店长培训教程

1、1 2 店长的知店长的知 识体系识体系 店长终端管理的三大体系：店长终端管理的三大体系： 管理知识管理知识 1、分析计划 2、看款和整合 3、整理、整顿、 清洁、安全 （货） 销售销售 技能技能 1、销售技能 2、服务技能 3、现场管理能力 4、沟通协调 （人） 视觉营销视觉营销 1、形象 2、空间规划 3、色彩的运用 4陈列主题设置 5、陈列技巧和 方法 (场） 3 1. 自我认知自我认知 2. 管理的基本概念管理的基本概念 3. 目标管理目标管理 4. 有效沟通有效沟通 5. 激励与压力疏解激励与压力疏解 终端管理者终端管理者 管理技能管理技能专业技能专业技能 1、运营能力、运营能力 陈列

2、：终端商品企划；陈列：终端商品企划； 货品：补货管理、销售货品：补货管理、销售 分析、促销管理；分析、促销管理； 其他：晨会、信息分享 2、自我诊断能力、自我诊断能力 市场诊断 店务诊断 店长终端管理的两大技能：店长终端管理的两大技能： 4 1. 终端管理者的角色认知终端管理者的角色认知 2. 管理的基本概念管理的基本概念 3. 目标管理目标管理 4. 终端管理者的有效沟通终端管理者的有效沟通 5. 激励与压力疏解激励与压力疏解 6. 运营管理（终端商品企划、销售管理运营管理（终端商品企划、销售管理 、卖场管理、陈列管理、卖场管理、陈列管理）（略）（略） 7. 自我诊断管理自我诊断管理(市场竞

3、争模式分析、店务管理诊断）市场竞争模式分析、店务管理诊断） 8. 结束语结束语 目目 录录 5 一、终端管理者的角色认知一、终端管理者的角色认知 目目 录录 6 一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知 决策 管理 执行 老板老板、店长 店长店长、领班 店长、领班、导领班、导 购购 终端管理的三层面 7 图图 1:店长店长位于几种关系的中心，与下面部分都有联系，位于几种关系的中心，与下面部分都有联系， 是高级管理层与员工之间的联系纽带是高级管理层与员工之间的联系纽带 员员 工工 店店 长长 业主业主(老板老板) 决策者决策者 公公 司司 一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理

4、者的角色分析认知 8 一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知管理者角色转变 9 一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知店长的八角色店长的八角色 控制控制者者 我是谁？我是谁？ 分析分析者者 指挥指挥者者 教练员或培训导师教练员或培训导师 执行者执行者 店长的工作原则店长的工作原则: “个人影响力个人影响力”原则原则 “执行、执行、再执行执行、执行、再执行”原则原则 “一手抓业务，一手抓管理一手抓业务，一手抓管理”原原 则则 代表者代表者 激励者激励者 协调者协调者 10 代表者：店长代表专卖店而与顾客、社会有关部门代表者：店长代表专卖店而与顾客、社会有关部门

5、 建立联系；另一方面，就员工而言，店长是员工利益建立联系；另一方面，就员工而言，店长是员工利益 的代表者，是员工需要的代言人。店长代表此商店的的代表者，是员工需要的代言人。店长代表此商店的 经营与管理，经营与管理，对门店的营运、员工情况了如指掌，对门店的营运、员工情况了如指掌，才才 能在实际工作中做好安排与管理，发挥最大实效。能在实际工作中做好安排与管理，发挥最大实效。 终端管理者的角色分析认知终端管理者的角色分析认知代表者、执行代表者、执行 者者 执行者：执行者：店长对店长对上级上级的某些决策尚存异议的某些决策尚存异议，应当通应当通 过正常的渠道提出，过正常的渠道提出，不可在下属员工面前表现

6、出不满不可在下属员工面前表现出不满 情绪或无能为力的态度。情绪或无能为力的态度。店长店长必须必须强化门店的营运与强化门店的营运与 管理，管理，强化员工的信心，必要时强化员工的信心，必要时以身作则做到带头榜以身作则做到带头榜 样作用，样作用，确保企业门店经营目标的实现。确保企业门店经营目标的实现。 11 激励者：下属工作欲望的高低直接影响到员工工作激励者：下属工作欲望的高低直接影响到员工工作 的质量。的质量。店长应时时激励全店员工保持高昂的工作热店长应时时激励全店员工保持高昂的工作热 情，情，形成良好的工作态度，让全店员工人人都具有强形成良好的工作态度，让全店员工人人都具有强 烈的使命感，责任心

7、和进取心烈的使命感，责任心和进取心。 终端管理者的角色分析认知终端管理者的角色分析认知激励者、协调激励者、协调 者者 协调者：协调者：店长应具有处理好各种问题的耐心与技巧，店长应具有处理好各种问题的耐心与技巧， 如与顾客沟通，与员工沟通，与如与顾客沟通，与员工沟通，与上级部门上级部门沟通等，这沟通等，这 些是店长不可忽视的。因此，些是店长不可忽视的。因此，店长在上传下达和内外店长在上传下达和内外 沟通过程中，都应尽量注意运用技巧和方法，协调好沟通过程中，都应尽量注意运用技巧和方法，协调好 各种关系。各种关系。 12 指挥者：安排好各班次指挥者：安排好各班次人员的工作安排人员的工作安排。将最好。

