华为岗位分析

1、 岗位分析岗位分析 吴建国 jim wu 2006年3月 目录 一、企业战略与人力资本增值一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计二、组织设计 三、岗位设计三、岗位设计 问题：问题：人力资本与财务资本的本质性区别 ？ 一、企业战略与人力资本增值 n 双向激励模型 一、企业战略与人力资本增值 愿景与战略愿景与战略 财务财务 我们在股东眼里 的表现？ 客户客户 我们在客户眼里 的表现？ 内部经营过程内部经营过程 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？ 学习与成长学习与成长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？ n 从平衡记分卡看人力资本的价值 一、企业战略与人力资本增值 财务方面财

2、务方面 收入/利润 投资回报 费用与人员预算 内部业务过程方面内部业务过程方面 成本控制 质量提升措施 快速响应能力 顾客方面顾客方面 市场数据 竞争对比分析 客户满意度 学习与成长方面学习与成长方面 考核与薪酬激励性 职业化技能提升 it及管理项目推行 使命使命 与与 战略战略 n 举例：hw公司2002年度平衡记分卡 一、企业战略与人力资本增值 1、员工满意 客户满意 股东满意 2、内部卓越 外部卓越 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展 4、企业发展的因果关系、关键驱动因素 n 平衡记分卡体现的核心管理思想 一、企业战略与人力资本增值 n 员工满意度的四个基本维度 一、企业战略与人

3、力资本增值 n 员工满意度与公司绩效西尔斯的经验 一、企业战略与人力资本增值 一、企业战略与人力资本增值 n 企业培训的投资效益 行行 业业培培 训训 项项 目目 r o i 制 瓶 企 业管 理 者 角 色1 5 ： 1 商 业 银 行销 售2 1 ： 1 电 力 部 门行 为 规 范 5 ： 1 石 油 公 司顾 客 服 务4 .8 ： 1 保 健 机 构团 队1 3 .7 ： 1 资料来源：美国培训与开发1992年2月 j.j.philips n 案例分析：关键员工流失的成本 案例：案例：a公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通 过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专 家

4、级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发 周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率 为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。 三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期 因此变更为9个月。由于ttm（产品上市时间）的推迟， 产品的投资回报率比预计下降了40%。 一、企业战略与人力资本增值 问题问题1：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？ 问题问题2：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？ n 案例分析：企业培训的成本构成 案例：案例：b公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市 设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度， 于2003年9月

5、组织了为期二天的中高层管理者绩效管理 培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家 担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加 人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中 心总经理以上共50人。 一、企业战略与人力资本增值 问题：问题：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？ 一、企业战略与人力资本增值 “人力资本增值的目标优先于财务资本增值人力资本增值的目标优先于财务资本增值 的目标。的目标。” 华为基本法,1998 组织架构 绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准 绩效考核岗位评估任职能力管理 招 聘 与 调 配 薪酬政策与制度 人力资本增值人力资本增值 业务策

6、略与核心业务流程 企业业务目标及关键领域 战略战略 与与 文化文化 流程流程 与与 组织组织 人力人力 资源资源 政策政策 与与 制度制度 愿景与使命 企业战略目标工作文化及价值观 职业发展规划职业化 培训 绩效管理绩效管理职位职位/岗位管理岗位管理员工职业化能力管理员工职业化能力管理 一、企业战略与人力资本增值 目录 一、企业战略与人力资本增值一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计二、组织设计 三、岗位设计三、岗位设计 二、组织设计 问题：问题：影响组织设计的主要因素？ n 案例：hw公司的主要业务流程 it 人力资源 财务 固定资产 制造采购订单履行 市场管理mm 集成供应链isc 集成

7、产品开发ipd 客户客户 客客 户户 客户关系管理crm 支撑支撑 流程流程 核心核心 流程流程 二、组织设计 二、组织设计 n 案例：业务流程如何影响组织设计 传统电脑企业的核心业务流程传统电脑企业的核心业务流程 戴尔的核心业务流程戴尔的核心业务流程 二、组织设计 问题：问题：企业人力资源管理的核心流程？ n 典型的组织结构之一：职能型 总裁总裁 采购 生产 销售 研发 工程 财务 行政 人事 二、组织设计 n 举例：一般家电制造企业的组织结构 总经理总经理 开发部 生产部 销售部 采购部 财务部 人事部 二、组织设计 总裁总裁 第一事业部 营销 研发 生产 财务 营销 研发 生产 财务 营

