销售经理工作指导手册(恢复)

1、 商场如战场，销售部是专营店占领汽车市场的先头部 队，是专营店获得利润的核心部门之一。而做为部门的核 心销售经理更是责任重大，是销售部全部工作的直接 负责人。 首先，销售经理担负着完成专营店销售目标的重任， 如何出色的完成销售目标是其工作的根本任务。 其次，由于竞争品牌的日益增加，单纯的店面销售已 经无法满足逐步增加的销售压力，为此，销售经理要开发 出更多的销售渠道，规避单一渠道所带来的销售风险。 第三，客户是专营店宝贵的资源，管理好来之不易的 客户资源，防止客户资源的流失，销售经理需要采用科学 和系统的管理工具，将客户转化为专营店真正的价值客户。 第四，展厅是专营店展示长城品牌形象的窗口，舒

2、适 的环境和标准的流程能够使客户享受轻松看车、选车、购 车的美好过程，销售经理要打造优势的展厅服务流程，提 升客户成交的可能性。 第五、销售团队是否能够发挥其作用，是否具备较高 的战斗力并在市场上攻城略地，关键是看销售经理能否通 过系统的管理方式有效的提高销售团队的作战能力和水平。 最后，激烈的市场竞争也对销售经理提出了更高的要 求，需要其通过不断的自我学习来适应行业的发展需求。 开开 篇篇 语语 目目 录录 第一章第一章 销售经理的职责与现状销售经理的职责与现状 一 销售经理应具备的素质与职责 二 销售经理的工作思路 三 销售经理存在的八种现状 四 销售经理的工作目录 第二章第二章 如何完成

3、销售目标如何完成销售目标 一 销售目标制定 二 销售目标分解 三 销售目标管控 四 销售目标改善 第三章第三章 如何管理销售渠道如何管理销售渠道 一 店内潜客的开发 二 二级网络管理 三 大客户的开发 第四章第四章 如何有效管理客户如何有效管理客户 一 工具的介绍 二 工具的使用 三 工具的应用 第五章第五章 如何打造优势展厅如何打造优势展厅 一 展厅日常维护 二 办公环境5s管理 三 展厅常用流程 第六章第六章 如何塑造优秀团队如何塑造优秀团队 一 人员界定 二 绩效考核 三 士气激励 四 培训提升 第七章第七章 如何进行自我提升如何进行自我提升 一 有效沟通 二 主动学习 第一章 销售经理

4、职责与现状销售经理职责与现状 销售经理应具备的素质与职责 销售经理的工作思路 销售经理面临的八大现状 销售经理的工作目录 一、销售经理应具备的素质与职责 学历学历大专及以上专业 专业专业汽车、市场营销、经济管理或相关专业 工作经验工作经验 与技能与技能 3年以上从事汽车销售与服务经验，1年以上管理经 验，有驾驶证，能熟练驾驶车辆 能力素养能力素养 有广泛的当地社会关系及人脉； 熟练的公关能力和谈判能力； 有良好的团队激励及资源整合能力； 能熟练执行主动式销售流程与技巧； 有良好的投诉处理技巧； 熟悉长城汽车品牌文化及商务政策； 熟悉汽车行业销售渠道； 对汽车市场有敏锐的观察力。 工作职责工作职

5、责 负责销售部全面工作，制定各岗位职责、工作标准 并进行考核，建立并管理好销售团队； 制定公司年、季、月汽车销售计划，并负责实施； 负责完成公司的下达的销售及相关经营指标； 定期对市场进行调研、分析，掌握竞争对手动向； 负责月、周进货计划的制定； 按要求向长城汽车反馈各类信息、报表； 对展厅实施管理，营造舒适的销售环境； 负责对二级网络的考核管理； 完成大客户的开发、销售及维护； 负责销售满意度改善的实施和监督； 制定部门人员绩效考核方案及提升计划。 p.d.c.a 管理方法简介 1、p计划，根据专营店指标确定工作目标，确定目标责任人； 2、d实施，按照计划的步骤实施，执行每一项内容； 3、c

6、验证，在过程中随时总结实施的效果，找出问题； 4、a行动，将检查出来的结果进行处理，改善实施的计划，将 成功的经验形成标准化、流程化。 二、销售经理的工作思路 销售经理最佳的工作状态应该是有规律的，持续的达成各项 工作指标。其方法就是要尝试使用p.d.c.a循环工作法。思考如何 设定工作计划，划分工作职责，按步骤进行实施，验证实施的效 果，这样坚持不懈的改善，才是销售工作的最佳思路。 学会换位思考学会换位思考 己所不欲勿施于人己所不欲勿施于人 不被表面蒙蔽双眼不被表面蒙蔽双眼 倾听客户声音倾听客户声音 在销售过程中，客户满意越来越成为汽车经销商关注的重点， 因为具有较高客户满意度的经销商会吸引

7、来更多的新车购买用户， 并且价格谈判更容易，从而帮助销售顾问缩短销售交易时间，而 且据调查：63%的客户都是经亲朋好友推荐慕名而来的。 销售经理在日常管理工作中要树立客户满意的管理思路，多 从客户满意的角度思考销售队伍的日常工作行为，将实现客户满 意作为工作行为的标准。 1、学会换位思考将自己转化为客户的身份去观察、体验专营 店内每个环境设施和销售流程； 2、倾听客户声音组建客户回访人员，开展客户满意调查，倾 听客户意见，对有建设性意见的客户给予奖励； 3、不被表面蒙蔽双眼对销售人员反映的问题一定要追根溯源， 不听一面之词； 4、已所不欲勿施于人只有销售经理自身开始重视客户满意才 是关键。 1