8、将最好 的的商品，安排商品，安排在卖场各处以最佳的面貌展现出来，以在卖场各处以最佳的面貌展现出来，以 刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现目标。刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现目标。 终端管理者的角色分析认知终端管理者的角色分析认知指挥者、培训指挥者、培训 者者 培训者：培训者：员工的业务水平高低与否，关系到门店经员工的业务水平高低与否，关系到门店经 营的好坏。所以营的好坏。所以店长店长不仅仅要时时充实自己的实物经不仅仅要时时充实自己的实物经 验及相关技能，更要验及相关技能，更要不断地对所属员工进行岗位培训。不断地对所属员工进行岗位培训。 13 控制者：为了保证门店的实际作业，店长必须

9、对控制者：为了保证门店的实际作业，店长必须对 门店经营的日常应运与管理业务进行有力的、实质性门店经营的日常应运与管理业务进行有力的、实质性 的控制。其控制的重点是：的控制。其控制的重点是：人员的控制、商品控制、人员的控制、商品控制、 现金控制、信息控制以及地域环境的控制等。现金控制、信息控制以及地域环境的控制等。 终端管理者的角色分析认知终端管理者的角色分析认知控制者控制者 分析者：分析者：店长应始终保持着理性，善于店长应始终保持着理性，善于观察和收集观察和收集 门店应运管理有关的情报，并进行有效的分析门店应运管理有关的情报，并进行有效的分析，以及，以及 预测预测可能发生的情况。可能发生的情况

10、。 14 目目 录录 二、管理的基本概念二、管理的基本概念 15 管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境， 以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的 相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类 社会活动。 自己参与并借助他人完成既定工作或实现目标借助他人完成既定工作或实现目标 的艺术！的艺术！ 1：什么是管理？：什么是管理？ 二：管理的基本概念二：管理的基本概念 16 职位低职位高 业务工作 自己做好 管理工作借助 他人做好！ 业务技能 某方面的 专业技能 管理技能 制定目标的能力 协调控制能力 领导艺术 管理岗位注意：管理岗位注意： 做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！做你应该做的

11、事情，而不是你擅长的事情！ 二：管理的基本概念二：管理的基本概念 2：如下图，认识管理工作：如下图，认识管理工作: 17 p（plan）-计划； d（do)-执行； c（check)-检查； a（action)-处理 美国著名管理学家戴明博士美国著名管理学家戴明博士 发明的管理技术发明的管理技术 二：管理的基本概念二：管理的基本概念 3：如何执行管理工作：如何执行管理工作: 18 干什么？干什么？任务任务 谁 来 干 ？谁 来 干 ？ 责 任责 任 怎 么 干 ？怎 么 干 ？ 方 法 、 程 序方 法 、 程 序 干到什么程度？干到什么程度？工作标准、目标工作标准、目标 如 何 保 证 ？如

12、 何 保 证 ？ 激 励 制 度 、 资 源激 励 制 度 、 资 源 4：管理的内容：管理的内容： 二：管理的基本概念二：管理的基本概念 19 目目 录录 三、目标管理三、目标管理 20 用几条连续的直线穿过九点（一笔划） 三：目标管理三：目标管理 不可能思维不可能思维严重影响我们的成功！严重影响我们的成功！ 21 目标制定与分解 目标管理目标管理 总体目标总体目标 小组目标小组目标 个人目标个人目标 从小到大，从细到全，逐步实现。从小到大，从细到全，逐步实现。 22 目标管目标管 理的意理的意 义义 确定努力的确定努力的 方向方向 使未来变使未来变 得可预期、得可预期、 可预见可预见 目标

13、产生动目标产生动 力力 三：目标管理三：目标管理 1 1：为何要目标管理？：为何要目标管理？ 没有目标的人，没有目标的人， 就象上了出租车就象上了出租车 不知道去哪里！不知道去哪里！ 23 2 2：目标管理的概念：目标管理的概念 目标管理，是目标管理，是通过激励通过激励，将管理者的目标转化，将管理者的目标转化 为被管理者的目标的一种技术。为被管理者的目标的一种技术。核心是使组织目标 与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组 织目标之上； 三：目标管理三：目标管理 转化方法：共同参与制定目标、双向沟通达成共识转化方法：共同参与制定目标、双向沟通达成共识 24 3 3：如何制定有效的目标：如何

14、制定有效的目标 “我希望有很多的钱我希望有很多的钱”！ “我们今天的业绩一定要比昨天好我们今天的业绩一定要比昨天好”！ “到到2008年，我的年收入要达到年，我的年收入要达到20万元万元”！ “我们今天的销售目标是我们今天的销售目标是7000元，在昨天的元，在昨天的 业绩基础上提升了业绩基础上提升了15%”！ 设定有效的目标设定有效的目标 三：目标管理三：目标管理 25 specific- 具体性具体性 measurabl e-可衡量性可衡量性 actionable -可行性可行性 realistic -关联性关联性 time-limited- 时间性时间性 smart 原则原则 1）smar

