【招聘面试)怎样招聘

1、 峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有 怎样招聘 莱奥诺斯特恩(LeoRosten )的壹句名言：“壹流的老板雇佣壹流的员工；二流的 老板雇佣三流的员工。” 经常我们遇到壹些地区主管，请他们说说面临的最大的俩个问题，大家会不约而同 地告诉： 1 怎样录用到“合适”的人； 2 怎样激励医药代表发挥或保持最佳水平。 所以，今天我们就来谈谈和这俩方面均很关联的地区主管的壹项很重要工作一一招 聘。 被忽略的首要任务一一招聘 于开始讲解招聘前，我们首先说说赛马。我们知道，冠军赛马很少是训练出来的， 它们是繁育的结果。由此可见，识得且挑选赛马是何等的重要。可是训马

2、师均认为， 挑选胜利潜质的赛马是件困难的工作。 同样地引申到医药销售领域，挑选且招聘合适的、能创造业绩的医药代表的困难也 是壹样，它需要领导者具有非同寻常的敏锐和洞察力。不管我们的主管于训练、激 励、评估及规划方面有多于行，如果找来的是壹群平凡的医药代表，那么你的团队 也只能得到平凡的业绩。虽然这项工作非常的重要，可是，地区主管由于业务的限 制，很少能够有时间学习如何招聘人才，更缺乏机会实际演练整个过程，当下要学 习的就是这个“经常被我们忽略的首要任务”一一招聘。 发现卓越人才 卓越是指超过了销售指标和预期值。表现卓越的销售人员需要充满创新精神、勤奋、 思维缜密、持之以恒。大家知道，成功销售已

3、经很棒，但表现卓越则更棒。 为了拥有壹位出类拔萃的好销售，地区主管必须从“原材料”开始抓起。 l壹些成功的地区主管应该非常重视壹个销售人员的基本性格。 l最初的面试、测试，以及试用期调查均能够判断壹个人是否正直、诚实，是否具有 远大抱负和过人精力。 l背景调查，包括对求职者父母和家庭生活的分析，常常能够使我们获得令人惊讶的 信息。 想拥有最出色的员工只能依靠主管的不断搜索。于你的生意圈里，包括于其他企业 和各种协会中，甚至于你的公司内部及时发现理想的候选人。也许你今天且不需要 他们，但明天可就不壹定了。 如果你想建立壹个卓越的团队一一壹个合作良好、能提升公司目标且让你受益的团 队的话，不可接受

4、的结果和行为是不可宽恕的，所以，裁员有时不可避免。又有时， 我们为了使业务的持续改善而保持团队的壹定的淘汰率，这样的管理举措使留下来 的销售代表士气高昂，将能够留于组织内视为对自己能力的肯定。 所以，我们说“发现卓越”一一招聘是地区主管于队伍管理中的长期持续的任务， 而非暂时、壹过性的，是壹个持续不断的管理工作流程，不应只于公司有空缺时才 开始进行；同时，招聘也能够是壹项主动改善业务生产力的工具，协助你“拔出杂 草”，留下精英。 招聘前的准备工作 1.目标客户、市场及产品 于招聘人员前，地区主管应首先界定和预测产品、目标市场和目标客户。清楚界定 你的行业、产品和目标客户群，能够协助你找到最适当

5、的业务人员。要知道不同的 情况口：“开发新客户”和“针对旧客户进行深耕”，所需要的业务技巧、知识、 经验及人格特质也均是不同的。 2工作说明书 招聘职位的“工作说明书”应该类出该职位所需要负责的详细工作项目。以便于主 管于招聘过程中明确陈述，使应聘双方均很明确职位的工作环境和未来的工作目标, 这壹过程将直接导致招聘的成功。 3. 候选人轮廓 工作说明书完成后，接着就该将它转化为职位候选人的条件说明，我们称之为“候 选人轮廓”，其中应该包括候选人应该具备的技巧、经验、知识以及人格特质。然 后细化这些特质，界定哪些特质是“必须”具备的，哪些是“最好”具备的。例如, 你希望雇佣的人员“必须”具有关联