8、、目标乱目标高估，行动太少，对贯彻计划决心不够，遭 挫折就放弃，任务执行不深入，但求避免交代，导致销售 行动虎头蛇尾。 2、执行乱未能有效利用时间，“轻重缓急”不分，穷忙于 难事而事倍功半。工作不按计划执行，即使执行也来不及 检查。 3、客户乱未能对客户开展有效管理，销售人员总是发生撞 单、抢客户等现象，发生矛盾后，没有明确的解决方法， 最后只能以结果论。 4、渠道乱无法协调网点与主店的关系，舍弃网点又不可能， 不舍弃又总是产生矛盾，影响主店销售人员的心态，造成 二级网点与主店始终处于对立状态。 5、团队乱未调整自身作为销售人员时的心态，对销售经理 的新使命欠缺正确的认知，管理风格自我定调，与

9、下属格 格不入，相互折耗心力，导致自陷困扰。 6、辅导乱理念不全且专业不足，未能建立下属需求，导致 辅导无着力点，只能采取即兴的灵感对下属做片段的辅导。 7、考核乱无法冷静、理性的主导公司业务开展，先是示好 于下属，后又过度强势要求，促使团队关系强化而士气涣 散，难以钟情职业生涯。 8、沟通乱未经客观观察分析，主观的判断下属的缺失，对 下属遭遇问题欠缺耐心，不能及时回应下属的问题。 三、销售经理存在的八种现状 四、销售经理的工作目录 如何完成销售目标？ 如何管理销售渠道？ 如何塑造优秀团队？ 如何进行自我提升？ 如何有效管理客户？ 如何打造优势展厅？ 第二章 销售经理如何完成销售目标销售经理如

10、何完成销售目标 销售目标的制定 销售目标的分解 销售目标的管控 销售目标的改善 销售目标的达成需要销售经理运用科学 的方法对销售目标进行管理，结合进货计划 和库存的分析，将目标层层分解，加强过程 的控制，有效的监控目标的完成情况，最终 确保销售目标的完成。 销售目标的制定 销售目标的分解 销售目标的管控 销售目标的改善 阶段检查阶段检查进货控制进货控制库存监控库存监控 s s（详细而精确的）（详细而精确的）目标具有挑战性且明确地指出将要达到 什么效果。 比如：“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确， 而减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5% 或者1%，提升服务的速度，

11、使用规范礼貌的用语，采用规范的 服务流程才是正确的。” m m（可衡量的）（可衡量的）目标是可量化的以便知道是否达到了目标。 例如：为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步 是一个既不明确也不容易衡量的概念，准确地说，在什么时间 完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束 后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高 于85分就是期待的结果才是可衡量的。 a a（一致的）（一致的）专营店的目标与长城汽车下达的目标有必然的 联系，应该大于长城汽车下达的目标。 r r（切实可行的）（切实可行的）目标必须有挑战性但同时是可以实现的。 t t（有时间限制的）（有时间限制的

12、）目标必须规定一个合理的完成时间 比如：销售经理对下属设定了一个第一季度完成120个潜 在客户的目标，平时你问他，他说一直在做。然后到季度末， 发现他只有30个客户，所以一定要规定好，比如他必须在第一 个月收集多少客户。要给目标设定一个大家都同意的合理的完 成期限。 一、销售目标制定 1必须符合smart原则 长城汽车台阶目标长城汽车台阶目标 专营店利润目标专营店利润目标 长城汽车政策支持长城汽车政策支持 区域内市场发展情况区域内市场发展情况 竞争品牌动态信息竞争品牌动态信息 长城品牌市场占有率长城品牌市场占有率 历史销售数据历史销售数据 库存现状分析库存现状分析 客户资源信息客户资源信息 销

13、售人员状态销售人员状态 u销售经理参考长城汽车下达的台阶目标，销售目标=期初库 存+进货台阶数-预测期末库存，设定专营店的销售目标。 u依据长城汽车商务政策和促销政策的支持，同时考虑到专 营店的利润目标从而设定出进货目标。 u根据各种产品的利润差异，设置专营店内外部的激励政策， 避免追求销量对企业利润造成损失，平衡产品销量和专营店 利润，在合理利润里追求销量最大化。 u区域市场发展状况：收集区域内的市场信息，包括：行业 政策、经济状况、消费习惯、政府规定等进行分析。 u竞争品牌动态信息：对竞争对手充分分析，不断了解区域 内行业的结构分布和位置所在地。 u市场占有率分析：收集当地上牌数，了解长城

14、品牌在行业 内的市场占有率状况，并与竞争对手和行业水平对比分析。 参考因素的说明 必须参考的因素 2 u专营店历史的销售数据是制定目标重要的参考数据，通过对 以往数据的分析，了解到整体销量的增长情况和各个产品的销 售比例。 u库存是影响销售的一个因素，可能由于超长库存车的增加而 不得不采取一些手段消化库存，从而相对正常情况下增加了销 售量。 u对潜在客户进行统计分析，了解客户资源的变化情况，掌握 客户级别分布、客户类别分布、订单客户数量等数据，以便预 测目前的客户状态能够实现多少销量。 u销量的完成需要靠销售人员去完成，所以销售人员的销售状 态将直接影响销量完成的进度，所以销售经理要清楚每名销

15、售 人员当前的销售状态，通过分析每个销售人员的数据掌握销售 人员的战斗力。 u二级网络销售能力，销售目标的完成应以主店为主，二级网 络和各级分展场为辅，一般建议主店的销量比例不低于总销量 的70%为佳。 u对于新进专营店或导入新产品销售，销售目标的制定应以长 城汽车下达的台阶目标为准，后期逐渐结合自身情况按以上要 素进行预测。 u区域内成熟产品的销售目标不低于长城汽车下达的台阶目标， 要高于竞争品牌市场容量的增长率。 注意事项 1 分解到人分解到人分解到点分解到点分解到车分解到车 在销售目标确定的前提下，采取自上而下的原则，由销售 经理对目标分解到各级网点、人员层层分解，结合车型形成有 效的目