15、t原则原则 三：目标管理三：目标管理 目标，不具备上述五个特征，就不算是目标，目标，不具备上述五个特征，就不算是目标， 就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。 26 (1)目标必须是具体的（specific），指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明 要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。 (2)目标必须是可以衡量的（measurable），指绩效指标是数量 化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得 的。衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。它应该有 一组明确的数据，作为衡量是否

16、达成目标的依据。如果制定的目 标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。 2）smart原则简介原则简介 27 (3)目标必须是可以达到的（attainable），指绩效指标在付出努 力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。目标是可以让 执行人实现、达到的，如果管理者利用一些行政手段，利用权利性 的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的 反映是一种心理和行为上的抗拒。 (4)目标必须和其他目标具有相关性（relevant），指绩效指标是 实实在在的，可以证明和观察。目标的相关性是指实现此目标与其 他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与其他的目标完全不 相关，或者相

17、关度很低，那这个目标即使达到，意义也不是很大。 (5)目标必须具有明确的截止期限（time-based），注重完成绩效 指标的特定期限。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。 没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害下属的工 作热情。 smart原则简介原则简介 28 三：目标管理三：目标管理 4 4：目标管理的内容：目标管理的内容 29 1）总目标的确定：）总目标的确定： u 分析并发现机遇：分析并发现机遇： 市场(大环境)分析(swot分析) 历史数据分析 资源分析 u 判断并预测发展空间判断并预测发展空间 u 确定总体目标确定总体目标 30 2 2）目标的分解）目标的分解按

18、时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标 季度季度 一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度合计合计 月份月份 101112 a店店 b店店 合计合计 年度销售任务一览表年度销售任务一览表 31 3）目标转化为行动计划）目标转化为行动计划 32 目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。 举例：将目标转化为行动计划举例：将目标转化为行动计划 33 a、报表控制：、报表控制： 终端目标管理报表体系终端目标管理报表体系 1. 销售日报表 2. 周目标报表 3. 月度目标报表 4）

19、目标控制）目标控制- 34 星期一 目标 时间 8:30:-10： 30 10：30- 12：30 12：30- 14：30 14：30- 16：30 16：30- 18：30 18：30- 20：30 20：30- 闭店 合计业绩 业绩 星期二 时间 8:30:-10： 30 10：30- 12：30 12：30- 14：30 14：30- 16：30 16：30- 18：30 18：30- 20：30 20：30- 闭店 业绩 星期三 时间 8:30:-10： 30 10：30- 12：30 12：30- 14：30 14：30- 16：30 16：30- 18：30 18：30- 20：

20、30 20：30- 闭店 业绩 星期四 时间 8:30:-10： 30 10：30- 12：30 12：30- 14：30 14：30- 16：30 16：30- 18：30 18：30- 20：30 20：30- 闭店 业绩 星期五 时间 8:30:-10： 30 10：30- 12：30 12：30- 14：30 14：30- 16：30 16：30- 18：30 18：30- 20：30 20：30- 闭店 业绩 星期六 时间 8:30:-10： 30 10：30- 12：30 12：30- 14：30 14：30- 16：30 16：30- 18：30 18：30- 20：30 20：

21、30- 闭店 业绩 星期日 时间 8:30:-10： 30 10：30- 12：30 12：30- 14：30 14：30- 16：30 16：30- 18：30 18：30- 20：30 20：30- 闭店 业绩 附附1：销售、目标日报表：销售、目标日报表 35 第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周 目标分解目标分解 实际完成实际完成 完成率完成率 累计完成额累计完成额 累计完成率累计完成率 附附2：月度目标控制报表：月度目标控制报表 36 1月 份 2月 份 3月 份 4月 份 5月 份 6月 份 7月 份 8月 份 9月 份 10月 份 11月 份 12月 份 目标分解 实际

22、完成 完成率 累计完成额 累计完成率 附附3：年度目标控制报表：年度目标控制报表 37 b：目标期中检查：目标期中检查 书面报告书面报告 座谈座谈 会议分析会议分析 讨论讨论 4）目标控制）目标控制- 38 a、目标可修改吗？、目标可修改吗？ 可以修改但不能轻易修改！ b、什么时候可以修改目标？、什么时候可以修改目标？ 外部环境变化较大时： 企业内部策略发生重大调整时 突发事件，严重影响目标时 虽经努力，目标仍达不到原定最低极限时！ 5）目标修改）目标修改 39 6）目标设定的7个步骤 目标控制目标控制(期初、期中、期未期初、期中、期未) 第七步第七步 目标的下达与执行目标的下达与执行 第六步

23、第六步 目标分解目标分解 第五步第五步 列出可能遇到的问题和阻碍列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决方法找出相应的解决方法 第四步第四步 确定年度销售目标确定年度销售目标(与业主充分沟通并达成一致意见与业主充分沟通并达成一致意见) 第三步第三步 现有的资源现有的资源(营业场所、资金、货品、人员等营业场所、资金、货品、人员等) 第二步第二步 分析历史销售数据并预测未来的分析历史销售数据并预测未来的宏观宏观市场发展情况市场发展情况(如：如：gdp、相关政策、相关政策) 第一步第一步 注：目标必须注：目标必须符合符合smart原则原则 40 我做不到我做不到 用现在的 方法 主管要求的 期限 一

