提升人力效能的五项措施

1、提升人力效能的五项措施I人力成本人均效能分析提升人力效能的五项措施案例某公司总经理为了调动各级主管的积极性，便于更好地组织和 协调工作，经公司董事会批准，将生产、业务、人事三部门的经理 提升为公司总经理助理，薪水和待遇也给予相应的提高，仍主管各 部门的事务。不过，总经理又在各部门任命了一名经理，协助总经 理助理。不料，一个月没到，各部门的积极性明显不如以前，工作效率也 大打折扣。原来，三位助理认为总经理在有意架空”他们：在部门 内经理与自己平起平坐，很多时候，经理都直接向总经理反映情 况、汇报问题，虽然待遇是高了些，但在岗位上是个可有可无的角 色，这不明摆着是要走人嘛。因此三位助理都认为忠心干

2、了那么长 时间，最后却要被挤出来，心里自然不好受，难免会产生消极怠工的 行为。经理们也颇受压抑，不敢大胆工作。充分调动每个人的主观能动性，是人力资源管理的核心内容， 提升人力效能也只好见机行事了。笔者提出提升人力效能的五 项措施：第一，指令统一明确。一个组织最好只由一个主管下令，只向1 位主管汇报，命令与汇报遵守循环指挥系统。而案例中，新上任的 三位部门经理要向上一级领导一一总经理助理、总经理报告。结 果呢：一旦直接报告给总经理，分管工作的总经理助理又不清楚，甚 至被蒙在鼓里、被架空，长此以往，上下级的不信任感就会愈来 愈重，自然会或多或少地引发各种猜测和矛盾。若经理只向总经理 助理汇报工作，

3、并从他们那里得到工作的相关指示信息，总经理也 尽可能地不直接安排或指示经理的工作，而只直接安排助理们的工 作，许多问题照样能够处理妥当，也不产生一些不必要的矛盾。所以，人事安排的指令一定要符合组织步调一致的一条线式 的行事规则。当然，指令统一明确也有例外的场合：在紧急情况下，自己不 能、无权作主，又事关公司利益时，可越级或跨级指令或报告；而主 管不在时，可以直接向其部属发布明确的指令,但主管回来时，应在 第一时间内向其通报，以便主管及时掌握情况，做出判断。因此，对 一些重大事项的指令或涉及其它部门工作范围、职责，需要大家共 同参与才能完成的工作，一定要事先协调，统一意见，明确指示。否 则很可能

4、有人置之不理，熟视无睹踢皮球。案例中，总经理没有具 体明确总经理助理和经理们的关系，于是不信任产生了，效率降低 了。那么，作为主管应当下达指令呢？首先要明确目的和目标，最好 能够量化和界定，不是模棱两可的可有可无，”明天上午8时上交人 事绩效总结报告比”明天交人事绩效报告”要明确有效。其次，要 注意用语态度和方式，尽量让对方了解其重要性，用谦和的语气让 对方参与讨论，以提高对方实施的主动意愿，商讨切实可行的办 法。在通常情况下，一般用咨询讨论的方式下达指令；在紧急或较 简单的气氛中，最好用指示、期望的直接了当的指令。第二，理清程序方法。在人力资源、管理中，做好了，往往会事 半功倍，士气昂扬；而

5、理不顺，你推我赖，相互推倭，最后可能会落入 “人人在忙，都在瞎忙的吃力不讨好的境况。案例中，经理直接向 总经理汇报，越过总经理助理行使部门职权，虽然经理们想提高效 率，尽快完成任务,但总经理助理对进展中的工作浑然不知，自然不 大乐意支持他们的工作。作为部门最髙领导,特别是在行使人力资 源管理职能时，理清办事的程序方法至关重要。理清程序方法，最 好能明确各自的职责权限,响鼓不用重锤，用制度约束，比人为指点 更有效能。若总经理能够与部属约定各级的职责程序，理顺各层之 间的关系，这样既尊重了部属，又取得了他们的信任，不至于总经理 助理怀疑被挤压，经理又费力不讨好。第三，管理幅度适中。坚强的团队需要领