16、标分解体系。 主店目标 分展场目标 二级网点目标 大客户目标 销售小组目标 分店主管目标 二级主管目标 大客户主管目标 主产品目标 新车型目标 特殊车型目标 销售目标分解的步骤：先分解到主店，再分解到二级网点 和分展场，根据目标制定的smart原则再分解到各个具体的人员 身上，同时对每个人员结合产品的特点赋予目标具体的车型。 同时须设立相应的销售考核激励政策以体现不同阶段，不同人 员销售目标的重点。 目标分解的步骤 二、销售目标分解 销售经理在进行目标分解时，一定要制作目标行动计划书， 行动计划可以简单也可以复杂，行动计划可以是电子表格也可以 简单手写。不论哪种形式，行动计划必须包括： u 一

17、个详细的行动描述 u 保证行动实施和完成的负责人 u 每一项行动计划完成的时间 u 保证行动计划顺利进行所必须的预算和支持 2目标行动计划 u销售经理完成各渠道的销售目标分解，填写月度销售分析 表 u销售经理分解完渠道的目标后，由各个渠道的负责人进行确 认，各个负责人提出完成目标所需要的支援，同时完成目标分 解到各个销售人员身上。 u对销售人员进行目标分解时，应考虑到以下几个因素： 工作经验：销售顾问从事汽车销售的资历。 销售能力：销售顾问各项工作指标的状况。 留存订单：上月留存的订单客户数量。 潜客数量：上月预留的各个级别潜在客户数量。 u对大客户专员进行目标分解时，要依据大客户开发行动 表

18、，掌握好大客户实现销售的时间把控，以免造成整体目标 无法达成。 u根据当地市场情况，划分出主销售车型，同时面对新车型的 上市，为了能够保证主销售车型的优势和新车型迅速抢占市场， 要将车型任务进行分解，同时配合不同等级的考核政策实现车 型销售的平衡。 u由于专营店超长库存造成的库存积压车型，可以通过目标分 解到每个销售人员身上，通过激励政策促使销售人员消化掉超 长库存车。 目标分解工作说明 销售目标的达成过程需要销售经理实时的监控，需要对销 售目标的进度进行周期检查，同时销售与进货、库存有很大的 关联性，进货计划的准确和库存结构的合理是保证销售目标顺 利达成的必要条件，销售经理要掌握进货计划的上

19、报，库存结 构的监控和销售目标的检查分析。 三、销售目标管控 1进货计划上报 a.订单计划编制的依据 长城公司方面长城公司方面专营店方面专营店方面市场和其他方面市场和其他方面 长城汽车商务政策， 下达的台阶目标 依据本月销售车型和数量测算 进货数 市场的历史规律 长城公司阶段性促销 政策 自身库存结构情况 近期市场表现和竞品情 况 新产品铺货情况大客户开发进度季节规律，天气情况 物流运输周期自身促销活动安排其他因素 计划上报说明自身资金情况 注：进货数=期末库存目标数+实销预测数-期初库存数 周计划 执行情况考核要求（只考核车型） 不做月度计划 对不按时或不提报月度计划的经销商，给与3000元

20、/ 次的处罚，且不保障供货时间。 月度计划过高 月度计划执行要求达到90%以上，对实际执行计划数 量不足90%的偏差部分给与300元/台的处罚。 月度计划过低 对月度计划制定过低，周计划总量大于月度计划的 ，超出部分将不能保障车辆供应和运输。 经销商月计划作为长城汽车公司订购物料、进行生产和运输 资源准备的参考，不作为发车依据。 公司每月14号（节假日提前）发布下月需求计划的说明，经 销商在每月15号-16号（节假日提前）两天内制定并提交下月需 求计划。大区经理对经销商提交的需求计划进行【审核】，有异 议的及时与经销商沟通调整，在16号前完成审核并提交。 b.月计划上报 c.周计划上报 经销商

21、周计划是公司生产排产及发运准备的依据，经公司 确认的经销商周计划将完全转换为生产计划实施投产。 每月定为四周，月头月尾不足一周的与相邻的周合计为一 周。以公司系统公布的周计划设定为准。经销商需在周二前提 报第三周计划，以按公司回复确认的周计划为准。 周计划对应的车辆生产出来之后，经销商需结合办款进度 转换生成发运订单，作为发车依据。发运订单上报时间：周计 划（n周）对应的车辆必须于发运周（n+2周）提报完毕，车款 最迟于次周三之前到帐；未执行完的将自动终止并进行考核,不 能向后累计顺延。蚂蚁物流按发运订单组织板车3日内到位。 项目紧急订单临时计划 车型特点 公司库存自由库存可满足公司库存不能满

22、足,需临时生产 通常以a类车为主,较快捷各种在产车辆，通常周期较长 进购特点有款即可提报, 视为发运订单入库后5日内进购,需转为发运订单 需求特点用户是否订购无要求用户订购,车到后及时销售汇报 考核政策300元/台（紧急订单费）500元/台（计划变更费） 执行情况考核要求 超期不进购 长城汽车公司将对该车辆另作处理，同时收取经销商计划变 更费500元/台 特殊车型和b类车 制定计划后必须进购，否则，长城汽车公司有权在经销商账 面有款的情况下直接安排车辆发运 a类：主流车型、颜色、配置，销量较大的产品品种； b类：销量较少或销量不稳定的产品品种，包括特殊车辆（教练车、行业用车 等）、带选装配置的

23、车辆等。 d.紧急订单与临时计划 订单要制定好进货计划分析表 信息员要对车辆计划及时上报，做好与厂家 的沟通，及时了解车辆库存和计划进度情况， 为销售顾问提供准确的订车信息。同时对于 订车状况，信息员也要时刻关注，最好利用 看板管理，管理好公司内车辆订购流程，防 止同一台车多人订购而产生不必要的抱怨。 商品车库存一般按照车辆状态分类为：订单车、在途车、 库存车。而库存车按照时间划分可为30天以内，90天以内， 180天以内和超长库龄车。有些车属于融资车辆，还需要考 虑免息期限。销售经理要对库存车辆的结构做到心中有数， 才能够把库存控制在合理的范围内，加大库存周转率。一般 要从以下两个方面进行监

