工程项目管理团队建设

1、共享知识分享快乐管理团队建设团队是由员工和管理层组成的一个共同体， 它合理利用每一个成 员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成 要素为目标、人、定位、权限、计划。筑施工企业管理要点：施工项 目管理是现代企业制度的重要组成部分， 建筑施工企业建立现代企业 制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代 企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施 工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济 细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目 是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接 维系和制约着企

2、业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理 上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提 高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的，求得 全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。 项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。现谈谈项目管理团队建设。注：有人认为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是不是不实际，实 际上只有发挥服务、监管职能把项目管好了，项目成功了，公司就发展了。一个 不了解项目、不懂项目管理、工作与项目无关的公司员工是不称职的。一、项目管理团队形成、作用1项目团队的形成与发展项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协

3、同工作所组成 的人群组合体。项目组织本身就是一个项目团队（大团队），它同时 又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。 这些团队的作用能否发 挥出来，是项目成功的关键。不过，人们一般将项目团队特指以项目 经理为首的项目管理者团队，因此，项目团队有时又被称为项目管理 团队。这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部，有 的称为工程现场指挥部。项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力，协作配 合，从而最大限度地实现项目目标。 项目目标通过项目管理目标责任 书确定。在项目团队形成时，项目经理根据工作任务的要求将一群人集中 在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。 这个彼此认同的概念对项 目

4、团队的形成是至关重要的， 它是形成组织凝聚力和增强合力的前提 与条件。 如何在最短的时间内， 通过有效的手段和方法， 建立一个有 着明确的目标和方向， 有着共同价值观和人生观， 有着良好的团队气 氛和协作精神， 充满活力的团队， 是项目成功的最关键要素， 也是项 目团队与其他团队管理相比的最难之处。任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和终 结五个阶段。(1) 形成 (forming): 团队组建，成员相互认识。(2) 震荡 (storming): 团队成员发现彼此间的分歧。(3) 正规 (norming): 团队成员就合作原则达成一致。(4) 出成效 (performing):

5、团队成员配合默契，工作有成效。(5) 终结 (mourning): 团队在任务完成之后被解散。2 、项目团队的作用项目团队是项目组织和管理系统不可缺少的重要因素， 其作用主 要体现在以下几个方面：（1）增强项目组织凝聚力。为保证项目组织任务的完成和项目效益的发挥，在项目团队中， 通过分工把团队任务落实到每个人，有利于调动团队成员的积极性， 提高工作效率， 保证工作质量， 承认和提高项目团队成员在组织中的 地位和作用，便于团队成员共同研究探讨问题，有利于集思广益，作 出科学决策。通过有效的信息沟通，建立良好的团队气氛，有利于减 少工作失误，加强工作协作与配合，减少各种浪费，最终提高项目组 织效益

6、。（2）满足项目团队成员的心理需要。每一个项目成员都有个人安全、 情感交流、 尊重和自我价值实现 的需要。加强项目团队管理，创造竞争、公平和发展的气氛与环境， 有利于团队成员努力工作，证明自己的价值，增强其成就感，在团队 中使团队成员互相关心、互相帮助、互相尊重，使他们能够心情舒畅 地工作和生活，有利于提高人们的自信心， 培养竞争向上的健康心理。（3）做到合理分工与协作。 每个成员明确自己的角色、权力、任务和责任，以及与其他成员 之间的相互关系； 加强团队成员之间的相互信任， 促使成员间相互关 心，彼此认同， 实现成员间有效的沟通， 形成开放、坦诚的沟通气氛。项目经理的职责是建立和保护团队，

7、并且确保团队成员和顾客都 有满足感。 团队成员的忠诚度、 满意度以及完成工作的能力对于项目管理的最终成功至关重要。二、施工项目组织的业务关系 现场管理是一个开放系统，在项目实施过程中，必然要和上级 公司、业主、各协作单位发生业务关系。理顺、协调好这些关系是现 场组织工作的重要方面。企业内部关系协调方面如下：1、项目组织工作部门与公司的业务联系 在合同关系上，根据公司经理和项目经理签订的项目管理责任书 或项目承包合同， 公司与项目组织工作部门是平等的模拟合同甲乙双 方的关系。 但是在业务管理上， 项目组织工作部门作为公司内部的一 个管理层次，接受公司职能部门的业务指导， 其主要表现在以下方面：（