6、的医院药品销售经验，而他“最好”同时拥有 医药专业的大专学历。候选人轮廓帮助你从众多的应征者中挑选最“合适”的人员, 同时能够帮助你回顾过去的经验，避免犯同样的错误。 4. 应征者的来源：多管齐下。 a）内部征才及职涯规划 b）客户推荐 c）员工推荐 d）供应商 e）竞争对手 f）公司人才资料库 g）专业组织 h）猎头公司 i）人力中介公司或招聘会 j）媒体广告 每壹种人才的来源均各有优缺点，到底要使用上述管道的哪几种？这样的决定完全 视你的工作说明书和候选人轮廓而定。 5. 应征者的筛选及征集 从合格的应试者中选出最棒的人才需要壹些直觉及洞察力，但也同样需要壹些招聘 技巧。借由这些技巧，能够

7、降低找错人的风险，提升成功的几率。地区主管应该事 先将候选人的履历、个人背景和工作说明书作壹比对，依次列出待查讯的事项，可 明显提升面试效率，且能帮助你谨慎评估，最终作出任用决定，建立区域的销售队 伍。 l履历表审核，将收到的履历表和空缺职位的工作说明书做壹对比，去除掉和要求条 件不符的应试者，同时仔细检查履历表中是否有表达不清或是前后不壹致的履历记 录，如薪资多年没有增长，于第壹流的公司中待遇较高、到第二流的公司后待遇反 而降低这些反常现象 l针对资格不符被刷掉的应试者，有机会的话撰写壹封感谢函，或是通知应试者，这 次条件不符，以便于下次职位空缺时参考。 本公司内部培训资料-关于医药代表的招

8、聘工作（下）！ 正式面试 1面试进行流程 l首先介绍参和面试的其他人员： 如行政助理，大区经理等，观察应试人对这些人的应对如何，这也将透露出他们未 来将会如何和医生应对。 l开场白： 为了让候选人轻松，且且乐于交谈，壹开始可聊聊履历表上提到的资讯，借此缓和 气氛、建立友善的关系。 l事先说明这次面试的目的以及预计进行的时间： 面试时间最长不要超过90分钟，尤其是有好几位面试官的时候； 建议向候选人说明， 录取和否且不会于当天决定，借此可让他们放松心情，但另壹方面也要让他们知道， 候选人不止壹位，让他们心中保持谨慎。 l进行问问题（下面祥述）。 l提问后，再开始向应试人说明工作说明书等其他有关职

9、位的说明，切记说明及回答 应该符合公司的实际情况，千万不要过度包装或推销这份工作，这只会造成未来的 失望。 2面试官的任务 面试的目的于于了解应试者，因此，必须谨记“少说多听”，将80 %的时间用来倾 听候选人说话。尽量采用开放式的问题及良好的倾听技巧，于他们回答时应该要表 示认同及了解。同时，应根据候选人的背景及回答来发展面试的问题。尽量不要问 壹些限制式的问题，因为你只能得到限制的答案。进行面试时，需注意几个要素： l准时抵达。 l面试当下不接电话。 l自己和候选人中间尽量不摆桌子。 l坐于和候选人位置尽量对等的地方。 l不要批评候选人，否则他的回答会越来越防卫。 l当你希望针对某个主题获

10、取更多咨询时，对候选人说的表示同意。如果你于面试的 过程中点头且作声表示了解，那么他将会说得更多。 l当面试的主题有所偏离时，适时地拉回希望进行的方向。 l壹旦建立起彼此互信关系后，候选人会多谈他自己，不要让面试的内容流到运动、 政治或股票等话题上去。 l偶尔可作壹个总结，给予应试者壹些回馈，且且确定你对他所说的部分有相当的了 解和兴趣。 l于双方沉默时，不要急着去填补空白的时刻。相反，利用这段沉默的空档来产生壹 种无形的压力。你必须通过此方式试探候选人，观察：当他上场销售时遇到这样的 情境可能会如何应付。 3面试的“问问题”技巧（最重要的面试技巧） l尽量地进行开放式的探索性问题，这意味着候

