标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性

1、主要房企最新组织架构及变革特性、万科集团（20XX-）集团总部城市公部万科部主投资营销运营管理部商业体量增加，部分城 理部分拆资金立 部城市公司进行支持监 项目管理模式、营部-部专门的商业管理部丁【中ZZL_d2. 万科3. 万科一线设置理4.万科 要把管控税务管理万科设置4城市公司；的组 有相应的调整变迁白握投资权，区域也进一步加强对城 的组织架构心演变历程如下:勺趋势1是总融资权及关键臣强区域的.人事权，并诵过专业指导、 帀公司的管控，城市公司成为业绩城利润中心。学院研究院企业公民办公室营销管理部【特别说明】一上海万科:一万科体系下成熟城市公司，一 -20XX年销售额-191亿，产品覆盖住

2、宅、一- 办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/广深区域上海区域在上海万科内部，对项目进行 公司允许的开发周期等不同：所属事业- 部投资.管第一事业部中.心张江项目丿連业皤理部设 计 管 理运其最新组织架构如下：;.成都区域m决策机制、委员杖给区域公司”匚T会H.馬 设计理部管质A类项目部翡翠采 购 管翡翠理产品部番成第一事业部初步完成m+xg域布第一事业部第二事业部 局r形成总部线公 第二事部司两级管理架构| 第二事业部第三事业部徐汇万科中心商用事业部（销售型）商用事业部（持有型）南通事业部嘉兴事业部北京管辖各项玉质按地体皱的部分环节的决策人、户资企理二级 勦邇動 心 中心客海上:-

3、 尸営詰诂代 区域之间的业隽关垂,關整笛 控机制调适A万斗城翡翠滨江一期商办（铜山街）翡翠滨江二期商办（中房滨江）削减鼠团团 .I：3、牌目2爛卸常品斷有瞬类项目尿理 -部-部 益二-I部二 部运人二二财营 力务 管A地块创 业 投 资 中 心产品 管理部品质管理部虹桥时一区翡翠别墅松江梦想派嘉定悦城余山陇原七宝国际万乐城七宝万科广场虹桥万科中心濠河传奇海上传奇总经理五玠坊室商业管理公司养老运营花新园I产业运营公司金域华亭尚源早城金域国际广场金域蓝湾金域缇香金色梦想上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。1. 简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱

4、；。2. 职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。3. 事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。 异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向； 传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部； 新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。4. 创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同 时，风险共担，利益共享。六档。对不同等 组织设置的目由度、员工薪酬水平等均有所不同。一方面，集团基于规模、地域、年度考核等将下属房地产事业部分为级的事业部，集团对其的管控深度

5、、绿地控股集团有限公司同时，集团对各地项目也有分类，分为集团直管项目 集团重点项目 事业部重点项 般项目。对集团直管和重点项目，总部相关部门介入业务较深。 _目、一T举例】以技术目类别定义:直管项a)b)c)戋为例,战略 规划 与企3业管m绿地集团针对不同类别人力资及 五星级及 集团持有、务部（项目内地 房地 产事 重点项八、（15）海外公團d)纟a)地b)溝)控)异化的管理海外事业发展一部技术条纟 营销一 管理四星级酒丿以上及有重大战I戋实行差工程合约店项目;的房地,产技术管理产品研、为重部的5 万平党 务 工 作 部投 资 发 展以上超级酉店项目和集团认以上等运营云 峰 集 团纯商业建筑面

6、积在要的商业综合体项目；5万平合作和集团认为特别重特别重要、或具有特别影响力与标杆性的综合居住项目200四星及300米各类超壽层项目; 以下等级的 商业持有建筑面积在 城区地项业3集0房居住物业有战略一纟 二线城市市郊小额 贷款 ；有限目地万平米以上 亍平米以上的 区，团一 i目国际1!商城市市金融家进驻的线股右30万平米以居住区远郊、居住社区品房居住项目;交团居住区 X上团三 城 万平米以上的商品万平米标准化及快推上海事业部：事业一部、具有较大创新意义产品的各类型项目。超大规模、具有政治影响的保障房居住社区。 标准化及快 江苏、江西、 海外公项目韩国、澳洲、美总部技术条线管控机制：市 50国