24、控： a.车辆状态 虽然车辆的订购一般由信息员负责，销售经理也要时刻针 对一些关键点进行监控，以便做到车辆内部信息及时传达，加 强销售人员让客户对订单车和在途车的订购，实现车到后第一 时间实现销售，加快了库存和资金的周转。 销售经理关注点：周计划确认车型、当日车辆发运、在途 车状况等。 b.车辆库龄 车辆如果库存时间过长，一方面会影响到客户购车时的选 择，另一方面也会造成资金的积压，最终就是影响到销售目标 的实现。所以销售经理一定要关注车辆库龄的比例，让车辆保 持在合理的库存范围内。销售经理可以建立库龄看板，实时对 库存进行掌握，根据库存提前制定相关的促销和激励政策。 对于合理库存的结构，销售

25、经理可以通过历史数据计算存 销比，依据销售目标的预测来了解合理库存的结构。 2库存结构监控库存结构监控 目标监督过程中，销售经理对销售人员监督是最重要 的，销售经理可以通过管理工具和看板掌握销售人员目标 不同层面上的进展情况。 u两表一卡 了解每天客户来电/到店的客流量； 了解销售人员跟进客户的情况。 u客户管理系统 掌握每日销售人员工作状态； 掌控每日展厅客户数据，新增量、成交量、战败量等。 u绩效管理看板 掌控销售人员实际工作与目标的对比； 掌握销售人员目标进度完成中留档率、再回展厅率、试 乘试驾率、成交率各个指标与整体实力的对比。 销售目标行动计划执行过程中都必须完成日之前设定一系 列的

26、阶段性检查点，通过每日、每周、每月的销售例会来进行 检查，同时通过每日、每周、每月的销售报表分析目标的达成 状况。销售报表分析内容包括： u 展厅、二网等渠道销量比例分析 u 销售人员业绩进度分析 u 销售利润及相关业务业绩分析 3销售目标检查 a.销售人员目标监控 销售日报表指各个销售渠道（展厅、分展场、二级网络） 每日客户情况的汇总记录表，销售日报表要求各销售主管每 天下班之前20分钟填好，交销售经理备案。 填写销售日报表时，应注意以下几个问题： 销售数据一定要准确，与销售顾问两表一卡信息一致； 销售日报表中要对当日出现的异常情况进行文字描述； 销售日报表需要销售经理签字确认。 月度工作总

27、结要详细描述上个月的工作情况和目标达成 状况，并明确制定每个人员下个月的工作目标和工作计划， 以及相关的政策激励措施。 周工作分析表主要包括本周重点事件、目标进度分析、下 周工作计划。 本周重点事件主要填写本周内发生的重要事件，包括成功、 战败案例分享、客户抱怨处理、大客户重大进度、掌握的新知 识技能、最新调整的政策等。 目标进度分析要从销售顾问业绩指标进度、潜客指标进度、 客流量变化趋势等方面分析目标阶段性的达成情况。 下周工作计划是指在目标进度分析的基础上制定下一周的 改善对策，除了考虑要对整体销售行动进行调整以外，更重要 的是要制定一对一的辅导计划。 b.销售日报表 c.周工作分析 d.

28、月度工作总结 四、目标阶段改善 几乎没有一个计划在执行的过程中不需要修正和调整的， 在销售目标设定时，专营店应该尽量预测可能会出现的变化， 比如：“天气原因、外部环境、销售人员变动等等”。并对这 些可能出现的变化设计相应的应对方案。 当销售经理通过阶段性的对比发现与计划目标不符合时， 要找到影响目标完成的关键因素，发现问题的根本所在。同 时需要销售经理对下一阶段的销售目标或行动计划进行调整 和改善。 u销售目标的调整：根据公司内部经营的年度目标，内部财 务状况和竞争对手的情况不断调整销售目标。 u行动计划的调整：根据阶段性检查的对比结果和差异化分 析，找到内部存在的问题，针对问题找到解决方法，

29、及时提 出重点支持，制定下一步的行动计划。 u激励政策的调整：适当的激励政策可以激发销售人员与销 售渠道的热情，从而增加了客户开发的力度，是销售量提升 的一剂强针剂。 u促销策略的调整：针对目前潜在客户的状况，加大车型的 促销力度，将一些客户的购买提前释放，从而短期内实现目 标，这种情况的考虑一般会产生2种负面影响，第一是影响到 了公司的整体利润，第二影响了下个月的潜在客户保有量， 需要加大客户开发的力度。 1目标调整的项目 2 u 销售准备不足 销售目标最初的设定过高。 销售目标分解时未能与销售人员达成共识，执行过程中得不 到销售人员支持。 销售经理现场的支持与辅导不足，客户流失严重。 u

30、市场活动效果不佳 客流量严重不足，有效的潜在客户数量不够。 销售顾问的活动中执行效果不佳，未能收集有效信息。 u 销售进度缓慢 销售顾问能力与技巧欠缺，整体能力下降。 区域内市场环境发生变化，遭遇拆迁和修路等。 区域内行业结构发生变化，竞争对手增加店面。 u 销售利润下降 销售顾问价格谈判能力不足，销售价格低于预期。 产品竞争激烈，产品利润较低。 出现差异的原因 目标调整后一定要将销售目标调整表汇报给总经理， 并通过全体会议将目标调整的情况进行解读，以便各个部门 对本部门工作做相应的调整。 第三章 销售经理如何管理渠道销售经理如何管理渠道 店内集客的开发 二级网络的管理 大客户的开发 同类汽车

