CP教练技术笔记

1、 CP学员笔记 2 目 录 第一章第一章 教练理论教练理论 第二章第二章 教练能力教练能力 第三章第三章 教练步骤教练步骤 第四章第四章 生命计划生命计划 CP学员笔记 3 n 第一章第一章 教练理论教练理论 教练的对象教练的对象 改变思维模式？改变思维模式？ 什么时候教练？什么时候教练？ 了解自己固有的管理模式了解自己固有的管理模式 什么是教练？（发挥的作用）什么是教练？（发挥的作用） 教练与被教练者的关系教练与被教练者的关系 教练的信念与心态教练的信念与心态 CP学员笔记 4 第一章第一章 教练理论教练理论 教练的对象教练的对象 解决企业的困难，人是关键！ 对人不对事！是教练的特点！ 教练

2、的对象是？ 谁 通常讲，对事不对人！ 事人 CP学员笔记 5 第一章第一章 教练理论教练理论 改变思维模式（死火）改变思维模式（死火） 当面对改变的时候，人很容易“死火”。此时人很容 易关注失去了什么，焦点放在损失上，而不易将焦点放 在机遇、学习提升上。 抗拒、否定接受、学习 批判批判启发启发 VS u人面对改变的两种模式 教练的工作是将面对改变而“死火”的客户，改 变其态度由批判转向启发。这是教练技术的最大价值！ 唯一的不变就是改变 CP学员笔记 6 第一章第一章 教练理论教练理论 改变思维模式（自我提升）改变思维模式（自我提升） 改变是教练技术的土壤，没有改变是不需要教练的。 需要改变的是

3、扩大人的安全空间。 穿衣服用改吗？一般聊天上台演讲的改变。 批判 抗拒、否定 启发 接受、学习 人会自由选择 自我破坏自我破坏自我提升自我提升 CP学员笔记 7 第一章第一章 教练理论教练理论 什么时候教练（清晰对象）什么时候教练（清晰对象） 高意愿 低意愿 低技能高技能 决定 引导授权 教练 CP学员笔记 8 高意愿 低意愿 低技能 高技能 人 目标是把员工都培养成可以“授权”的位置上，发挥最大的价值。 第一章第一章 教练理论教练理论 什么时候教练（教练心态）什么时候教练（教练心态） CP学员笔记 9 第一章第一章 教练理论教练理论 了解自己固有的模式（清晰）了解自己固有的模式（清晰） n

4、了解自己固有的管理模式倾向，避免学习干扰。 顾问型辅导型 执行公司规章制度 实施行政指令 定出公司的长远目标 和策略 让新同事了解公司的 运作 传授经验 给予解决方法 发挥员工的创意及潜能 提升员工的自信心 凝聚团队的动力 支持被情绪影响工作 的员工 处理冲突的情况 最易对教练学习产生干扰的模式是顾问型。教练过程中 很容易给对方方法，走去“技术”方面，偏离心态的方向。 关注对方做什么关注对方做什么 监控型教练型 CP学员笔记 10 第一章第一章 教练理论教练理论 了解自己固有的模式（对比）了解自己固有的模式（对比） 两者的区分是“解决方法的根源”不同。 教练型：改变对方心态、信念 顾问型：提供

5、我的建议、方法 专业性过程内容 专注对象你我 焦点个人、团队企业 CP学员笔记 11 第一章第一章 教练理论教练理论 什么是教练（发挥的作用）什么是教练（发挥的作用） n教练所发挥的作用用公式来概述 表现表现P P是通过提升自己的潜能潜能p p（技术、技巧）来达成的， 除此之外还要减少干扰干扰i i，减少干扰就是心态方面的迁善，也就 是教练要做的工作。 P=p-i P ：代表人的 （表现） p ：代表人的 （潜能） i ：代表人的 （干扰） 表现表现 = = 潜能潜能- -干扰干扰 CP学员笔记 12 第一章第一章 教练理论教练理论 什么是教练与被教练者什么是教练与被教练者 n明确教练与被教练

6、者的关系 教练被教练者 存在的关系 教练是围绕客户的“成果、体验、学习”三个方向来进行 教练不是教客户，那是顾问的工作。 教练是帮助客户去除干扰、杂念。 成果 学习体验 互动双向、互相信任 存在共同的目标（达成被教练者要做到的目标） 平等的伙伴关系 CP学员笔记 13 人 教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的 管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞 察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性， 令被教练者有效达成目标。 第一章第一章 教练理论教练理论 教练的信念教练的信念 “看人之大”的信念 人是具有改变能力的 人会为自己作出最好的选择 教练是个持续学习的过程