24、个人完 成 现有的资源 和的成本标 准 全部 完成 运用什么方 法可以完成？ 你认为什么 时间可以完 成？ 需要哪些部 门或岗位的 协助？ 需要投入 哪些支援？ 哪些可以保证 完成？那些能 部分完成？ 我原来是可以做到的！ 目标管理的思维目标管理的思维 41 部属制定低目标的原因部属制定低目标的原因 员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气 42 43 目目 录录 四、终端管理者的有效沟通四、终端管理者的有效沟通 44 1 1、人际交

25、往中的语言沟通、人际交往中的语言沟通 沟通漏斗沟通漏斗 想表达的100% 表达出来的80% 理解的40% 听到的60% 记住的20% 执行？% 传递信 息的你 接收信 息的人 四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通 45 2：什么是沟通？：什么是沟通？ 为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息， 思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传 递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。 管理格言管理格言 沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径， 善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。 46 传传 送送 接接 收收 反反 馈馈 沟通基本沟通基本 模型模

26、型 3、沟通过程的原理模型、沟通过程的原理模型 47 4 4：沟：沟 通通 的的 种种 类类 （1）正式沟通与非正式沟通）正式沟通与非正式沟通 （2）下行沟通、上行沟通、平行沟通）下行沟通、上行沟通、平行沟通 （3）单向沟通与双项沟通）单向沟通与双项沟通 48 1 2 3 4 准确性准确性对不对？对不对？ 完整性完整性 全不全？全不全？ 及时性及时性 快不快？快不快？ 策略性策略性 好不好？好不好？ 沟通的原则沟通的原则 5：沟通的原则：沟通的原则 49 有效沟通的第一要素有效沟通的第一要素 自然赋予我们人类一张嘴自然赋予我们人类一张嘴, , 两只耳朵两只耳朵. .也就是让我也就是让我 们多听

27、少说们多听少说 -苏格拉底苏格拉底 50 51 附：测试一附：测试一 1、我常常试图同时听几个人的交谈； 2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出 解释； 3、我有时假装自己在认真听别人说话； 4、我认为自己是非语言沟通方面的好手； 5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么； 6、如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过经 理不集中的方式结束谈话； 52 附：测试附：测试 7、我常常用皱眉、点头等方式让说话人了解我 对他说话内容感兴趣； 8、别人刚谈话，我就紧接着谈自己的看法； 9、别人说话的同时，我也在评论他的内容； 10、别人说话的同时，我常常在思考接下来我 要说的内容； 11、说话人的谈话

28、风格常常影响到我对内容的 倾听； 53 附：测试附：测试 12、为了弄清对方所说的内容，我常常采用提问 方式，而不是进行猜测； 13、为了理解对方的观点，我总会很下功夫； 14、我常常听到自己希望听到的内容； 15、当自己和别人的意见不一致时，大多数人认 为我理解了他们的观点和想法。 下面让我们来检测一下：下面让我们来检测一下： 54 以下所示15个问题的正确答案，是根据倾听理论得 来的。 (1) 否 (2) 否 (3) 否 (4) 是 (5) 否 (6) 否 (7) 否 (8) 否 (9) 否 (10)否 (11)否 (12)是 (13)是 (14)否 (15)是 55 为了确定您的得分,把

29、错误答案的个数加 起来,乘以7,再用105减去它,就是您的最后得分.如 果您的得分在91105之间,那么恭喜您,您有良好的 倾听习惯;得分7790表明您还有很大程度可以提高; 要是您的得分还不到76分,很不幸,您是一位很差劲 的倾听者,在此技巧上就要多下功夫了. 最差的倾听者最差的倾听者 千万別千万別 象我一象我一 样样 56 6：倾听障碍：倾听障碍 障碍障碍克服倾听者的障碍克服倾听者的障碍 用心不专用心不专 急于发言急于发言 排斥异议排斥异议 心理定势心理定势 厌倦厌倦 消极的身体语言消极的身体语言 1：尽早先列出你要解决的问题。 2：与对方核实一下你的理解是否正确，尤 其是关于下一步该怎么

30、做的安排。 3：记下关键要点，尤其是与最后期限或工 作评价有关的内容。 4：不要自作主张地将认为不重要的信息忽 略，最好与信息发出者核对一下，看看指令 有无道理。 5：消除成见，克服思维定势的影响，客观 地理解信息。 6：考虑对方的背景和经历。 7：简要附属一下他的内容，让对方有机会 更正你理解错误之处。 57 7：如何提高倾听的效果：如何提高倾听的效果 投入投入 排除干扰排除干扰 集中精力集中精力 采取开放式姿势采取开放式姿势 积极预期积极预期 理解理解 听清全部信息听清全部信息 注意整理出一些关键点注意整理出一些关键点 和细节，并加以回顾。和细节，并加以回顾。 听出对方的感情色彩。听出对方

