EPC工程项目管理模式的成本控制及原则(20201210012211)

1、最新资料欢迎阅读 EPC工程项目管理模式的成本控制及原则 随着我国加入WTO工程项目的管理也将逐步与国际接轨,EPC模 式 是国外在大型工程项目中普遍采用的一种方式，近年在我国石化 建筑 及IT等行业也广泛采用。 EPC (E ng in eer i ng r Procureme nt, C on struct i on)工程项目是指业 主 选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采 购、 施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。国际上成 熟的EPC模式，一般是工程公司或者项目管理公司发起项目，进行前期规 划、协调融资、招标、设计、建设、监理、运维的全过程。 EP

2、C模式的 定总价合同 EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，固定总价合 同仅用于规模小 工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规 模均 较大，工期较长,且具有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下，业主允 许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。 EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多，承包商在投标前 无法进行勘察的工作区域也不能太大，否则,承包商就无法判定具体的 工程量，增加了承包商的风险。 既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故 业主不能过多地干预承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中 预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合同中的义务。优选承包

3、商 时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以及质 量管理体系的审查。 由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支 付,在合同中可以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率。 工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有 效的计划 组织 控制 协调的系统管理活动。从内容上看 ，它是工 程项目建设全过程的管理，即从项目建议书 可行性研究分析 工程 设 计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看，项目管理是固定 资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。工程项目管理模式, 是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能 够正常运行

4、，并确保其目标的实现。 二、EPC工程项目管理控制的关键 成本控制是EPC工程成本管理的核心，在对EPC工程项目过程进 行 成本控制时，按EPC工程进行的时间顺序可分为以下几个控制点： 1. EPC项目的预算阶段是成本控制的引入期。近年来在成本观念 上 发生了很大变化，人们普遍认识到，工程项目在可研阶段作预算时，项 目管理人员要有成本控制的理念。特别是EPC项目业主和承包商间在没 有形成法律约定前，双方都要作项目成本预算，业主要用这个数 据作为 投资的依据，而承包商会将其作为投标及后期成本控制依据。 最新资料欢迎阅读 可见对于EPC项目，成本控制在合同签定前已经开始。 2. 签定EPCX程项目

5、合同是EPCT程项目成本控制的第一关键控 制点。在签定EPC合同时应作到标的详尽，时间明确，权责明析。应遵 循国际惯例与当地法规，严密合同条款。此阶段要想做好成本控制需要 项目管理人员有丰富的工程管理经验和前瞻性，对可能发生的情况 有提前的预计，并对合同实施过程中突发事件做好预警 预案。 3. 对于设计阶成本控制的重要程度，有一个观点是被普遍认同的就 是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。 EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案，在技术层面注入经 济原则。EPCI程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素,经济成 本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方

6、案一 方面体现在材料与结构的选择，不同的材料不同的结构方式会对成本造 成很大的差别；另一方面是工艺设计，工艺设计人员应选择先进的 低 成本的且易施工的工艺流程。 4. EPC项目在采购阶段充分利用外部环境，科学组织物资供应，能 有效降低采购成本。EPCT程项目的外部环境主要可分为自然和社会 两 个方面内容。在采购阶段，要应对外部环境的变化，事先需作好预案。 比如广泛搜集供货商资料及替代品的市场分布情况。 5. EPC项目在施工阶段，进行现场监理是一种有效的事中控制方 式。这不仅对项目的质量 进度进行监控，同时也达到成本控制的目 的。 6. EPC项目的善后阶段，对于EPC项目指的是项目的收尾、

7、验收 后在移交过程中项目干系人间的合同终结 利润分配的过程。EPC项 目中分阶段可能出现转包的现象，因此项目干系人间会出现利益二次分 配的情形。工程项在此阶段出现索赔与反索赔事件屡见不鲜。这就要求 项目管理人员提高合同管理水平，增强法律意识，一方面加强索赔管 理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程 度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。 三、EPCI程运行中的原则 以上是EPC工程运行中的几个关键的成本控制点，要使成本控制 得 到有效的实施，保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益，还 应注意项目成本控制的全面性、成本最低化、目标管理、例外管理及 协 调

8、等原则。 1责权相结合的原则EPC项程项目往往涉及部门多且人员结构复 杂。因此要想有效实现成本控制，就必需按照经济责任制的要求和 “责、权、利”相结合的原则，要求项目经理及各部门的管理人员都 应 负有一定的控制成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。同 时要有考核及监督机制，成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，并 且与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，这样既可以起到控制 成本的作 用，又起到一定的激励效果。 2全面性原则EPC工程项目成本中的全面性一方面是指人员的 全面 性,另一方面是过程的连续性。EPCT程项目成本控制是一项综 合性很强 的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，

9、并应与 每个职工 利益密切相关。因此它需要大家共同关心、群策群力。成本 控制要贯穿 于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控 制的意识。 3目标管理原则成本控制必须以目标成本为依据。根据工程项目 预算设定切实可行的目标成本，层层分解；建立岗位责任制和成本责任 制；目标的检查应及时 全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评 价应公正、合理。 4协调原则在进行成本控制同时要考虑其他控制过程，要与进度控 制 质量控制 安全控制相协调，如果只片面地严格控制成本，可能会 导致进度或质量方面出现问题，而造成事倍功半的结果，最终只能是加 大成本。 5例外管理的原则EPC工程项目在运作过程中“例外”很多。例外 管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别 是在成本指标的日常控制方面采用的更多。当工程项目例外情况发生 时 必然影响实际成本，此时,就应按“例外”管理的原则，对设定目标成本 作出相应的调整。 除了以上外还应注意在EPC项目成本控制时要注意对不可见成 本的控制，如质量管理成本、工期成本等，对其不可听之任之，应做到 由大化小，或作好预案以尽量避免。在控制点的选择上，要事前、事中、 事后控制设置不同的控制目标，既要事前预警、事中监察又要事后偏 差 纠正。这需要在控制管理制度化、流程化、数据化的同时,加强管 理人员的经济观念，体