8、销 研发 生产 财务 综合管理部 二、组织设计 第二事业部第三事业部 n 典型的组织结构之二：事业部型 n 举例：家电企业的事业部结构 总裁 综合职能部门 空调事业部 电视机事业部 洗衣机事业部 二、组织设计 研 发 部 研 究 a产 品 经 理 设 计开 发物 料测 试 b产 品 经 理 a公司研发部的矩阵结构 二、组织设计 n 典型的组织结构之三：混合型 n 举例：中兴通讯的组织结构 二、组织设计 n 组织结构设计的二大误区 n 扁平化的误区 n 矩阵管理的误区 二、组织设计 n 减少部门之间的冲突和矛盾 二、组织设计 症状：症状：在按照职能设计的组织结构中，业务相关性越强， 就越容易产生

9、冲突和矛盾，如研发部、生产部、销售部 之间，就经常会因为工作协调与配合原因产生矛盾，如 果处理不当，就会给组织效率带来很大的影响。 目录 一、企业战略与人力资本增值一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计二、组织设计 三、岗位设计三、岗位设计 三、岗位设计 岗 位 定 义 ： 岗 位 （ position） 是 组 织 结 构 的 最 小 单 元 。 员 工 通 过 岗 位 与 组 织 结 构 挂 钩 。 公 司 部 门 部 门部 门 岗 位 1 岗 位 x 岗 位 4 岗 位 3 岗 位 2 三、岗位设计 应负责任 衡量标准 岗位范围 汇报关系 任职条件 基础信息 岗位目的 三、岗位设计 n

10、 岗位分析的基本方法 岗位岗位a a 岗位岗位b b 岗位岗位c c 职责清单职责清单 q分发信件 q打字 q维修打印机 q 方法方法1 1：从组织：从组织、流程入手、流程入手方法方法2 2：从现岗位入手：从现岗位入手 职责清单职责清单 q分发信件 q打字 q维修打印机 q 三、岗位设计 n 举例：岗位分析方法1 三、岗位设计 岗位岗位a 岗位岗位b 岗位岗位c 方法方法2：从现岗位入手：从现岗位入手 职责清单职责清单 q分发信件 q打字 q维修打印 机 q 个别面谈个别面谈集体面谈集体面谈 直接观察直接观察 员工日记员工日记 / /记录记录 调查问卷调查问卷 工作实践工作实践 从现有岗位入手

11、，可以采用的方法从现有岗位入手，可以采用的方法 n 举例：岗位分析方法2 某公司参考样板某公司参考样板 n 举例：岗位分析方法2 三、岗位设计 三、岗位设计 在人力资源管理系统中，在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各，提供了建立其他各 人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。 岗位分析岗位分析/岗位评估岗位评估 员工 招聘 员工 培训 薪酬 福利 绩效 管理 职业生 涯规划 长期 激励 能力 模型 岗位继 任计划 人员 规划 三、岗位设计 n 岗位分析的三个基本原则

12、岗位岗位 q 针对“岗位”，而非针对“人” q 着重那些那些应该做的工作, 而非目前正在做的 q 分析岗位的职责，而非岗位的任务明细 三、岗位设计 岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？ 上下级汇报情况？上下级汇报情况？ 岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？ 为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的

13、角度看待该岗位） 什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核 心定位是什么）心定位是什么） 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？ 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？ 组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时） 怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？怎样把工作分配给该岗

14、位员工，如何检查和审批工作？ 有怎样的决策权？有怎样的决策权？ 该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能 胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质） 收集资料收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作 内容及职责、工作环境、任职条件等。收集

15、的资料应该能够回答下列问题： 三、岗位设计 确定岗位确定岗位 说明书说明书 的格式的格式 逐项进行逐项进行 分析描述分析描述 小组小组 讨论讨论 反馈和反馈和 确认确认 n 岗位分析描述 岗位分析描述的书面结果岗位说明书岗位说明书 三、岗位设计 n 岗位分析岗位目的 岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在组织或部门中存在的目的岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在组织或部门中存在的目的 和作用和作用 该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？ 如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？ 格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内容：动词+工作对象 工作成果：描

16、述岗位工作达到的目的 注意：注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程 演练一：演练一：公司人力资源总监岗位的岗位目的？ 演练二：演练二：公司区域销售主管岗位的岗位目的？ 三、岗位设计 范例一：某公司人力资源总监（经理）岗位目的：范例一：某公司人力资源总监（经理）岗位目的： 提升提升企业的人力资源质量，制定和运行制定和运行人才吸纳、激励、开发、流动 的机制。 范例二：某公司招聘工程师岗位目的：范例二：某公司招聘工程师岗位目的： 根据根据公司的人力资源规划和用人计划，建立和维护建立和维护公司人才引进 渠道， 并具体组织和实施组织和实施招聘工作，及时地为各部门招聘到合适的人才，并及时地为各部门