31、的感情色彩。 克服习惯性思维。克服习惯性思维。 结合视觉辅助手段。结合视觉辅助手段。 “倾听倾听”对方的身体语对方的身体语 言。言。 反馈反馈 运用诚恳适宜的身运用诚恳适宜的身 体语言予以回应体语言予以回应 提问的技巧提问的技巧 利用沉默利用沉默的技巧的技巧 如何提高倾如何提高倾 听的效果听的效果 记忆记忆 重复听到的信息重复听到的信息 认清说话的模式认清说话的模式 采用某些记忆法采用某些记忆法 记笔记记笔记 58 8、双、双 向向 沟沟 通通 传送者与接受者的角色不断相互转换。传送者与接受者的角色不断相互转换。 听，说，问听，说，问 传送者 信息 反馈 接受者 59 9：问的技巧：问的技巧

32、60 封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题 会议结束了吗？会议结束了吗？ 你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作吗？ 问回答问回答yes的问题的问题 你有什么问题？你有什么问题？ 你喜欢你的工作的你喜欢你的工作的 哪些方面？哪些方面？ 会议是如何结束的？会议是如何结束的？ 9：问的技巧：问的技巧- 你还有问题吗？你还有问题吗？ 61 1010、非语言沟通的主要形式、非语言沟通的主要形式 7% 38% 55% 开头开头 声音声音 肢体肢体 62 1111：非言语性信息沟通渠道：非言语性信息沟通渠道传递思想、情感传递思想、情感 63 四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通 亲密空间（约小于

33、亲密空间（约小于0.45米）：只有感情亲密的人才被允许米）：只有感情亲密的人才被允许 进入进入亲人、情侣 个人空间（约个人空间（约0.45m-1.2m)：亲切友好，只有相当亲近的人：亲切友好，只有相当亲近的人 才能进入才能进入亲人、熟人 社交空间社交空间：（约：（约1.2m-3.6m）正式社交、外交 近社交空间近社交空间：（约：（约1.2m-2.1m）熟人、陌生人 公开空间公开空间（大于（大于3.6m）演讲 64 12：人际风格分析：人际风格分析 支配型支配型 表达型表达型 和蔼型和蔼型 分析型分析型 表表 达达 度度 情感度情感度 适合的方法与别人沟通适合的方法与别人沟通 65 66 特征特

34、征 发表讲话、发号施令 喜欢控制局面、 坦率、 直接、不能容忍错误 不在乎别人的情绪、别 人的建议 、决策者、冒 险家、喜欢挑战、具有 竞争性、有目的的听 众，一切为了赢、冷静、 独立、顽固、 以自我为 中心 果断, 独立, 有能 力, 热情, 审慎的, 有作为. 有目光接触, 有目 的, 说话快且有说 服力, 语言直接, 使用日历, 计划. 相处秘诀相处秘诀 充分准备， 直接陈述，实话实说 高效、果断 语速快一些，语调自信而坚定 要强有力，但不要挑战他的权 威地位 喜欢有锋芒的人, 但同时也讨厌 别人告诉他该怎么做 从结果的角度谈，给他提供两 到三个方案供其选择 指出你的建议是如何帮助他达

35、成目标的 工作方法工作方法 人际风格分析人际风格分析支配型支配型 67 特征特征 充满激情，有创造力，理 想化，重感情，乐观 凡事喜欢参与，不喜欢孤 独、追求乐趣，乐于让别 人开心，善于与人交往 说服力与感染力强 通常没有条理，一会儿东 一会儿西、嗓门大，话多 做事节奏快、情绪化，耐 心不足 外向, 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的 .快速的动作和手 势 生动活泼的, 抑 扬顿挫的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的 物品 相处秘诀相处秘诀 回应，表现出充满活力，精力充 沛、提出新的，独特的观点 给出例子和佐证 给他们时间说话 口语化，灵活，创造轻松的氛围 注意自己要明确目

36、的，讲话直率 使用个性化赞扬 重要的事情，以书面形式与其确 认要准备他们不一定能说到做到 工作方法工作方法 人际风格分析人际风格分析表达型表达型 68 特征特征 天生喜欢分析 会问许多具体细节方面的 问题、敏感，喜欢较大的 个人空间 事事喜欢准确完美 喜欢条理，框框 守时、精确 更喜欢书写表达 对于决策非常谨慎，过分 地依赖材料，数据，工作 起来很慢 严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的 面部表情少 动作慢 准确语言,注意细 节 语调单一 使用挂图 相处秘诀相处秘诀 尊重他们对个人空间的需求 直接切入谈话的主题 不要过于随便，公事公办，使用 商业语言 遵守议程安排

37、摆事实，并确保其正确性，对方 对信息是多多益善 做好准备，语速放慢 不要过于友好 集中精力在事实上，给予与任务、 行为有关的评价 工作方法工作方法 人际风格分析人际风格分析分析型分析型 69 特征特征 善于保持人际关系 忠诚，关心别人，喜欢与 人打交道，待人热心 周全细腻、可靠 耐心，能够帮激动的人冷 静下来 不喜欢采取主动，愿意停 留在一个地方 非常出色的听众，迟缓的 决策人 不喜欢人际间矛盾 合作 友好 赞同 耐心 轻松 面部表情和蔼可 亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿 挫 使用鼓励性的语 言 办公室里有家人 照片 相处秘诀相处秘诀 诚实、尊重 放慢语速，以友好但非正式的