11、选人不能回答你“是”或“不是”。 l不要让候选人由你询问的问题中便能够知道你想听到的答案是什么，比如“你喜欢 医药代表这壹工作吗? l询问“为什么”、“怎么做”、“什么”、“告诉我”，这壹类的问题将使你 得到比较多的资讯。如询问候选人如何规划壹天的时间、对目前工作的见法、他们 于过去工作中最喜欢跟最不喜欢的职位等问题，由其中发现他们的技巧、动机、个 人特质以及经验。也可询问壹些自我分析的问题，借此显示他们对于自己优点、缺 点的见法，以及希望进壹步发展或改变的地方。 有些主管喜欢询问候选人，为什么想从事医药代表的工作。如果回答是“钱”，面 试官就可考虑壹下是否会引起未来的失望？ 有些主管喜欢询问

12、长短期工作目标。有人回答“我的短期目标是成为卓越业绩的销 售，长期目标是晋升销售管理工作。”那如果公司没有清楚的职涯发展计划，那么 具有这样目标的候选人可能就不适合这壹职位了。 有些面试官喜欢询问最喜欢和不喜欢的上司。如果应征者喜欢授权式的管理风格， 而你却是壹位事必躬亲的上司，那么这位候选人显然不适合你的组织。 有些面试官乐于询问候选人，“你的绩效考核如何？你认为公平吗？”壹位好的医 药代表应该要能清楚说明他被考核的标准有哪些反面，而非只是给予答案。 有的面试官会问“我会去询问你的前任主管有关你的表现。你认为他们会怎么描述 你这个人？”这能够让面谈更实于，且鼓励候选人坦率回答。 面试官也可能

13、要求候选人说明最失望的经验、问题，以及应对之道。这能够见出候 选人如何面对拒绝或逆境，这项特质于医药代表身上尤其重要。我们主管能够通过 这样的经验陈述，更加了解候选人面对危机的处理能力和态度。 面试问题范例 A.审查问题丨谈谈你自己。丨你的长期和短期目标是什么？丨你当下从事的工作是什 么？丨你为什么会选择销售作为你的职业？丨你对销售的感觉如何？丨你为什么要找新 的工作？丨你想要找什么样的工作？丨你喜欢跟什么样的人共事？丨你的前任雇主会再 找你回去吗？为什么？丨如果我打电话给你的老板，他会怎么说？ B工作经历丨是否能够谈谈你的工作经验？你会怎么比较你所工作过得公司？丨你的 第壹份工作是如何选择的

14、？丨你的第壹家公司是什么样的？你于公司内希望得到什么 样的东西？丨你的第壹份工作的上司是什么样的人？丨你的工作职责是什么？丨你认为 最大的成就是什么？为什么？丨你于哪些方面认为自己仍能够着力更多？你会如何 做？丨你喜欢为什么样的人工作？丨你认为最好的老板是什么样的人？最坏的老板是 什么样子？丨你会如何比较他们俩个人？丨你自认为最棒的成就是什么？丨令你最失望 的工作经验是什么？丨你希望什么样的人为你工作？丨你是否遇到过壹些老板或同事， 他们的表现没有达到你所期望的水准？谈谈你的经验。丨如果他们没有达到你期望的 水准，你的做法是什么？丨你认为于壹家好的公司，是什么决定了壹个人的进步？丨 于小型组织

15、和大型组织内工作各有什么优缺点？丨你自认为自己的工作生涯发展到目 前为止进展得如何？丨你是否曾经为了解决壹些问题而作出壹些重要的决定？丨作为 壹个销售人员，你认为什么因素能帮助你更有效地达成目标？丨于过去几年中，你认 为什么因素能帮助你更有效地达成目标？丨于过去几年中，你认为你于哪些地方改进 最多？丨你认为壹个人每天应该花多少时间于他的工作上？为什么？丨你为自己未来 的规划是什么？丨你闲暇时候做什么活动？丨你认为自己和他人的关系如何？丨你认为 什么是你同事们最大的工作原动力？ C教育背景丨谈谈你的教育背景。丨你为什么选择那壹所学校？丨你加入那个协会，希 望得到的是什么？丨你的教育背景对你的未来