31、产品越来越多，各品牌的广告、宣传 铺天盖地，客户有更多的产品选择空间；同时，销 售经理感觉到进店量减少，客源不足。 因此销售 经理传统的“守株待兔”的观念必须要彻底改变， 必须想办法走出去，拓展更多的渠道，才能获得更 多的潜在客户。 目前的销售渠道主要有三种类型：店内集客、 二级网络、大客户。销售经理需要平衡三个渠道的 销售比例和规划三个渠道的人员管理。 店内集客店内集客 大客户大客户二级网络二级网络 u店头活动：针对特定客户群设计主题活动。如：“店庆、教 师特卖场等店头活动，并邀请客户至展厅看车，试乘试驾，提 高客户购买意愿。 u户外展示会：结合商业圈或社区等人潮聚集场合，举办户外 展示活动

32、，以赠送精美礼品和试乘试驾吸引客户并收集潜在客 户信息。 一、店内潜客开发 专营店是目前客户选车购车的最佳场所，所以销售经理要 想方设法发掘潜在客户，增加新客源，做好潜在客户开发的规 划和监控。 目标设定 区域渠道划分 整理客户信息 分析客户资料 总结分析目标 根据潜在客户保有量，设定一 定期限内的开发目标 将目标分解到每个销售人员， 可以对销售人员划分区域开发 通过开发活动客户信息汇总整 理，按渠道分类 对客户资料进行审核，剔除随 机到店客户的情况 分析开发对客户与实际目标差 距，制定下一步行动计划 1客户开发流程 2潜在客户开发的渠道 u 媒体广告或促销：专营店依据促销方案和活动计划，制作

33、有 吸引力的广告内容，通过合适的媒体媒介传播以吸引客户来电 或到店。 u 专营店将本月的促销信息，制作精美手册或单页，由以下方 式进行传播： 夹报：将宣传资料与报纸、报刊放在一起派发； 邮寄：对特定行业或机关团体邮寄材料； 扫街：销售人员在人口密集的市区、停车场、大型活动现场进 行传单的散发，增加促销信息的曝光率。 u 利用网络论坛、qq群、博客、网页、e-mail、短信平台辅助 开发客户资源。 u 老客户介绍：销售人员利用客户关怀电话或亲自拜访时，了 解客户人际圈内的需求情况。 u 亲友介绍：销售顾问于节假日时，注意维护好亲朋好友之间 的关系，扩大自己的人际交往圈，让更多的人了解自己的职业，

34、 通过转介绍收集潜在客户信息。 u 售后服务人员：售后服务人员在客户维修保养时，透漏促销 信息给车主，提高客户换购或转介绍的吸引力，并将客户转给 销售顾问促成成交。 u 开拓拜访：销售经理将销售人员按区域或行业进行划分，开 展客户拜访工作，深入了解该区域或行业的情况，同时挖掘潜 在客户资源。 u 老客户换购：密切关注成交客户车辆使用情况，特别是使用 超过2年以上的客户。 u 跨行业合作：专营店与保险公司、银行、酒店、旅行社、加 油站、驾校、影楼、广告公司等联合，都可以找到共同的客户， 由于对合作双方来说是互惠互利的，客户资源可以共享。 当市场出现淡季，需要对客户进行精耕细作，深度开发。单 纯的

35、扫街、发传单只能扩大品牌知名度和车型曝光率，要想取得 实际效果，实现潜在客户开发需要明确的划分销售顾问活动区域， 使其容易把握自己负责区域内的客户，跟进拜访开展较为容易， 也比较有效果。 1销售人员开发区域划分 u 概要：范围宽广度、地名、人名、家庭数、道路状况等。 u 市场现状：社区或单位车辆拥有状况、长城品牌占有率等。 u 地域特性：住宅区、商业区、工业区、农地、都市类型、行 政区域等。 u 客户收集信息：本人及家庭状况、车辆使用状况、政府机关、 大中型企业、会组织等。 u 其它品牌动向：销售顾问人数，活动状况、促销活动等。 u 责任感的养成：销售人员对自己区域的关注，会养成工作 的责任感

36、，提升人员素质。 u 易于拟定计划：客户开发计划有了区域的划分，更加有针 对性，也比较容易量化。 u 管理容易：销售经理比较容易监控销售人员开发的进度和 工作状态。 u 加强销售和服务的关联性：通过对保有客户的维护打开新 的市场，从已经拥有长城汽车的单位和个人为出发点。 u 经销区域通过划分，所有的地域连为一体，提高整体区域 的开发力度。 a.区域划分的效果区域划分的效果 b.区域开发的要点区域开发的要点 二、二级网络管理二、二级网络管理 随着市场竞争的日趋激烈，市场范围的扩大和销售渠道数 量的增加直接关系到长城汽车销量的增长。每个专营店都希望 最大限度的扩张自己的销售领地，从而达到增加销售和

37、服务的 最终目标。而二级网点是专营店扩大范围、增加销量的快捷手 段，也是连接专营店与终端市场的桥梁。增加销售网点能够有 效扩大品牌知名度、提升市场占有率。 销售经理要向二级网络要销售，通常情况下二级网络的开 发有三种形式： u 通过开发空白渠道将会带来的销量增长，由于市场处于动 态之中，新的经济增长点和区域都是新渠道开发的重点，对于 国家和地方经济政策的研究，了解经济的发展趋势，找到相关 区域。对最近半年销量的区域分析，了解哪些区域销量增长较 快。这些都是开发空白渠道的考虑因素。 u 分析不同渠道对于所销售产品的不同需求。由于客户受到 消费习惯的影响，对于汽车类型有着不同的需求。梳理区域内 各

38、个销售渠道在产品上销售的差异性，有针对性的压货和销售 激励能迅速提升销量。 u 找到核心渠道，重点突破。经济状况好的区域是各个品牌 必争之地，渠道的竞争更加激烈，找准区域内有影响力的销售 渠道，重点突破，通过产品差异化和政策多样化的优势来获得 核心渠道的支持，从而使销量和品牌迅速找到发展的方向。 1网点开发的形式 u 品牌形象管理：在二级网络业务管理中，对于二级网点未经 长城汽车许可做出的损害长城汽车品牌形象的行为均视为一级经 销商管理行为，依据相关规定对一级经销商给予处罚 u 销售流程规范：参照长城汽车销售运营管理规范手册执 行，一级经销商应就相关内容给予二级网点相应的指导和培训， 并做好对