7、在支城市L上的20四线城徽、西北rW、中原、京津、r山东、东北、武汉、 徽|管项目及重点管控项I范围内的项目門均属于东准化|或快速推进项目。、绿地集团 （2015-）绿地集团集.团绿地在组织架构和管控上的最大特点是“分类管理”进度半月度上报：月中（15 日） +月末（30 日）,事业部自评预警（绿色-黄色-红色三级） 季度抽检：集团针对事业部自评预警情况及项目实际进度进行审查，评分通报（一个项目被通 报2次或事业部共计被通报5次以上，记入该年度事业部技术条线工作及技术总监考核评分）直管项目集团及事业部相关管理人员一起组成技术直管小组，共同管理项目建设开发过程事业部具体管理与实施，集团对主要设计

8、阶段及重要节点进行控制性管理：【非酒店重点项目】：【酒店重点项目】：质量重点项目定位启动会阶段 规划设计方案阶段扩初或方案深化 施工图阶段 施工图深化设计阶段 立面选样阶段样板区、样板楼开放阶段 总体竣工交付阶段定位启动会阶段设计及相关顾问单位招标阶段 建筑设计方案阶段室内设计阶段样板间整体施工阶段总体竣工交付阶段（后评估）标准化及快推项目事业部主导推进，集团进行 4关键阶段管控： 定位启动会阶段规划设计方案阶段 样板区开放阶段 总体竣工交付阶段各阶段质量成果管理评比结果将予以:通报，并计入事业部技术总监年底考核; - 后评估集团技发部组织各事业部技术条线对集团重点项目进行后评估工作，项目分期

9、开发中首期项目 竣工后及整体项目竣工后须进行后评估工作条线持 续发展集团技发部每年针对以下三方面内容工作进行考评： 制度建设及标准化、团队创新、团队建设及人才培养2. 架构上，绿地对主要事业部均充分授权，事业部定位为经营利润中心，内部架构独立完整。但绿地总部特别强调 “条线管控”，事业部对整体业绩负责，但各条线工作需要接受 总部各职能部门的对口管控和考核，确保“标准落地、专业可控、结果导向、快而不乱”。突出体现在营销、工程两个条线。【举例】以营销条线为例，月度排名+季度考核+年度考核：月度季度年度评价指标预销售金额指 标完成率 回款金额指标 完成率预销售金额指标完成率排名分（40%） 回款金额

10、指标完成率排名分（25%） 回款金额集团占比排名分（15%） 预销售面积集团占比排名分（15%） 总监综合管理（加减分）预销售金额指标完成率排名分（25%） 回款金额指标完成率排名分（25%） 回款金额集团占比排名分（10%） 预销售面积集团占比排名分（10%） 季度考核算术平均分（25%） 总监年度综合管理（加减分）集团每月公示排名，但不作考核；每季度、年度考核，内部均公示排名，并与奖惩、晋升降职挂钩3.绿地各地事业部内部架构层级存在差异。较大的事业部（如上海事业一部）实质为四级架构：集团-事业部-区域中心-城市公司，一般的事业部缺少“区域中心”层级。4.绿地鼓励各事业部比拼赶超，内部良性竞

11、争。年度、季度各事业部均要排名，核定等级。 进入2015，绿地对下属事业部的管控呈现出新要求，从原先“规模优先、不关注质量”向 着清晰的利润考核导向转变。年度考核中，各事业部利润得分占到总成绩的50%反映到组织架构上，从集团到各地事业部，均强化了成本部门、财务部门、运营部门的建设和管理：1）成本部门：将成本的条线管控提高到与营销、工程同等重要的位置，严控目标成本偏差。2）财务部门：全面与上市要求接轨，推行全面预算体系，总部强化周期性的财务指标监控。3）运营部门：从只关注计划扩展到大运营管控，关注效能指标、业绩质量，辅助决策。【特别说明】 绿地事业一部：特一类事业部，20XX年销售额302亿，地