7、 CP学员笔记 14 忍 第一章第一章 教练理论教练理论 教练的心态教练的心态 令被教练者最有效的达成目标。 令被教练者的最大潜能得以发挥。 CP学员笔记 15 第一章第一章 教练理论教练理论 总结总结 教练对象何时教练 管理模式教练作用 批判：抗拒与否定；启发：接受与学习 面对改变的客户态度由批判转向启发 教练人的心态与信念 批判模式、启发模式 何时？指令/授权/引导/教练 对低意愿高技能的人教练 监控、顾问、教练、辅导 理解自己的模式排除干扰 P=p-i 表现=潜能-干扰 将所有的员工培养到可以授权的位置 根据客户状态决定引导还是教练等 容易对学习教练产生干扰的是顾问型 急于给出方法，偏离

8、“心态”的方向 排除客户的干扰i，做到心态的迁善 做为一名好教练要坚定 “看人之大” CP学员笔记 16 第一章第一章 教练理论教练理论 思考问题思考问题 如果需要教练的时候，用了顾问会 有什么情况出现？ 当你想支持“低技能、低意愿”的员工时， 你认为应该先开始“教练”还是开始“顾问 引导”呢？ w 想想自己的企业，面对改变的时候正处于什 么模式当中？ CP学员笔记 17 n 第二章第二章 教练能力教练能力 教练基本能力教练基本能力 聆听聆听 区分区分 发问发问 回应回应 处理客户负面反应的技巧处理客户负面反应的技巧 CP学员笔记 18 第二章第二章 教练能力教练能力 教练基本能力教练基本能力

9、 让四个基本能力成为你的本能！ 任何教练过程都离不开这 四个教练基本能力，它们相互 间没有重要性的差异，缺一不 可。 要将这些能力综合发挥运 用，融会贯通，缺少任何一项 都会严重障碍做好教练。 CP学员笔记 19 第二章第二章 教练能力教练能力 聆听聆听 u 教练聆听些什么？ 聆听的不是表面信息，是客户 心声。包括三方面 “”是教练能力中最基本的一环。客户资料、 信息都是通过聆听搜集来的。通过锻炼做到听得更多、更 全及听到客户真实的状态。 聆听的越好，隐私就越少，盲点越小 公开的部分越大，潜能越易被开发 CP学员笔记 20 第二章第二章 教练能力教练能力 聆听聆听 听聆听 u听和聆听的区别？

10、u听些什么？ 焦点在 自己 焦点在 客户 CP学员笔记 21 第二章第二章 教练能力教练能力 聆听聆听 u用3R技巧帮助听 接收（Receive） ：毫无保留100%的去听全部的内容 反映（Reflect） ：将听的状态给对方。如你讲的太快且有些乱 复述（Rephrase）：求证听到的重要信息。如您的意思是 只凭客户所说的内容，无法洞察到客户的心声。 只有听到更多的信息，才能聆听到客户的心声。 请注意： 即使聆听到客户心声（出发点、假设、情绪）严格来说也 是教练的一种判断，要将聆听到的与客户求证。 CP学员笔记 22 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 同情关心 u区分练习 “同情”与“

11、关心” l自己位置比对方高 l强者同情弱者 l基于对方的情况定 l自己与对方位置平等 l相互的双方向 l不论对方情景如何 他们是容易混淆的概念，但隐隐知道它们 不同是不够的，因为那样在生活中很容易就将 自己的表现混淆了。 CP学员笔记 23 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 坚持固执 u区分练习 “坚持”与“固执” l关注前方的目标 目标：尽快送到 l关注过去的经验 经验：堵车不方便 在路面拥堵的时间段，让司机小张将图纸送给客 户，小张提出太堵车了，晚一点再送过去。老板催促 他，他却回答我今天肯定送去，最终和老板发生了争 执。（小张是固执还是坚持？） 不同的信念决定不同的行为，又决定不

12、同的结果 CP学员笔记 24 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 u区分些什么？ 怎样才能做到有效的区分？通常可以从以 下两个角度去区分。 事实：真实发生的事件本身 演绎：客户选择看待事实的特定角度或逻辑 目标：客户长远想做到的方向、理想 渴望：客户当下的出发点与欲望 容易区分较难区分 CP学员笔记 25 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 u目标与渴望的关系？ 渴望与目标的方向应该是一致的，若渴望与目标方向不一致 的话，必定存在障碍。在障碍的干扰下，客户的渴望继续积累就会 成为偏离目标的成果。 目标渴望 （当下出发点） 目标分解 （渴望是目标的局部化） 需要时刻牢记，障碍属于客户