39、二级网络的定期监督、考核； u 价格管理：为保持整体区域价格体系的稳定，二级网点必须 遵守长城汽车价格规定，不得对价格进行私自调整，长城汽车公 司有权对二级专营店车辆价格进行监督，发现违规情况，依照相 关规定对一级经销商给予处罚； u 促销信息审核：一级经销商对二级网点的广告和促销活动要 审核指导，二级网点在操作促销活动前，要将具体的方案上报一 级经销商审核，防止违规情况出现；长城汽车阶段性的促销政策、 促销物料等，一级经销商必须与二级网点同步开展； u 厂家信息共享：二级网点与一级经销商之间建立信息传递途 径，及时将厂家有关信息传达，作为经营的参考依据。 a.二级网点业务管理 通常情况下，二

40、级网点有两种形式，一个是由一级经销商以 全资或控股形式建立的直营型专营店，另一个是由一级经销商与 二级渠道投资者合作，签订合作协议的合作型专卖店。做好二级 网络的管理需要从以下方面开展： 2网点管理细则网点管理细则 u 严禁私自更改vi形象，包含门头、背景墙、接待台、长城品 牌vi设计等。 u 自验收合格之日起必须运营2年以上，不允许私自撤销，情节 严重，长城汽车公司有权对区域归属权作出调整。 u 自验收合格日起2年内不允许地址变更，如果出现政府规划等 不可抗力，须提前15天出具书面证明文件及搬迁申请，待认可后 方能搬迁。 c.二级网点形象管理 u 每日5点下班上报今日工作情况和明日工作计划，

41、以短信形式 上报即可。如果工作计划有变动，提前电话通知销售经理，销售 经理按照工作计划对其电话抽查。 u 实地走访：销售经理要定期下去走访二级网络的情况，关怀一 下驻点人员，对他们遇到的困难进行现场辅导。 u 驻点人员每周必须参加销售例会，汇报一周工作情况；和销售 经理一起制定下周工作计划。 u 驻点人员每月参加一次公司内部培训，以增强业务知识和产品 知识，同时加强销售技能的培训。 u 销售经理应该参考主店销售人员的提成办法，适当提高驻点人 员的提成比例，同时也要适当下达销售目标，可以采用台阶式目 标制定法。 u 在对驻点人员激励时，应该着重将奖励的考核依据放在实际的 销售量上，例如：在所有的

42、二级网络内，开展销售竞赛活动，在 规定的时间内销量第一的驻点人员给予奖励。 b.驻点人员管理 d.二级网点库存管理 u 库存公开：为保证库存的合理性，二级网点需每天向专营店 上报库存数据，已销售车辆要及时消减库存。 u 二级网点在库存控制上应与专营店随时沟通，避免出现不合 理库存或库存不足的情况，还应考虑库存成本的风险。 u 专营店应帮助和督促二级网点达到合理的库存比例，必要时 给予一定的支持或激励。 u 在紧俏车源库存的分配上，专营店要慎重考虑整体网络的稳 定性，合理分配。 u 长城汽车对二级网点开展定期的抽查，考核结果将作为一级 经销商的奖惩依据。 u 二级网络也要使用长城汽车规范的客户管

43、理工具，一级经销 商可以通过系统查看每日二级网络的客户情况。 u 销售经理每日通过网点营业日报表查看二级网点的销售 情况，出现异常及时沟通、调整行动计划。 u 销售经理要对二级网点的分布情况告之销售人员，一旦发现 客户与二级网点有关联，立即上报销售经理，销售经理根据客户 实际情况，判定该客户由谁继续跟进。规避主店与二级网络客户 发生冲突的主要方法就是建立客户预警机制，对于此类情况在与 二级网络合作前就协商相关解决方案。 u 二级网点的销售人员应负责成交客户的管理，需在客户交车 24小时内将客户资料提供给一级经销商。 u二级网点经理负责处理客户投诉并立即上报一级经销商。 u一级经销商对二级网点客

44、户开展满意度回访，并将客户投诉率 和投诉处理满意率纳入到对二级网点的考核中。 e.二级网点客户管理 三、大客户开发 u竞争伙伴争夺市场的斗争无一例外地围绕每一个大客户激烈 地展开； u大客户迫于同行或同单位的对比压力，必须努力降低购买成 本，提升自己的业绩水平； u客户有意将提供同类产品和服务的供应商推进角斗场，以收 渔翁之利。 对销售经理的能力要求越来越高对销售经理的能力要求越来越高 大客户自身大客户自身 日益成熟日益成熟 重视建立重视建立 长期合作长期合作 产品增值销售产品增值销售 机会较多机会较多 市场竞争性市场竞争性 日趋激烈日趋激烈 大客户是专营店提升品牌，扩大销量的最佳途径，成功

45、的大客户销售经验在行业客户中辐射效应最大，发展大客户是 提高市场占有率有效手段。所以销售经理要充分了解大客户开 发的特点和流程。 1大客户销售的特点 a.竞争性日趋激烈 u对汽车产品的知识日益丰富，会对选购汽车进行前期的市场询 价与调查； u要求专营店提供更大的让利和附加值； u要求专营店配合大客户作出最佳的购买决策，提升个人价值； u越来越多的大客户高层领导将参与购买的最后决策。 u产品配套品销售：大客户对车辆的要求多样化，需要配备特制 的装置或装饰，从而会增加这些产品的销售额； u备件销售：比如会加装导航、车身镀铬亮条、底盘护板等； u维修服务：大客户的一般都会和购买单位建立维修联系，最好

