题陈述：问题陈述： 过去周中手工油漆表层“流泪”现象重复出现，高达19% 目标陈述：目标陈述：周后控制在3%以下 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 d c a 1 2 3 4 5 6 p 2021-5-1561 步骤步骤 2: : 分析问题分析问题 1.1.策划调研方法；策划调研方法； 2.2.审核初步分析；审核初步分析； 3.3.确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）；确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）； 4.4.利用质量控制工具对

53、数据进行量化的、直观的和图表式的分析；利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析； 5.5.确定问题的根源所在，如使用确定问题的根源所在，如使用“个为什么个为什么”和鱼骨图分析法；和鱼骨图分析法； 6.6.全员参与。全员参与。 数据收集方法；数据收集方法； p观察：目视管理；观察：目视管理； p访谈：有目的调研；访谈：有目的调研； p调查：使用数据问卷工具；调查：使用数据问卷工具； p操作：现场参与；操作：现场参与； p研究：专题研究研究：专题研究。 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 4

54、5 6 小工具：小工具： 5whys：和因果图（鱼骨图）和因果图（鱼骨图） 2021-5-1562 步骤步骤 3: 提出潜在提出潜在的解决方法的解决方法 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 4 5 6现象现象根源根源初步解决方法初步解决方法 2021-5-1563 步骤步骤 4a: : 选择解决方法选择解决方法 低高 控制 12345 相关性 12345 资源 54321 回报 12345 认同 12345 评级评级 特点特点 控制：控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性：相

55、关性： 解决方法对问题的解决力度 资源：资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报：回报： 预期的回报或成果（成本和效益） 认同：认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度 定义：定义： p选择工作表 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并 规划解 决方法 实施解 决方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 4 5 6 2021-5-1564 步骤步骤 4b: : 实施解决方法实施解决方法 解决问题的实施流程解决问题的实施流程 甘特图说明实施的各个甘特图说明实施的各个 步骤、各项任务的起始步骤、各项任务的起始

56、 时间和各个关键环节之时间和各个关键环节之 间的衔接情况间的衔接情况 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 5 6 1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化 甘特图甘特图 p行动p负责人p时间 制定计划启动 贯彻实施 方案 观察和微调 评估实施 效果 再次微调标准和文档化 2021-5-1565 步骤步骤 5: 实施解决方法实施解决方法 p将解决方法化解为便于管理、将解决方法化解为便于管理、 可监控的具体步骤；可监控的具

57、体步骤； p和解决方案相关的人员必须参和解决方案相关的人员必须参 与实施；与实施； p将相关信息通知所有人员，包将相关信息通知所有人员，包 括计划、目标和实施办法等；括计划、目标和实施办法等； p确保所有人员清楚各自的工作确保所有人员清楚各自的工作 内容，并与质量工程师有效沟内容，并与质量工程师有效沟 通和协调；通和协调； p认真对待每一项落实的措施，认真对待每一项落实的措施， 审慎对待、反复检查；审慎对待、反复检查； p缩短从方案到实施的时间，去缩短从方案到实施的时间，去 繁就简，提升效率繁就简，提升效率。 p小工具：小工具： 怎样判断方案的可操作性？怎样判断方案的可操作性？ 1.要具体（要

58、具体（specifications） 2.可量度（可量度（measurable） 3.可操作（可操作（achievable） 4.要结果（要结果（result） 5.可控制（可控制（time-controlled） 选择并规 划解决方 法 3 4 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 5 6 2021-5-1566 步骤步骤 6：评估解决方法：评估解决方法 1.选择合适的质量管理工具选择合适的质量管理工具;（参（参 考右图）考右图） 2.搜集数据，采集样本；搜集数据，采集样本； 3.分析数据，做出结论，并且完分析数据，做出结论，并

59、且完 成标准化和文档化；成标准化和文档化； 4.建立控制流程，使用控制工具；建立控制流程，使用控制工具； 5.就新的标准和方法进行全面培就新的标准和方法进行全面培 训；训； 6.总结和推广经验；总结和推广经验； 7.开始下一个课题。开始下一个课题。 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 4 5 6 柏拉图柏拉图 直方图直方图 控制图控制图 2021-5-1567 现场解决问题现场解决问题 6 步法步法 p6步法是结构性的标准化工具，步法是结构性的标准化工具， 其自身符合其自身符合iso标准程序；标准程序

60、； p6步法的关键步骤是确定问题步法的关键步骤是确定问题 和提出切实可行的解决方案；和提出切实可行的解决方案； p6步法操作要点是数据分析；步法操作要点是数据分析； p6步法是简单易行的解决问题步法是简单易行的解决问题 和改善工具。和改善工具。 发现问题，确发现问题，确 定目标定目标 分析分析 问题问题 提出提出潜在的潜在的 解决方法解决方法 选择并规划选择并规划 解决方法解决方法 实施解决方法实施解决方法 评估解决评估解决 方法方法 p p d d c c a a 5 5 6 6 1 1 2 2 3 3 4 4 标准化标准化 2021-5-1568 现场解决问题和持续改善全图现场解决问题和持