国际企业管理题目(理工)已整理版

1、国际企业管理整理一名解1. 外包：外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。2. 跨文化意思：对于与本民族文化有差异或冲突的文化现象、风俗、习惯等有充分正确的认识，并在此基础上以包容的态度予以接受与适应。3. 特许专营：特许专营是指由一家已经取得成功经 验的企业，将其商标、商号名称、服务标志、专利、专有技术以及经营管理的方法或经验转让给另一家企业的一项技术转让合同，后者有 权使用前者的商标、商号名称、专利、服务标志、专有技术及经营管理经验，但须向前者支付一定金额的特许费（Franchise Fee ）。4. FDI：“国际直接投资是指一国

2、或地区的居民（对外直接投资者）或实体（跨国公司母公司）与在另一国的企业（国外直接投资企业、分支企业或国外分支机构）建立长期关系，具有长期利益，并对之进行控制的投资。”5. 边际产业扩张：即所谓的“边际产业扩张理论”。小岛理论的核心是：“对外直接投资应该从本国（投资国）已经处于或将陷于比较劣势的产业（这也是对方国家具有显在或潜在比较优势的产业）可以称为边际产业依次进行。”6. 相对优势理论：李嘉图的比较优势理论：即使一个国家在各个行业的生产都缺乏效率，没有成本绝对低廉的产品，但只要集中力量生产成本相对较低廉或不利程度相对较小、相对效率较高的产品，然后通过国际交换，在资本和劳动力不变的情况下，生产

3、总量将增加，这样形成的国际分工都能给各贸易国带来经济利益；即“两利取重，两害取轻”。7. 全球产品结构：全球产品结构（Global Product Structure）是一种把产品或产品线作为设立部门标准的组织结构类型。每个产品分部都对针对国际范围的研究与开发、原材料的采购、产品的生产和销售等负责，企业的国内业务和国际业务归属于各个不同的产品分部。8. 钻石模型：波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。9. 所有权优势：所有权优势，又称垄断优势或厂商优势，是指一国企业拥有或能够得到的而他国企业没有或无法得到的无形资产、规模经济等方面的优势。10. 内部化优势：它是

4、国际生产折衷理论的基本内容之一，指企业在通过对外直接投资将其资产或所有权内部化过程中所能拥有的优势。也就是说，企业将拥有的资产通过内部化转移给国外子公司，可以比通过交易转移给其他企业获得更多利益。内部化优势是指企业为避免外部市场不完全性对企业经营的不利影响，将企业优势保持在企业内部。11. 多元化战略：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。12. 垄断优势：（1）市场垄断优势。如产品性能差别、特殊销售技巧、控制市场价格的能力等。（

5、2）生产垄断优势。如经营管理技能、融通资金的能力优势、掌握的技术专利与专有技术。（3）规模经济优势。即通过横向一体化或纵向一体化，在供、产、销各环节的衔接上提高效率。（4）政府的课税、关税等贸易限制措施产生的市场进入或退出障碍，导致跨国公司通过对外直接投资利用其垄断优势。(5) 信息与网络优势。13. 全球矩阵结构：全球矩阵结构（Global Matrix Structure）是全球地区结构、全球职能结构和全球地区结构的组合型组织结构，它通常是二维矩阵结构或三维矩阵结构。14. 全球本土化策略：意在强调当全球化的产品或服务与当地文化相结合时更有可能取得成功的策略。15. 规模经济：由于生产专业

6、化水平的提高等原因,使企业的单位成本下降,从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。16. 全球标准化策略：根据世界行业标准，和游戏规则制定国家和企业发展战略二简答1 企业国际阶段化第一阶段：间接的或被动的进出口阶段，传统国内结构，商品和服务对外贸易第二阶段：直接的或主动的进出口阶段，进出口部，商品和服务对外贸易第三阶段：设立海外代理机构阶段，国际部，外贸、对外援助、对外直接投资第四阶段：成熟的多国导向型阶段，全球结构，外贸、对外援助、对外直接投资2FDI理论（垄断优势、国际生产折中、产品生命周期、边际产业扩张）（1）垄断优势理论：以市场的不完全竞争和垄断资本集团对某些工业部门所具