46、 能说服大客户设立指定维修点； u后续个人购买：大客户的影响力还会延伸到该企业或单位的个 人身上，后续的个人客户的开发将会较容易。 u客户是销售订单的稳定来源。随着企业的发展，大客户对车辆 的需求不断扩大或更新换代； u在竞争销售环境中，寻找新客户的代价越来越高，而维持一 个老关系的重要客户的花费要低得多； u面向大客户的销售常常是多产品销售，不要单一的强化一种车 型，一旦新车型上市要第一时间通知大客户，给予其更多的选择 空间； u面向关系良好的大客户的销售层次可以逐步深化，扩大专营店 在大客户内部的人脉关系。 b.大客户自身日益成熟 c.增值销售的机会较多 d.重视与客户建立长期的合作关系

47、e.销售经理的新要求 u 知识面要宽，知识层次要深知识面要宽，知识层次要深 了解自己的公司和竞争对手的情况 掌握本行业以及大客户所在行业发展趋势 用客户能明白的方式介绍产品 善于用本公司产品去满足客户的需要 帮助客户提出系统的解决方案 展示您的产品能给客户带来的利益 u 高水平人际沟通技巧高水平人际沟通技巧 善于聆听、提出恰当的问题 说话时，要顾及聆听者的知识水平和经验 对客户的陈述表示理解 有效地消除客户的疑虑 能有效运用和客户在一起得时间 u 正确的态度正确的态度 在计划、研究和分析时更周详 诚实地回答客户的疑虑 实事求是地说明自己产品的长处和短处 预测可能出现的问题， 站在客户长期利益的

48、立场上提出建议 本着解决问题的态度，去处理在运送和服务上的问题，帮助 客户取得业绩 避免简单的推销员形象，从长远的角度和客户做生意 u 良好的个人素质良好的个人素质 友善、诚实、有信用、有礼貌、不具侵略性 可信赖和有责任感 灵活的应变力和心胸开放 项目项目 分析分析 信息收信息收 集集 销售销售 行动行动 跟进跟进 谈判谈判 签订签订 合同合同 售后售后 维系维系 a.信息收集信息收集 实现销售的核心实现销售的核心 双赢原则双赢原则 专营店专营店 品品 牌牌 亮亮 点点 服服 务务 大客户大客户 价价 格格 利利 益益 数数 量量 专营店应该建立专门的大客户部门或专人收集大客户信息， 通常情况

49、收集大客户信息有以下几个途径： u 整理专营店所有的单位购车客户名单，作为基盘客户，通 过拜访和沟通，按照紧密、保持、一般建立客户维护等级。 u 在专营店内部建立信息传递流程，销售人员接触到单位购 车或政府采购询价的情况，及时将信息传递给销售经理。如果 信息准确，应给予销售人员一定奖励。 u 与当地政府采购中心、知名企事业单位保持联系，培养内 部信息人士。第一时间获取采购信息。 u 根据长城汽车的产品定位，有针对性的开发目标客户群体， 了解目标客户的车辆保有情况和更新换代，推荐长城汽车。 2大客户开发核心流程 决策人: 最后作决定的人。 推荐者: 对购买决定作推荐或建议的人（如，财务人员）。

50、影响者: 他们的意见会得到购买小组的考虑和尊重 （如，决 策人的上级、使用者、同单位人员、竞争对手）。 u 大客户的角色分析 影响者影响者 影响者影响者影响者影响者影响者影响者影响者影响者 使用推荐者使用推荐者财务推荐者财务推荐者管理推荐者管理推荐者 决策者决策者 影响者影响者 u 各角色的态度 接受：完全赞同并产生共鸣。 怀疑：对您销售的产品或服务在某些方面有不同程度的疑问。 抵触：对您宣传的产品或服务的优点或好处表示反感，或对您 代表的组织怀有某种不满。 冷谈：对您销售的产品或服务的特性、优势和受益不感兴趣。 恶意：对您的销售活动有意干扰，或对您的产品和公司恶意毁 谤。 b.项目分析 u

51、客户的决策类型 程序化决策购买过程由低层向高层逐渐递增，专营店掌握 的信息丰富、可选方案较多、决策易被接受、更合理、合法。 非程序决策购买过程由高层直接决定，耗费时间、少数人 控制、与领导意见一致、结果不明确。 d.跟进谈判 u 少数人组成 （35人） u 正确地选择团队成员: 团队成员的能力能够互补； 有一个共同的目的； 相互负责任、忠实地实现目标； 团队领导确认（无大客户经理，销售经理担任）。 c.销售行动销售行动:建立团队建立团队 fabfab将产品特性、优势向客户受益转换将产品特性、优势向客户受益转换 性能性能费用费用服务服务 性能优良 安全性 性价比 低油耗 低维修成本 故障率低 减

52、少财政费用 提供更多信息 提供决策方案 提供试用车 提供持续关注 减少精力投入 u 各角色态度分析 个人需要：金钱或物质、安全、交际圈、尊重、个人业绩； 组织需要：利润和成本、竞争、环境、形象、绩效； 确定角色的类型：朋友、伙伴、陌生人、对手。 对于销售人员来说， 最重要的资产莫过于在客户组织中能 有帮助赢得成功的同盟者，拥有了同盟者离签订合同就更近一 步了。在销售过程中，应努力在客户组织寻找、培育、发展同 盟者。 例如：代表您作内部销售、给您提供有价值的信息（需要、 问题、购买标准、决策过程等），帮助您操纵和引导购买倾向。 e.e.签订合同签订合同同盟者策略同盟者策略 f.f.售后维系售后维

53、系 大客户探究的问题大客户探究的问题类别类别专营店思考的问题专营店思考的问题 我们的需要和问题是什么？ 需求 我们有满足客户需求的解 决方案吗？ 哪家店的解决方案最能满足我们的需要？ 谁该参与购买决定过程？ 我们是否清楚客户的决定 过程和时间构架？ 我们的购买期限是什么时候？ 我们是否该作决定了？ 我们的经费如何？ 财务支付款项？ 财力 客户的经费预算是否符合 我们的产品？ 这家专营店可信吗？ 关系 我们能和客户建立一个互 惠的关系吗？ 我们能和他们很好的合作吗？ 这个关系是否值得建立？ 这单生意是否值得做？（ 成本与利润） 每一笔大客户的成交都是下一次销售的开始，所以对于大客 户更应该开展多