16、有什么样的帮助？ 丨想想你于学校的壹 些成就，成功的主要原因是什么？丨选择销售工作有何利弊？丨你认为从事销售工作 要能成功，应该具备什么样的人格特质？丨你认为你有什么独特之处? 4. 制造模拟环境 于正式面试中，应征者仍必须借由面试的机会说服面试官雇用他。主管可采用壹个 很实用的策略：模拟实际的业务拜访环境，以此来考验候选人的反应及处理方式。 比如，主管可模拟壹个场景，准备壹项关联的产品来要求应试者于很短的时间（可 能5分钟）内，进行壹段销售推销演示。通过演示，主管可评估候选人建立关系的 能力、询问问题、建立顾客需求的能力、介绍产品特性的能力、克服困难的能力以 及成交的能力。 模拟环境而设计的

17、面试范例于面试中非常有效，是壹项非常有效的筛选技术，各位 主管必须善用这项技术找出最合适的人选。 5. 马上记录面试结果 l如果可能，请于面试后马上记录你的印象以及关键资讯，因为于经过数场面试之后, 你的印象会全部混于壹起。如果你于面试进行中记录，应该保持固定的记录频率， 尽量避免于听到某些重要讯息时才动笔。不然，候选人会依据你记录的倾向来判断 什么是重要的，因此不要用肢体语言泄漏讯息给候选人。 l于记录关联的咨询时，最好能依照候选人的条件好坏标上正负或零分。寻找壹些关 键讯息，来帮助你判断应该拒绝或接受这位候选人。面试之后，及时整理。人力资 源专家建议不要于履历表上作记录，因为万壹于面谈的过

18、程中引发纠纷，写于履历 表上的记录通常会被误解。 6. 观察候选人的反映 l面试中，面试官会发现候选人会有壹些模棱俩可的答案，你应该对这些情况引起注 意，于事后可进行进壹步的经历查核，挖掘问题所于。 l面试中，有候选人会批评过去的雇主或老板，这样的情况通常需要进壹步的经历核 查。 l面试中，观察候选人于回答薪资、上司、公司政策等较敏感问题时的肢体语言。他 们于回答时，是否注视你的眼睛？或是有任何显现不安的动作？因为，大部分的人 无法掩饰不安的情绪，而令他不安的地方可能正是你想知道的问题所于。如壹位业 务人员自称非常真诚，但却不敢见着你的眼睛；或是自称非常有自信，但讲话声音 却发抖，这些均是疑点

19、所于。 7. 结束面谈 l于面谈结束之际，要求应试者自己作壹个总结，说明自己为什么适合这份工作，或 是对你有何疑问。 l告诉应试者，你的下壹步会有什么动作，以及何时进行，例如“我会于俩周内安排 你和大区经理的面试。”或是“你的背景和经历很棒，但我们需要对这些区域有经 验的医药代表。” l切记：不要随便找不相干的理由拒绝应试者。 8面试的误区（尽量地避免这样的情况） l大部分的人会于面谈初期便做出判断， 接着便开始寻找各项资讯来支持自己的决定。 专家宣称，对人的第壹印象通常是由外表决定，而这会于见面的前10秒钟便决定。 例如，“我第壹眼见见她，便喜欢她的风格和自信。” l应试人某项非常突出的特点也会混淆你的办断，所以，于做决定之前，审视所有的 资料，依照整体的条件进行公正的评估。 经历核查 1. 索取核查名单 l如果你不针对应试人过去的工作经历作核查，你就是于冒险。不要将这项工作交由 人力资源部门或委外进行，主管或大区经理必须要亲自打电话给适当的人，询问壹 些开放式探索问题，且仔细倾听对方的回复以及其间的“旋外之音”。大部分的主 管忽略了这项工作，核查极大地考验着面试官的判断力，同时也非常麻烦费时，操 作上有时会显得尴尬或不熟练，有时，也会怀疑这些人所言是否属实。事实上，这 项工作很具意义，需要面试官