13、的信念范畴。 要深究客户行为背后的属于障碍的信念。 信念 行为 成果 信念 CP学员笔记 26 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 u怎样令客户收到教练的区分？ 教练仅仅区分到了客户信念上盲点是不够的，还必 须有效地令客户也收到这个区分，才会迁善自己。没令 客户收到等于没区分。 出学者最容易上手的形式是“直接指出”。 生活化自然精准的有效区分，最易令客户收到启示。 运用问题直接指出 通过回应通过比喻 CP学员笔记 27 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 u区分案例 案例一案例一： 绩效评估C组落后。C组主管“您安排给A组主管一个素质高的助手， 拨给B组的后备金与资源又比我多20%

14、！老板，我的组当然做不好！” 案例二案例二： 工作努力却经常迟到的员工讪讪地说：“不好意思，我的时间观念不 好，我下一次不会了。” 案例三案例三： 员工上班规规矩矩，老板老是抱怨：“我那些员工，你叫他们做什么 他们就做什么，就象做一天和尚敲一天钟！怎么说也不改。” 案例四案例四： 员工开会不发表意见，事后主管问他为什么不出声。 他说“我的沟通能力不好，所以不出声。” CP学员笔记 28 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 u案例一 事实事实： 演绎演绎： 目标目标： 渴望渴望： 信念 行为 成果 成果成果：业绩没改变，老板未必认可 行为行为：演绎、埋怨、被动、等待、解释 障碍（信念）障碍

15、（信念） 做不好 不够资源 将自己小组业绩做好 老板认为现在做不好不是我 的责任 老板应主动关心到我的困难并提出支持 做的好要有A、B组的条件才行 老板偏心 绩效评估中C组落后。C组主管“您安排给A组主管一个素质高的助手，拨 给B组的后备金与资源又比我多20%！老板，我的组当然做不好！” CP学员笔记 29 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 u案例二 事实事实： 演绎演绎： 目标目标： 渴望渴望： 信念 行为 成果 成果成果：依旧迟到，没人接受，没有品牌 行为行为：演绎、解释、掩饰、回避 障碍（信念）障碍（信念） 经常迟到 时间观念不好 不再迟到，下次准时 不被指责 坦诚自我检视=丢面

16、子、不体面 能力差、且道歉=别人就会谅解 工作努力却经常迟到的员工讪讪地说：“不好意思，我的时间观念不好， 我下一次不会了。” CP学员笔记 30 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 u案例三 事实事实： 演绎演绎： 目标目标： 渴望渴望： 信念 行为 成果 成果成果：员工没有改变、业绩也没改变 行为行为：只关注员工的负面，抱怨、发牢骚 障碍（信念）障碍（信念） 员工上班听话、规规矩矩 员工上班象和尚敲钟一样 不负责，没状态 员工表现改进企业效益提升 别人认同自己的埋怨，员 工自觉主动改善 有人赞同=我的看法是对的 好员工的标准只是积极主动 缺点才需关注，说了就应该改正 员工上班规规矩矩

17、，老板老是抱怨：“我那些员工，你叫他们做什么他们 就做什么，就象做一天和尚敲一天钟！怎么说也不改。” CP学员笔记 31 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 u案例四 事实事实： 演绎演绎： 目标目标： 渴望渴望： 信念 行为 成果 成果成果：沟通能力不会改变 行为行为：因为害羞而不出声，事后解释回避 障碍（信念）障碍（信念） 不出声 沟通不好 自己沟通能力提升 不被责备 说的不好=丢脸 找个理由=可以过关 （不擅说话）（不想讲话） 员工开会不发表意见，事后主管问他为什么不出声。他说“我的沟通能力 不好，所以不出声。” 想沟通的环境更理想 对于现状我无能为力 周围的环境不会改变 因为抗拒