12、域覆盖上海西部、江苏东部、浙江全省。其最新组织架构如下：相对定位：事业部平台做实、区域中心职能做司项目做快。区域中心再往下为城市公司（上海则为片区公司业强部城市公丄市公司管理各项目，架构如下:投资发展部技发部合约部营销部管理部办公室财务部商业管理部丄丄1.前 期 部技 发 部合 约 部营销 部工程管理部客 服 部办 公 室1 1财；财 部上海区域中心 总经室江苏区域中心总经室JJL00匚JLL前期部技发部合约部营销部工程管理部客服部办公室财务部浙江区域中心 总经室事业部总经理项目总经理城市公司 总经理项目1、项目2.项目N（就近原则聚类，不超过5个为宜）丄、项 目 设 计 组技发部合约部其他部

13、门LJU区域中心总经理前 期r-_1景观等可共用专 业工程师（当该1 if1 I11团地区共性需求较1队大时）1 :11JLJbJ1J1UI共用平台三、碧桂园集团 （20XX-）:1.绿地一部的“城市公司”相当I:于上海万科的“事业部”，目前尚未完全实体化，但这是未!来趋势。 ：2.从绿地集团层面的管理思路看（“成熟一个，下放一个”）， 未来事业一部存在按区域中 心分拆的可能，以盘活提效。碧桂园集团运营中心园将下属下HH海外事业部运营管理部项目总办评审部风险控制部财税部直属投资团队段資音关系与信M集咸内控部贾金部成本管理部会计核算与稅务部配套产业部- 人力资源部培训与发屡部工程招标管理却工程造

14、价管理部石材工程监督部士工程管理部国晟监理公司研究部金融部法务部HJ期工程部If-1政配套部海外设计管理部 规！g设计部 lr品研发部 设计管理 裝修监控部 客户关系管理部 监票部 审计部 集团办公室 獄程与信息管理部 广告创柞Igl销学院营销战略部营销人力资源部市场管理部销售管理部产品定价部营销运营部采购部非一级省内区域户关系部 程技术部 资拓展部 域办公室注:仔项冃部务资金部价合釣部力资源部碧桂园20XX下半年起推动新一轮的组织架构与管控变革，着眼于新时期经营需要，立足三 级管控要求和管控价值提升，力求实现“三化”转变：1. 管控价值点错位：实现总部管理重心从价值链后端向价值链前端转变：总

15、部管控方式从直接操作向监控服务转变2. 区域布局相对分散：通过区域调整，实现区域从“专注”向“专属”转变（23t 27 个）3. 子公司管控适配集团高速发展：实现由行政指令管理向自主经营转变【特别说明1】总部管控方式转变（管理重心从价值链后端t价值链前端）：碧桂园重点优化了定位策划环节的管理机制：总部设置“定位精英团队”，评审各区域定位方案，提供建议或另做方案。通过总部“精英团队做定位”，缓解“区域人员能力欠缺，导致项目定位不准确，影响产品去化” 的问题。模式如下：总部“精英团甌”评审区域定轻方褰握供建逹或另琵方案区!特别说明2】总部管控方式转变（总部直接操作各歸监控服务）:碧桂园集团近期及中

16、期总部差异化、渐进式放权路径图：盪吐闘压投”直至対一级区域所有捉作 权限下放口口区域部门及人良配备齐全口总部专业部门fiff枝口制匿涼程.标准体系建设口风睑揑制机制建迎总部评审审扌龈限逬一歩下啟精英团队,减少做强。皿二投资决策会資源需求总部殊辍区迺餉帮扶耳L领区域部门段人员配备齐全四、万达集团（20XX-）万达集团总部设置 10个中心+4个部门，下设两大集团:万达集团商业地产集团业务践幻元代产业；Ji境外地产中补酒店普理公司酒店建设公司物管公司商n公司 一文旅项目管理中卍南区项目管理中心中区项目管理中心北区项目管理中心I 1 .1 1 .1. 1 .1. 1 I万达学院商业地产硏究部商业规划院