7、有的垄断优势来解释FDI的成因。（2）产品生命周期理论：新产品阶段（new product stage）成熟产品阶段（mature product stage）标准化产品阶段（standardized product stage）在不同的阶段，消费结构和生产函数都会发生变化。（3）内部化理论：科斯提出，如果市场失效或市场不完全，企业通过生产交易的成本就会增加；而通过企业组织的内部进行交易，就可能减少市场交易的成本。这种变市场上的买卖关系为企业内部的供求交换关系的现象即为市场的内部化。（4）国际生产折中理论：该理论认为，国际企业开展对外直接投资是由三种因素决定的，即：所有权优势内部化优势区位优势

8、（5）小岛理论：20世纪70年代中期由日本小岛清教授，在比较优势理论的基础上，总结出所谓的“日本式对外直接投资理论”，即所谓的“边际产业扩张理论”。小岛理论的核心是：“对外直接投资应该从本国（投资国）已经处于或将陷于比较劣势的产业（这也是对方国家具有显在或潜在比较优势的产业）可以称为边际产业依次进行。”3国际企业跨国并购跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家

9、的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。类型：横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购。直接并购和间接并购横向跨国并购是指两个以上国家生产或销售相同或相似产品的企业之间的并购。纵向跨国并购是指两个以上国家处于生产同一或相似产品但又处于不

10、同生产阶段的企业之间的并购。混合跨国并购是指两个以上国家处于不同行业的企业之间的并购。直接并购指并购企业根据自己的战略规划直接向目标企业提出所有权要求，或者目标企业因经营不善以及遇到难以克服的困难而向并购企业主动提出转让所有权，并经双方磋商达成协议，完成所有权的转移。间接并购是指并购企业在没有向目标企业发出并购请求的情况下，通过在证券市场收购目标企业的股票取得对目标企业的控制权。与直接并购相比，间接并购受法律规定的制约较大，成功的概率也相对小一些。4国际管理时政治风险的相关问题（概念、如何让规避），环境分析评估流程：1、含义即接受外国投资的东道国所发生的直接影响外国投资企业经营的政治变革而带来

11、的风险。2、政治风险的主要内容(1) 国有化风险国有化包括没收、征用和蚕食(2)战争风险包括内战、骚乱及与政治因素有关的恐怖事件等所导致的风险(3)转移风险东道国政府通过外汇管制等措施，使国际企业无法将投资所得利润、资产等汇回母国或转移到其他国4、国际企业规避政治风险的主要途径预先取得东道国政府的保证增大当地政府或企业的投资比率将投资分散到不同国家大量雇佣当地从业人员增加出口比率牢固地控制关键技术增加在东道国借债的比率增大在东道国采购原材料和零部件5国际市场营销体系国际市场营销的基本体系：是否进入国际市场、进入那些国际市场、如何进入国际市场、如何进行国际营销、如何进行国际营销的组织与管理*企业

12、走向国际市场的原因*营销环境分析、国际市场调研、国际市场细分、确定目标市场*企业进入国际市场战略的选择*4P 策略：产品策略价格策略渠道策略促销策略*营销计划的制定、实施与控制*营销组织的建立6战略多元化（优势、）适用条件）7国际组织（结构、适用条件、优劣）：国际组织：包括世贸组织、国际货币基金组织、世界银行、经济一体化组织结构分类：(一)组织的法律结构(二)组织的管理结构(组织的实际结构)。三论述1战略管理的三个工具（swot、价值链、五力模型）如何运用？SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 str

13、ength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。第一步，评估自己的长处和短处第二步，找出您的职业机会和威胁 第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标 第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划 第五步，寻求专业帮助价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。

14、企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。分析步骤价值链分析的步骤如下：(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；(2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；(4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。五力模型五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。2组织结构（类型、优劣 适应条件 案例）见ppt。3营销、标准化、本土化概念不同：市场营销11P原则是市场调研probing、市场细分pirtition、市场择优prioriting、市场定位position、产品、价格、渠道place、促销promotion、政治权利Pol.power、公共关系Pub.Rel、企业文