38、 方式 避免批评、挑战或催促 提供个人帮助，建立信任关系 从对方角度理解 工作方法工作方法 人际风格分析人际风格分析和蔼型和蔼型 70 四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通 71 nlp十二条信念十二条信念 1 1、没有两个人是一样的；、没有两个人是一样的； 2 2、一个人不能控制另一个人；、一个人不能控制另一个人； 3 3、有效果比有道理更重要；、有效果比有道理更重要； 4 4、只有感官经验的世界，没有绝对真实的世界；、只有感官经验的世界，没有绝对真实的世界； 5 5、沟通的意义在于对方的回应；、沟通的意义在于对方的回应； 6 6、重复旧的做法只会得到旧的结果；、重复旧的做法只会

39、得到旧的结果； 7 7、凡事必有至少三个解决方法；、凡事必有至少三个解决方法； 8 8、每个人都会选择给自己最佳利益的行为；、每个人都会选择给自己最佳利益的行为； 9 9、每个人都已经具备了使自己成功快乐的资源；、每个人都已经具备了使自己成功快乐的资源； 1010、在任何一个系统里，最灵活的部分便是最能影响大局的部分；、在任何一个系统里，最灵活的部分便是最能影响大局的部分； 1111、没有挫败，只有回应信息；、没有挫败，只有回应信息； 1212、动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已；、动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已； 72 目目 录录 五、激励与压力疏解五、激励与压力疏解 73

40、斯金纳箱：斯金纳箱： 激励可以使人有意识的重复积极的事！ 或者有意识的不作不利的事！ 终 端 管 理 需 要 激 励 吗 ？终 端 管 理 需 要 激 励 吗 ？ 1、激励的作用分析、激励的作用分析 74 要我干要我干我要干我要干 控制、命令 激励 2、激励在管理中的目的：、激励在管理中的目的： 75 3：员工需求变化同时间和价值创新的关系：员工需求变化同时间和价值创新的关系 生理需要生理需要 安全需要安全需要 社会需要社会需要 尊重需要尊重需要 自我实自我实 现需要现需要 地位地位 自信心自信心 自主权自主权 职业保障职业保障 公司制度公司制度 人际关系人际关系 归属感归属感 个人生个人生

41、活活 薪资薪资 个人成长个人成长 工作表现工作表现 需求需求 时时 间间 76 多元激多元激 励措施励措施 精神激励 物质激 励 认可 表扬 荣誉 工资制 度奖金 实物奖 励 将目标评价结果直接与薪金、奖 金或实物奖励发生关系，将评价 的结果作为支薪或奖励的依据； 笑脸哭脸 流动红旗站自省台 自主管理班组不合格班 组命英名通报批评 激激 励励 正激励强化积极性 负激励减少负面行为 4：激励的分类：激励的分类 77 激励的激励的 方法方法 角色（责任）角色（责任） 激励激励 目标激励目标激励 薪酬激励薪酬激励 授权激励授权激励 危机（竞争）危机（竞争） 激励激励 成就激励成就激励 精神激励精神激

42、励 惩罚激励（负惩罚激励（负 激励）激励） 5：有效激励的八种方式：有效激励的八种方式 78 1）角色（责任）激励）角色（责任）激励 运用角色激励，就是要让被激励者认识到自己在组织中所扮演的角 色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！ 角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表 现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使 他表现得像这个角色应该表现的那样！ 人愿意并且希望承担一定的责任！人愿意并且希望承担一定的责任！ 例如：例如： 您是一个老员工，也是我们店的资深员工了！您是一个老员工，也是我们店的资深员工了！ 您是我们店的陈列师！您是我们店的陈列师！ 从

43、现在起，您就是一组的领班了！从现在起，您就是一组的领班了！ 79 2）目标（愿景）激励）目标（愿景）激励 目标能起到激励作用的条件：目标能起到激励作用的条件： 自己的目标目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化 的目标没有激励作用！的目标没有激励作用！ 目标具有挑战性轻而易举就可实现的目标不具激励意义！ 80 一百多年前，一位穷苦的牧羊人带着两个幼小的儿子替别人放羊一百多年前，一位穷苦的牧羊人带着两个幼小的儿子替别人放羊 为生。为生。 有一天，他们赶着羊来到一个山坡上，一群大雁鸣叫着从他们头有一天，他们赶着羊来到一个山坡上，一群大雁鸣叫着从他们头 顶飞过

44、，并很快消失在远方。牧羊人的小儿子问父亲：顶飞过，并很快消失在远方。牧羊人的小儿子问父亲：“大雁要往哪大雁要往哪 里飞？里飞？”牧羊人说：牧羊人说：“它们要去一个温暖的地方，在那里安家，度过它们要去一个温暖的地方，在那里安家，度过 寒冷的冬天。寒冷的冬天。”大儿子眨着眼睛羡慕地说：大儿子眨着眼睛羡慕地说：“要是我也能像大雁那样要是我也能像大雁那样 飞起来就好了。飞起来就好了。”小儿子也说：小儿子也说：“要是能做一只会飞的大雁该多好要是能做一只会飞的大雁该多好 啊！啊！”牧羊人沉默了一会儿，然后对两个儿子说：牧羊人沉默了一会儿，然后对两个儿子说：“只要你们想，你只要你们想，你 们也能飞起来。们也