17、质量监管中心资产管理部计中心仁息工程部成本控制部发展郡人力资源部财务郡行政郡北区项目公司 中区项目公司 南区项目公司 文旅项目公司项冃公司负责项冃全程推进在集团授权和标准要求下完成项冃目标1一项日万案设计合主力店业态 民平面确认）氐顼目初设/施工图任努书簿刮 厘交良3, 立面，主力店平面，号规 転 识.照明全程揑能躱仁至点琰日专顶设计如竖问、 星坑、空调黒汲、弱电尊J1貝目规金法廿折初需2项目经营抉箱文件谶驕懿曲高4. -招毓乞工提质董安全检瓷&琶销导用比洌圧全朝人万达会注柞规则指导L.主力店/垢行樹定位II:态熾12, 运百明租壇床第衣件3. 王力店/歩讦窃品惊甬強方案 吸髙务亲件主和店租货

18、合同无租户质产技术茉件对接&詁租赁检査1一副虫也上总郭口憧员责姜逛2. 财劳、成本人员垂宜育現3. 资舍婢耳它理4. 制度诜程集团2年修订一拔5. 寒敢考榛驼胡一1.计划蟆块比巳工程实体技术世收标淮h商业地产规划i殳计輕制弟文 么面业赊呂俸设i一饭准文化地产隼团一 丈众电影-一 五洲电影笈行业S影视传嫌公司儿童娱乐公司大飙星万达隐线文旅规划院各地管理公司五、华润置地 （20XX -）20XX年前，华润置地为“总部-城市公司”两级架构置地总部XX后，组织架构转为三级: 以区域为单元控制风险、强化区域内部协同和标准化，支撑快目前全国设置9 个大区。r1 r-1r-i r-i i-1.部-大区-城市

19、公司”速开发。2.区总华润置地的“大管里平台即3.、部”层级并非单独存在的层级,“一套人马，“酒店事卩管部大 区 公 司4.5.副总经理律部呈。信（即管 理 部商 业- 地其产业其与大区,事业部部”、所在地管理部“法的城行政部律部”心城市”）共用大区层面“商业地产管理部前两者基于特定业态；客服职能部B分大区直接设置在城市层面忌律部是亠_ t收紧后各大区增设的新部门。甘一5-E中心城市运 一 简化，将开发板 营销管理部、财团风控要求各大区在非部业部两块牌子产”、“客管块设务部奁祷厶层面部门设置差异较 管”江苏大 客户服 吕J务立 置大口 、人事行政管阴管女部7标I 米 区部 服务产属城市公司仅

20、部、物业公司咅事 行程对单釧城市公 目前下市公司务部为非标准设120XX以来集大区正逐务理中心、逐步精青法 管 理 部大区-中心城市申地总部定位 开战略、管 部大区公司管理理念 深耕细作定位勺地区由财务管控型转 管协I同客管文化 户焦于务区域内专业管控部 部、行使置地销 管聚 总部口培训也总部下并共享资源同创造价值;-#控型, 招管价值。标 程,米管现在, 部部分权力部放部的并逐渐向 对地产业务以地产 管是 理战略总部转变 乂指导、业市场公人支事客户行快;持、财束反丿管未来、管 监控为主。非中心城市公司管理决策更接近市场。并建立起对城市公司的支持能力。丿为核心大区内7.城市公司定位：组织小而精，承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业管 理为主。实现城市公司的职能前移，简化结构，提高快速响应能力。【特别说明】 华润置地组织变革中的大区“一套人马，两块牌子”:,营 大区管理上公1）h/