18、而不出声，事后解释回避 CP学员笔记 32 第二章第二章 教练能力教练能力 发问发问 u 发问能帮助教练的是？ “”是帮助教练更有方向地去聆听的一个工具。 教练在互动过程中，不在是被动的接收，而是更直接的捕 捉信息。善于发问的关键在于懂得问教练式的问题。 教练的问题是直接反馈教练做出的区分给 客户，而有时是帮助客户自己做出区分 CP学员笔记 33 第二章第二章 教练能力教练能力 发问发问 u清晰自己为什么问？ 有时不知问些什么，有时仅为了问而问或 想通过问题引导客户去自己设置的“陷阱”或 作为“遮羞布”或硬“憋”些问题来问。 （基于不同的出发点，有不同的问题） 资料性：搜集资料、获取信息 引导

19、性：引发客户看些特定的、可能的方向 宣言性：拿取客户下一步的行动与成果 挑战性：冲击客户的信念，支持其迁善 对于自己每一个问题的出发点有清晰的了解 CP学员笔记 34 第二章第二章 教练能力教练能力 发问发问 u我真的想问吗？ 如果弄不清自己是否真的想问 或有以下的情况，则不要问。 只是想告诉对方你的想法，但包装成问题 你心中已有答案，想对方回答你的答案 你对对方会回答什么根本不关心 直接沟通你想表达的，不要去问 你可以有答案，但放下你的期望，焦点在外 对方的答案才是问题的最大价值 CP学员笔记 35 启发性问题 VS. 批判性问题 第二章第二章 教练能力教练能力 发问发问 u问题的启发性与批

20、判性 我们自身的价值取向，可能影响我们对事件本身已经 产生个人好恶选择，令我们无法保持中立。将自己的问题 流于批判指责方向，而这对教练过程来说是致命的！ 愿意探索新事物 更多不同的观点 支持 保持中立的态度 创造共赢关系 易产生负面看法 只有我的观点是对的 指责 情绪容易被影响 引发对抗性关系 “为什么 ”的提问形式，容易令客户产生教练在指责不满等误解。 建议将“为什么 ”改为“什么原因 ”，如：什么原因令您不满？ “更” 字 是教练的注意点！要问客户”更“是什么意思？ CP学员笔记 36 开放性问题 VS. 封闭性问题 第二章第二章 教练能力教练能力 发问发问 u问题的开放性与封闭性 选择恰

21、当的时机与形式发问，令发问对客户更有效。 收集信息资料时选择开放性问题，挑战，冲击客户信念， 支持其迁善时，封闭性问题有着不可替代的优势。 未给定答案范围 客户可以回答任何可 能性的问题 *你对这事怎样看？ 给定回答范围 客户只能在给定的范 围内回答的问题 *你对这事是否满意？ 没有哪种方式更好，只有根据具体状况选定更有效的方式。 CP学员笔记 37 第二章第二章 教练能力教练能力 回应回应 u 为何回应？ “”这个能力的运用是对教练的一个挑战！回 应是要教练贡献自己，它是直接反馈客户真实状态的一个 能力，是体现教练作为镜子的核心。 教练做镜子的重要途径是敢于给出客户当 下的真实状态，所有的回

22、应是我的体验 CP学员笔记 38 第二章第二章 教练能力教练能力 回应回应 u什么是回应？ 常常遇到明明自己告诉对方其不足的地方 但对方却不接受、还很生气，很抗拒，搞的自 己不敢回应。这正是没有弄清什么是回应。 所有的一切都是源于自己的体验 当我们将焦点摆在客户身上去贡献这个体验， 这就是一个回应 既然回应是我的体验，那么就与对错无关！ 回应 = 贡献你的体验 CP学员笔记 39 第二章第二章 教练能力教练能力 回应回应 u有效回应的关键 有效的回应，关键在于教练能否把握焦点！ 当回应无效时,应该检视自己看看是否焦点出现了问题。 错误：焦点放在自己身上错误：焦点放在自己身上证明我对的，客户是错

23、的证明我对的，客户是错的 正确：焦点放在客户身上正确：焦点放在客户身上我贡献我的体验我贡献我的体验 把握焦点把握焦点 打击 讨好 讽刺 发泄 常犯的错误 (焦点在自己) CP学员笔记 40 第二章第二章 教练能力教练能力 回应回应 u有效回应的技巧 注意语言上避免僵硬化的固定模式，语言要有感染力、震撼力 回应本身没有固定的句式或言辞，要以真诚直接 的态度，让客户收到教练贡献的心。坦率的态度是将 焦点放在客户身上的表现。（注意以下几点） 真诚的态度真诚的态度 准确表达你所回应的内容,含糊梗概不能帮助客户 回应给客户真实的综合状况，不仅仅是关于负面的 回应作用的最佳时刻是当下的瞬间，回应没有“过去