54、样化，系统化的售后关怀维系活动，主要有以下 几种形式： u定期的电话回访和登门拜访，收集客户意见与信息； u安排高层领导与大客户高层人员会晤； u组织大客户参与公司组织的活动，例如自驾游、赏车会等。 第四章 销售经理的客户管理销售经理的客户管理 客户管理工具介绍 客户管理工具使用 客户管理工具应用 我们都知道，每一个到店和来电的客户，厂家和专营店 都是付出了一定成本的，由于客户能给专营店带来销量的增 长、带来丰厚的利润、为专营店持续发展提供动力，所以客 户是专营店最宝贵的资源，管理好既有客户的数据，是专营 店销售经理必备的职责。 销售经理在日常的客户管理中， 客户管理工具无疑是管 理客户的最佳

55、手段，好的管理工具基本上能全面体现一个销 售人员在一天、一周甚至一个月内的工作内容与表现。 但如果管理工具内容不合理，使用不规范，不仅不能起 到预测或回顾销售工作的作用，还会过多地耽误销售人员接 待客户的时间，最后，经理面对销售人员的群体敷衍，也只 能睁一只眼，闭一只眼了，也就自然起不到使管理工具掌控 客户应有的作用了。 目前我们用到的管理工具有两表一卡、客户管理系统、 销售日报表、周工作分析、月工作总结。 工具的介绍工具的介绍 工具的使用工具的使用 工具的应用工具的应用客户管理 一、工具的介绍 一般来说，销售人员每天填写两表一卡的时间平均不应超 过1小时，如果超过了1小时，就会过多占用销售代

56、表有效的 接待客户时间，对销售人员的工作效率产生负面影响。 销售人员的时间大致分为三部分：客户接待时间、日常事 务时间、零散调整时间。 u 客户接待时间，是指销售人员开发拜访、展厅接待、跟进 回访、成交服务等为达成目标而接待客户的时间。 u 日常事务时间，是指销售人员为了达到比较好的销售效果 而进行的培训学习、内部沟通、填写表格、调配资源等花费 的时间。 u 零散调整时间，是指销售人员在办公室里闲谈、休息、互 相开玩笑、整理资料物品等时间。 通常情况，销售人员的三部分时间合理的配比结构应该是 6：3：1，填写表格属于日常事务时间，如果一天工作八小时 的话，日常事务时间只有两个半小时，如果填写表

57、格超过1小 时就会占用客户接待的时间。 两表一卡两表一卡 来电客流量登记表 到店客流量登记表 客户管理卡 客户管理系统客户管理系统 前台接待模块 销售顾问模块 销售经理模块 1销售人员时间分配 基本信息 客户需求 渠道信息 客户级别 首次沟通 记录 跟进时客户 反馈的结果 和下一次计 划跟进时间 和话术 客户战败 和成交的 记录，和 原因的选 择。 车主信息 车辆信息 必须回访项 日常客户维 系 首次来电建卡数首次来电建卡数来电客流量表邀约到店时间邀约到店时间信息渠道信息渠道 到店客户渠道到店客户渠道 到店客流量表到店客流量表 客户是否建卡客户是否建卡信息来源信息来源 判断客户首 次和再次来

58、电 和客户确定 到店准确时 间 询问首次 来电客户 信息来源 判断客户是 首次、再次、 电话预约还 是非购车 根据商谈 情况判断 是否建卡 通过交谈了 解客户是否 关注专营店 广告 销售跟进销售跟进 销售接触销售接触 销售结果销售结果成交维护成交维护 2两表一卡填写要点 回访项目回访项目回访要求时间回访要求时间回访主要内容回访主要内容 必须回访 交车后24小时 感谢客户购车，收集车辆信息（牌照号、装饰、保 险等）。 交车后7天询问新车使用情况，是否有朋友可以推荐等。 日常维系交车后不定期 节假日问候、首保提醒、客户关怀活动、新车信息 等。 级别级别购车时间购车时间特征特征首次跟进首次跟进持续跟

59、进持续跟进 0级当天购车和订车付款或收取了定金。 订车后3 天第1次 7天1次 h级7日内可能购车 车型、颜色已经选定，明确付 款方式； 订好了确切的交车日期； 分期付款手续办理中。 24小时内2天1次 a级15日内可能购车 已经商谈了购车条件；确定好 购车具体时间，选定下次商谈 日期； 再回展厅的客户； 客户要求帮助置换车辆； 基盘转化的客户。 2天内3天1次 b级30日内可能购车 商谈中透露购车意向； 确定好对比车型； 车辆使用人或付款人已确定； 试乘试驾对车比较认可等。 3天内5天1次 c级3月内可能购车 购车意向不明确，还在车型选 购中，预算不明确； 对竞品兴趣较大； 朋友中有人不认可

60、。 5天内7天1次 3客户跟进回访要求 随着潜在客户和意向客户的增加，传统的“两表一卡”已 经无法满足销售经理日常管理的需要，要想更准确掌握客户数 据，分析客户需求，了解销售状况就需要客户管理系统来辅助 销售经理完成日常监督和管理。 客户管理系统是基于销售流程中客户状态的变化而产生不 同的客户数据，销售经理通过对客户数据的分析来指导销售管 理工作的开展。 客户管理系统是专营店另一个 客户管理工具，需要全员正确使用 和销售经理充分利用的一个工具， 但客户管理系统又不仅仅是一个工 具，它是一种工作方法，是经营策 略的依据。 来电客户登记 到店客户登记 客流量信息维护 外拓客户录入 展厅建卡录入 客