6、袖式的号召人物，但 他们却有紧密的层层链条式的管理体制，而且其直接管理的人不 多。在一般情况下，一个主管级的管理员，手下直接领导人员一般 以4-6人为宜。因此，一个千余人的大公司，管理幅度应为4-6级, 其总经理的直接被领导者在6人左右，最多不超过8人。否则，精 力耗损了，效率却提不上来。案例中，总经理不仅要管3个总经理 助理，又要统筹各部门的经理，结果呢，为下属晋级加薪，却唤不起 他们的激情。如果，总经理只管3个总经理助理，相信会轻松许多， 下属的效能也会迸发出来。管理幅度既要考虑工作的性质，又要兼顾工作的场所和任务目 标的大小。若沟通协调好，人数可增多，反之则减少；集中时，可多 些，分散时

7、，则删减。当然，为了营造一个管理幅度适中的组织氛围, 作为一级主管，应提前界人:从提高自身能力人手，与部属有效沟通, 争取工作标准化，推广定置规范化管理等等。第四，充分协调沟通。协调是一种远见，是实现共同目标，完成 团队任务的必备手段。能够充分协调沟通，目标明确,有了导航塔， 走的是直线，做的是正确的事，自然有效能。在案例中，三位总经理 助理已经有了个人的顾虑，这自然会庾映到工作情绪和生活中，总 经理就应及时开诚布公地协调好与他们之间的关系，向他们讲明这 样做的出发点，赢得他们的支持。必要时，单个地与他们私下沟通， 消除他们的猜疑，让他们明白自己没被架空，还有更多更重要的事 要做，这样自然会激

8、发士气了。不过，协调沟通时，一定要注意协调元对错，只是达成共识。因 为，很多事是需要共同完成的。若案例中，总经理能与助理和经理 们充分沟通，协调好他们的关系，经理也不会”明目张胆”地越级，助 理们也不会被猜疑而闷闷不乐。协调沟通在通常情况下以规章约 束各方，以目标激励众人。所以，要提高人力效能，在协调沟通时， 要掌握陈述事实，制定目标,找出正确的方法以互相交流，整理出双 方的共同点，最后讨论出可行的方案。第五，妥善赋权监督。在管理中，当下属能力强时，便适当授权, 但能力一弱，又及时收权。这在一定程度上能调动下级的积极性， 但在信息时代，企业管理层级结构变得日益扁平，传统的层递式组 织模式相互抵

9、触成分增多，于是赋权管理在人力资源管理中遂显效 力。赋权管理是始于管理自己的工作，即将其部分工作授权给下属 去做，不过，它消除对下属的授权约束，使他们能将自己的工作干得 尽可能有成效。哈佛大学奎写•；米勒教授认为，赋权意味着 下属获得决策和行动权，有很大程度的自主权和独立性，领导不会 因此而架空，下属也不会为此而处处受限。案例中的总经理原本想 任命三位经理助理帮助自己集中精力用在发展战略大计中，但把赋 权看作授权，开一些空头支票，结果让总经理助理没有信任感，经理 们又多了压力少了动力，工作起来就吃力多了。妥善地赋权是一项艰难工作，它要求管理者有相当程度的自信 和对下属的充分信任。在案例中，总经理助理有相当程度的自信， 但总经理没有妥善赋权,造成了助理与经理们的元端不信任，无法 监督，最后干不成事。若总经理妥善赋权，充分信任三位总经理助 理，不干预他们各部门的工作，只监督三位总经理助理，放手让他们 分手合作管理其它部门，相信效果会好些。赋权一定要先作好计划，对相应的事项分别做出安排，一旦赋 权就要充分信任。赋权后，在一定时段内要对被赋权人的行使职权 的有效性及质量进行监督检查,及时总结制定下一步方案。妥善赋 权监督的好处在于：对总经理而言，能集中精力专注发展战略问题, 同时可使自己更有成就感；对部属而言，不仅能建立自信、自尊，更 能加倍工作。因此，若案例中的总经理、助