17、招聘到合适的人才，并 能有效控制招聘成本。能有效控制招聘成本。 问题：问题：其中哪一个基本符合要求？ 三、岗位设计 （上上级级岗岗位位名名称称） （该该岗岗位位名名称称）同同僚僚岗岗位位名名称称 直直接接下下属属岗岗位位名名称称 n 工作分析岗位关系 三、岗位设计 总的来说代表了岗位的总的来说代表了岗位的主要产出主要产出 每一说明描述了单独的每一说明描述了单独的 、不同的最终结果、不同的最终结果 不是广义的，含糊的说明不是广义的，含糊的说明 每一个说明都是每一个说明都是没有时限没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变的，如果岗位没有改变，职责不会改变 n 工作分析主要应负职责 三、岗位设计

18、n 岗位职责描述的句式规范 职责描述句式规范职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语 句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽 量避免用“负责”等笼统的词。例如： 每季度起草起草报告向 倾听倾听客户的买卖指令 比较比较部门实际费用与预算费用的差别 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来 描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体 事项。 三、岗位设计 职责描述语句通常包含的内容职责描述语句通常包含的内容 1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示： 动动词词 宾宾语语 目目的的描

19、描述述 收集 财务数据 审核各部门提出的预算费用需求 执行 财务预算模型分析 支持公司下年度财务规划 统计 客户数据 向公司管理层汇报老客户流失率 清洁 机房设备 按照清洁手册的排班要求，保证正常操作 驾驶 员工班车 在工作日接送员工上下班 检测和修理 报损的机器设备 每天，或根据需要 n 举例：岗位职责描述内容 三、岗位设计 n 举例：描述应负职责的行为动词 决策或设定目标决策或设定目标 批准指导授权建立制订 规划决定准备预备发展 执行管理执行管理 达成增进评估建立赢得 评定吸引限制确保维护 评估衡量监控取得认同审核找出 设定执行指明改善标准化 专业与支援专业与支援 分析辨明界定建议提议促使

20、 建议预测协调解释支援 特定性或基层工作特定性或基层工作 检查检验执行履行对照提出分配 处理收集汇集生产制造分发进行 提供获得提交操作执行供应 一般性一般性 管理联系协助控制监督协调 n 应负责任的主要衡量标准 三、岗位设计 主要衡量标准主要衡量标准 “岗位的产出”衡量，任职者在岗位上如何有效地体现绩效 可以是定量的，也可以是定性的 使用名词 着重于最主要的绩效标准 三、岗位设计 演练一：演练一：某区域销售经理的岗位职责与 衡量标准？ 演练二：演练二：某公司培训经理的岗位职责与 衡量标准？ 三、岗位设计 n 工作分析任职条件 n 学历条件学历条件 l学术/专业资格要求 l某领域的技术经验 n

21、专业经历专业经历 l工作经验的长短 l工作经验的类型 n 素质素质（个性或能力） l在本职位所需达到的最低水平要求 是本岗位所需达到的最低要求而不是理想要求。是本岗位所需达到的最低要求而不是理想要求。 三、岗位设计 n学历条件 在某些领域被认同的本科学历或同等专业资格。大众传播专业最佳。 n专业经历 至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，有上市公司的 经验最佳。其中应有5年以上的中级管理层及管理责任方面的工作经 验 n素质 很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧 n 举例：公共关系副总裁的任职条件 n 方法一：排列法方法一：排列法 定义：是由评价人员对各个岗位的重要性做了判断，并

22、根据工作（岗位） 相对价值的大小 按升值或降值顺序来确定岗位等级的一种评价方法。 n 方法二：分类法方法二：分类法 定义：也称分级法，是事先建立一连串的等级，给出等级定义，然后， 根据工作（岗位）等级类别比较工作（岗位），把岗位确定到各等级中 去，直到安排到最合逻辑之处。 n 方法三方法三：（：（点值）因素比较法点值）因素比较法 定义：在因素比较法中，最重要的是先决定岗位评价的因素，再给评价 因素确定点值,通过点值计算结果来评判岗位的价值。 n 岗位价值评估常用方法 三、岗位设计 n 岗位价值评估三要素法 据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评 估时采用了三要素评估法。

23、 （投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出） 三、岗位设计 三、岗位设计 思考难度 重复性的模式化的可变的适应性的无先例的 思 考 环 境 高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38 常规性的12-1416-1922-2529-3338-43 半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50 标准化的16-1922-2529-3338-4350-57 明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66 广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76 一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87 抽象规定的29-333

24、8-4350-5766-7687-100 单位：单位： 三、岗位设计 岗位责任 责任影响范围 微小小的中等大的 责任影响性质 岗位对后果 形成的作用 间接直接间接直接间接直接间接直接 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 行 动 的 自 由 度 有规定 的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 7

25、6 受控制 的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标准化 的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115

26、132 132 152 175 一般性 规范的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有指导 的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132

27、 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方向性 指导 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 广泛性 指导 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战略性 指导 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 4