45、能飞起来。”两个儿子试了试，都没能飞起来，他们用怀疑的眼两个儿子试了试，都没能飞起来，他们用怀疑的眼 神看着父亲，牧羊人说：神看着父亲，牧羊人说：“让我飞给你们看。让我飞给你们看。”于是他张开双臂，但于是他张开双臂，但 也没能飞起来。可是，牧羊人肯定地说：也没能飞起来。可是，牧羊人肯定地说：“我因为年纪大了才飞不起我因为年纪大了才飞不起 来，你们还小，只要不断努力，将来就一定能飞起来，去想去的地来，你们还小，只要不断努力，将来就一定能飞起来，去想去的地 方。方。” 两个儿子牢牢记住了父亲的话，并一直努力着，等他们长大两个儿子牢牢记住了父亲的话，并一直努力着，等他们长大 哥哥哥哥3636岁，弟弟

46、岁，弟弟3232岁时岁时他们果然飞起来了，因为他们发明了飞机。他们果然飞起来了，因为他们发明了飞机。 这两个人就是美国的莱特兄弟。这两个人就是美国的莱特兄弟。 81 薪酬的意义：薪酬的意义：在员工心目中，薪酬绝对不仅仅是到日子发到手里的 钞票，他还代表了身份、地位、能力身份、地位、能力、得到认可的业绩认可的业绩、荣誉荣誉、个 人在公司的发展前景发展前景等！ 因此薪酬激励并不仅仅是钱的激励，实质上它是一种很复杂的激励 方式，隐含着成就激励、地位激励、认可激励成就激励、地位激励、认可激励等； 薪酬制度设计的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激励不当，不 仅不能起到激励作用，反而严重影响员工工作动力。

47、 3）薪酬激励）薪酬激励-薪酬的意义薪酬的意义 82 基础薪水底薪底薪相对稳定的部分相对稳定的部分：使员工有归属感、安全感， 如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对公司认可员工对公司认可， 有荣誉感和受尊重感！ 浮动薪水佣金、奖金佣金、奖金相对业绩变化的部分相对业绩变化的部分：使员工有刺激感、 危机感、自我控制感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较 高，员工对自己认可！员工对自己认可！认为自己的收入使自己赢得的，和公司关系不 大！ 薪酬激励薪酬激励-不同薪酬构成的不同意义不同薪酬构成的不同意义 83 薪酬激励薪酬激励-如何发挥激励作用的条件！如何发挥激励作用的条件！ 1）薪酬

48、与绩效挂钩！）薪酬与绩效挂钩！ 2）赋予员工一定职权）赋予员工一定职权使员工意识到自己可以有效的控使员工意识到自己可以有效的控 制自己的绩效！制自己的绩效！ 84 薪酬激励薪酬激励薪酬的设计方法薪酬的设计方法 工资工资1=底薪底薪+福利福利+提成提成+奖励奖励 员工业绩越高，店铺业绩越高员工业绩越高，店铺业绩越高 工资工资2=福利福利+提成提成+奖励奖励 思考？如何让顾客觉得我们的商品思考？如何让顾客觉得我们的商品 物有所值，值得购买？（物有所值，值得购买？（+-） 85 注意一：薪酬并不是越多越好；注意一：薪酬并不是越多越好； 注意二：注意二：相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员相比较而产生

49、的薪酬不公平感才是导致员 工不满的主要因素！工不满的主要因素！ 薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要 公开、透明！公开、透明！ 薪酬激励薪酬激励薪酬的注意事项薪酬的注意事项 86 员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时： 1. 减少自己的付出 2. 设法增加自己的收入灰色收入 3. 对收入高的同事嫉妒期望同事有糟糕的表现甚至会破 坏同事的成果！ 4. 离开不公平的环境 注意三：注意三： 87 4）授权激励）授权激励 有效的授权不仅可以有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力纾解高层领导者的工作压力

50、， 而且也是一种而且也是一种复合激励复合激励，可以极大的提高下属的工作积，可以极大的提高下属的工作积 极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！ 如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力 的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能 令人忍受！令人忍受！ 88 正确授权：正确授权： 确认任 务与目 标 选择适当人 (能力、精 力、动机) 设定完成期限、 品质要求、所需 资源、处置权限 等 授权（书面或 口头）寻求部 属意见 监督进度，要 求定期反

51、馈， 指导 确认部属充分了解 任务，提供必要资 源以及方法技术支 持 检讨工作成果，并以 此作为未来任务安排 的依据 89 5）危机（竞争）激励）危机（竞争）激励 a、置之于边际状态、置之于边际状态意识到危险意识到危险 海尔海尔(张瑞敏张瑞敏)砸冰箱砸冰箱 海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美 誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的 觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。 90 事件经过:1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱 生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。 海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发

52、现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观 有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁， 并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社 会上引起极大的震动。 点评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变 了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发 了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识 的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深 远的影响。 附一：海尔砸冰箱 91 b、引、引入竞争机制入竞争机制 对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进： 鲶鱼效应、赛马机制鲶鱼效应、赛马机制 引其中入鲶鱼机制的注意事项：引其中入鲶鱼机制的注意事项： 确保引进的是鲶鱼