24、式” 糖衣式的回应：“很好不过（但是）” 建议不是回应：“你最好你应该你需要 CP学员笔记 41 第二章第二章 教练能力教练能力 回应回应 u留意客户的反映 面对客户的负面反应，教练要特别留意避免以上反应 我们的目的是通过回应帮助客户洞察自身的盲点 从而可以有所迁善。回应是对客户直接的冲击，即使 教练完全做到贡献，客户也可能有负面反映。 回应完不是结束回应完不是结束 保护抗拒解释辩驳 选择性接受 自我检视接受 注意只有两种反应才是“学习启发”模式，其它都是“批判抗 拒”模式。客户不能从你的回应中开始学习，教练过程不会有效的。 不理会 、解 释 、继续回应 指 责 、争 拗 、否 定 CP学员笔

25、记 42 第二章第二章 教练能力教练能力 回应回应 u处理客户负面反映的技巧 保持自己情绪镇定，从抗拒批判客户的负面反应 中摆脱出来，自我检视看看自己焦点是否真的放在客 户身上，在心态上包容客户可能的任何反映。 镇定、检视、包容镇定、检视、包容 是的，这只是我的看法 你可以不接受的 以上两点是安抚客户的情绪，表明教练贡献的立场 留意你对我的看法很抗拒 你是否留意我在说你“错”了 这两点是以贡献的心态回应客户当下的心智模式， 贡献给客户当下的体验 你在抗拒什么？ 帮助客户理清内在的干扰是什么 保持情绪镇定自我焦点检视包容客户 CP学员笔记 43 第二章第二章 教练能力教练能力 总结总结 聆听区分

26、 发问回应 否定、演绎、选择性、装听焦点在内 忘我、专注、求知、开放 焦点在外 听出发点、假设、情绪 3R技巧接收、反映、复述 事实 VS. 演绎 目标 VS. 渴望 启发 VS. 批判 开放 VS. 封闭 回应是贡献自己的体验 镇定自我检视包容 区分信念上的盲点，让客户收到区分 通过问题、直接指出、回应、比喻 资料性、引导性、宣言性、挑战性发问 一次一问、问完聆听、有关联、精简 做到明确、平均、即时性的回应 糖衣式与建议式的回答不是回应 CP学员笔记 44 第二章第二章 教练能力教练能力 思考问题思考问题 四种能力之间是怎样的关系？ 运用四种能力的时候与我们惯常的人际沟通 模式之间有什么差异

27、？对你来说，最大的挑 战是什么？ w “做教练焦点要放在客户身上”是如何体现 在四种能力的运用当中的？ CP学员笔记 45 n 第三章第三章 教练步骤教练步骤 教练的步骤（四步曲）教练的步骤（四步曲） 理清目标理清目标 反映真相反映真相 心态迁善心态迁善 行动计划行动计划 教练步骤与教练能力的关系教练步骤与教练能力的关系 CP学员笔记 46 第三章第三章 教练步骤教练步骤 四步曲四步曲 u常见的问题 学习教练技术,就是为了能有效的令客户达成 目标。但由于没有掌握并按照教练的必须步骤完整 地去进行，所以常发生以下问题。 这是因为我们没能够有效的组 织与未能将已学到的教练能力真正 的发挥出来。 C

28、P学员笔记 47 第三章第三章 教练步骤教练步骤 四步曲四步曲 按照教练步骤完整地去进 行是成功教练的唯一标志。 明确客户现在的目标是什么？ 明确客户想你如何支持到他？ 理清目标 使客户知道他目前自己的位置。 使客户看到他对此事件的盲点。 使客户知道盲点干扰目标达成。 反映真相 理解心态调整与达成目标的关系 清晰了心态需要调整的具体方面 明白具备什么态度才能做到迁善 客户心态已经开始转向积极正面 心态迁善 客户清晰自己要达成什么成果 客户自行提出下一步具体行动 客户自行制定行动的时间检视 客户自行提出具体的检视方法 行动计划 时刻 检视 无法做到 CP学员笔记 48 第三章第三章 教练步骤教练