53、赋予一定职权 相对宽松的环境 理解-对现有沙丁鱼对其的排斥持正确态度 给予一定表现时间 92 附二：附二：鲶鱼效应鲶鱼效应 美国奇异公司老板杰克威尔许先生曾说过，学工商管理的硕士或 商学院的学生，什么都可以不用学，但是要学会对下属的绩效考核。 他的最重要的管理手段就是a、b、c的人力末端淘汰制。也就是说 ，奖励前面有效率的%a类的人，有目标的鼓舞中间% b类的人向前迈进，淘汰后面%效率不佳的员工或干部。 我们都知道团队协作是整个企业成败的关键，因它反应企业的整体 效率，就如同趋赶一群鸭子，如果我们走在后面趋赶，则整体的效 率（进度）就是最后一只鸭子的速度。而如果我们趋赶了前面几只 鸭子，而把后

54、面几只走不快的鸭子淘汰，则整体的效率就是前面走 得快的效率了。 记得曾经看过报章杂志，有描述相同的效率激活理论鲶鱼效应 企业组织由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以公司为家辛 勤工作的人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才或废才。如 何使用这三种人呢？可运用下面的“鲶鱼效应”。 93 挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来卖鱼，可是渔民们捕来 的沙丁鱼已经死了，只能低价处理，渔民们哀叹起来：“上帝，我 们太不幸了。” 只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的，商人们纷纷涌向汉斯：“ 我出高价，卖给我吧！”“卖给我吧！” 商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？” 汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧

55、！” 原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张 起来，加速游动，因而它们才存活下来。 其实用人也是同样的道理，一个公司如果人员长斯稳定，就会缺少 新鲜感和活力，产生惰性。 于是我就请来一条“鲶鱼”。让他担任部门的新主管，公司上下的 “沙丁鱼”们立刻产生了紧张感。“你看新主管工作速度多快啊！ ”“我们也加紧干吧，不然要被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效 应”。 这样，整个公司的工作效率不断提高，企业的竟争力就形成了。 鲶鱼效应 94 “传统的相马机制，依赖伯乐，对于千里马来说，命 运掌握在别人手里，十分被动；而赛马机制打破了对 伯乐的依赖性，改变了千里马的命运。”海尔提炼了 张驰

56、的赛马思想，产生了赛马机制。可以说有了海尔 任人唯贤的企业文化，才有了赛马机制的问世。 海尔集团总裁张瑞敏是这样解释赛马机制的：给 你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公 开化，谁能跑在前面就看你的了。 附三：赛马机制 95 6）精神激励）精神激励 1. 认可与表杨认可与表杨 2. 尊（敬）重（视）尊（敬）重（视） 3. 信任信任 4. 鼓励鼓励培养信心、坚定信念培养信心、坚定信念 5. 荣誉荣誉 6. 表率表率其身正，不令自行，其身不正，有禁不止 7. 宽容宽容推功揽过激发部属动力 8. 关怀关怀 96 认可与表扬认可与表扬 应用心理学之父卡尔罗杰斯认为，人有两种最基本的、 也往往是

57、无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足： 第一种是来自他人的肯定评价来自他人的肯定评价； 第二种是自我实现自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为 现实的需要； 如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间 和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我 实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。 认可员工工作表现好，就要给与认可和表扬。 认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。 97 认可与表扬的要领认可与表扬的要领 a、员工工作做得好，要告诉他们、员工工作做得好，要告诉他们 人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要； 员工对此看的非常重要！ 员工判断店长（经理

58、）明白还是糊涂的一个重要标准就是看店长（经理） 是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！ 因此，店长（经理）心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道 谁干得好” b、表扬要及时、表扬要及时 表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。 过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。 c、在表扬的时候，把你观察到的说出来、在表扬的时候，把你观察到的说出来 表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。 泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心 把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行 为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。 d、表扬要真诚

59、、有新意、表扬要真诚、有新意 98 7）惩罚激励（负激励）惩罚激励（负激励） 处罚处罚有了过错之后 干预干预出现差错之前 烫火炉原则烫火炉原则 有言在先有言在先制度健全、公开 不碰不烫不碰不烫没有犯错的人，就不烫！ 一碰即烫一碰即烫即时惩处，不秋后算账 谁碰烫谁谁碰烫谁一视同仁 99 惩罚激励（负激励）的原则惩罚激励（负激励）的原则 a a、确有必要才罚、确有必要才罚处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不 会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的 后

60、果后果使员工学会如何逃避处罚使员工学会如何逃避处罚。 b b、事实清楚才罚、事实清楚才罚 c c、有章可循，而不是按照领导意志处罚、有章可循，而不是按照领导意志处罚 d d、公平公正、公平公正 e e、汉堡包处罚原则（先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在、汉堡包处罚原则（先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在 给与一定的鼓励和期待）给与一定的鼓励和期待）。 f f、批评一个人不要以另一个人为标杆！、批评一个人不要以另一个人为标杆！ g g、法不责众、法不责众众人皆错，应责上级主管众人皆错，应责上级主管 100 每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较 多而得到更大的满足，