29、步骤 四步曲四步曲 u教练步骤与教练能力的关系 教练步骤在教练技术中发挥着中心枢纽的作用, 而教练能力只是基本功,在教练过程的每个步骤中都需 要综合地运用四个教练基本能力来实现. 战略战略 VS.VS.战术战术 掌握具体的战术动作，才能开展具体的教练细节 有了宏观的战略步骤，才能知道怎么做、方向，结果。 聆听、区分、发问、回应战术 理清目标反映真相心态迁善行动计划战略 CP学员笔记 49 第三章第三章 教练步骤教练步骤 总结总结 教练步骤（四步曲） 理清目标：清晰原因他想做什么？ v 反映真相：令客户知道他的盲点？ w 心态迁善：令其心态向积极方向转变。 行动计划：令客户提出具体的行动方案。

30、四个能力：聆听、区分、发问、回应 在教练过程中如果找不到客户的真正目 标的话，客户是不会迁善的！-自我检视！ CP学员笔记 50 第三章第三章 教练步骤教练步骤 思考问题思考问题 细看派发的所有完整教练案例的资 料，划分出每个案例当中的四个步骤？ 有教练说“教练步骤是教练自己心中的步骤”， 那么不是与我们一直说“做教练要焦点放在客 户身上”相矛盾吗？你是如何理解这个问题的？ 又会怎样为这位教练做出区分？ CP学员笔记 51 n 第四章第四章 生命计划生命计划 生命计划的宏观着眼点生命计划的宏观着眼点 生命计划的四个范畴生命计划的四个范畴 对被教练者的作用对被教练者的作用 计划的构架计划的构架

31、行动计划的成功要素行动计划的成功要素 行动计划的价值行动计划的价值 教练要留意的教练要留意的 目标的出发点目标的出发点 CP学员笔记 52 第四章第四章 生命计划生命计划 教练不仅仅就事论事地只是教练客户那一刻， 完全有能力贡献更多的给客户。 u“生命计划”的宏观着眼点 CP学员笔记 53 第四章第四章 生命计划生命计划 一个人的生命历程当中，对自己生命的一个 长远而清晰的规划是非常重要的一件事情 。所以 要为人生订立一个方向。 愿景、价值、目标、成果 例：阿波罗登月 愿景：美国人登上月球 价值：美国价值？ 目标：把人送上月球 成果：10年后成功 u“生命计划”的四个范畴 CP学员笔记 54

32、第四章第四章 生命计划生命计划 清晰方向（愿景） 省却不必要的工作 有效的运用时间 阶段性成果（成长） 开发资源及创造可能性 u“生命计划”对被教练者的作 用 当客户清晰其愿景与方向时，就会集中所有的资源作用在关键的方 向上，省却不必要的干扰。 有时取得一定成果后，紧接着而来的又是迷茫，不知如何。这正是 因为没有人生大目标，大方向的缘故。 当有了人生大方向，所有小目标都是为大目标服务，每次阶段性的目 标成果都可以激励自己不再迷茫。 人生象张拼图，每一步都为自己的清晰人生添上一笔积累正分！ 创造美好人生！ 55 掌握自己的未来掌握自己的未来 第四章第四章 生命计划生命计划 人生象拼图 现阶段为将

33、来定出方向 从细微看全局 CP学员笔记 56 第四章第四章 生命计划生命计划 有效计划的三个基本要素： 目标：是一个方向 v行动：是有效达到目标的行为 w成果：是检视目标的一个标志 u计划的构架 例：本月目标销售增长10%，突破3000万 成果 目标 成果是可量 化的指标 如果混淆了两者的关系,努力就变成是为“数字”而推动”，却看不 见 数字背后的意义，客户就丧失积极努力的动力。 容易 混淆 目标 成果 行动 练习：练习： 品牌信誉保证，为消费者提供品质（ ） 本月达成2000万元 （ ） 设计并引进一套生产程序 （ ） 12个月内从20%，减少到10% （ ） 目目 标标 成成 果果 行行

34、动动 成成 果果 CP学员笔记 57 第四章第四章 生命计划生命计划 S-明确的（Specific） M-可量度的（Measurable） A-可达到的（Attainable） R-相关联的（Relevant） T-有检视点的（Track-able） u“行动计划”的成功要素 明确的明确的：客户要有明确的目标,清晰自己想做到什么? 可度量的可度量的：客户要有具体的成果,且是可量化数字型的。 可达到的可达到的：客户经过努力有可能、有机会做到的。 相关联的相关联的：制定的具体行动必须是为目标、成果服务的。 有检视点的有检视点的：客户需要细分计划，可阶段性的检视进度。 S.M.A.R.T系统 首先要确定的是目标 v设定检视目标的成果 w制定做到成果的行动