8、1）经济核算项目成本核算是项目管理的基本特征之一。 项目经理部作为公司 的一个相对独立的核算单位，应根据公司的核算制度、方法、资金有 偿使用制度， 负责整个工程项目的财务收支和成本核算工作。 核算的 结果应真实地反映项目经理部的管理成果。（2）材料供应关系公司与现场材料供应关系可以有三种方式 : 统一供应。工程项目所需的三大主材、地材、钢木门窗及构配 件、机电设备， 由项目经理部按单位工程用料计划与公司材料供应部 门签订供需保包合同， 材料供应部门根据合同向项目经理部派出现场 管理机构，实行加工、采购、供管运一条龙服务。 项目自行采购。 由项目经理部的材料采购部门根据项目材料需用计划、 材料采

9、购计划与材料供应商签订供需合同， 由材料供应商直 接供料。 混合供应。即工程项目所需的三大主材等由公司供应，地材、 构配件等由项目经理部直接向市场采购。（3）机械设备和周转材料供应工程所需机械设备及周转材料， 主要由公司供应部门供应， 部分 机械设备及周转材料由项目经理部向物资租赁市场租赁使用。 机械设 备和周转材料进入工地后由项目经理部统一管理调配， 对栋号实行租 赁或台班承包管理。（4）预算公司预算管理部门负责工程项目全部设计预算的编制和报批， 项 目经理部的预算人员负责所有工程施工预算的编制和报批。（5）技术管理 技术、质量、安全、测试等工作均通过业务系统管理，实行从决 策到贯彻实施，

10、从检测控制到信息反馈一竿子插到底的方式， 进行全 过程的监控、检查、考核、评比和严格管理。（6）计划统计项目管理的全过程必须纳入计划管理。 项目经理部除每月 （季度） 向公司工程管理部门报送施工统计报表外， 还须根据公司经理与项目 经理签订的项目管理责任书或承包合同所确定的工期， 编制单位工程 总进度计划、物资计划、财务收支计划，并接受公司计划部门的指导 和检查。2、施工项目经理部与企业本部关系的协调施工项目经理部与企业本部关系协调的内容与方法见表序号协调关系及协调对象协调内容和方法1党政 管理与企业有关的 主管领导上下级领导关 系执行企业经理、党委决议，接 受其领导执行企业有关管理制 度2业

11、务 管理与企业相应的 职能部室接受其业务上 的监督指导关 系执行企业的工作管理制度，接 受企业的监督、控制项目经理部的统计、财务、材 料、质量、安全等业务纳入企 业相应部门的业务系统管理分项工程施工 单位，水、电、 运输、安装等专 业公司总包与分包的合同关系专业公司履行分包合同 接受项目经理部监督、控制， 服从其安排、调配 为项目施工活动提供服务劳务分公司劳务合同关系履行劳务合同，依据合同解决纠 纷、争端接受项目经理部监督、控制，服 从其安排、调配劳务管理人工、机械劳务 关系合法、规范人工用工、机械劳 务合同，规范管理，有效、及 时、预防性处理和解决问题、 纠纷。3、施工项目经理部近外层（业主

12、、监理、设计、供应人、分包人、公用部门）、远外层（政府行政主管部门、质量监督部门、金融 机构、消防部门、公安部门、安全监察部门、公证签证部门、司法机 构、环保部门、文物保护部门、园林绿化部门）的关系协调。 （不做 详述）三、项目经理：施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人。1、成功的项目经理的特征： 项目经理是内行：管理行家、技术专家，懂得项目管理的基本 原理和要求。 有书面的明确的项目计划，并及时公布此计划。 项目管理团队自始自终基本稳定，中途很少变动。 领导班子团结一致、士气高涨，除技术问题外很少争议，但在

13、 技术上敢于争议并能取得一致意见。 项目经理抓全面工作，而不是偏执某一方面。 项目管理因素一旦变动， 项目经理立即查清， 并迅速采取措施 妥善解决，不作任何不必要的变动，并把变动控制在最低限度内。 项目经理能预见隐患，并采取防范措施。 进度计划和预算切实可行，留有余地。 及时召开关键会议并使会议卓有成效。 把信息全面、真实、及时地反映给公司和建设单位。 （11）项目经理参与所有关键性决策，并出现在关键地点，即任务最重、问题最多的地点。2 、下面通过一个案例谈谈项目经理的能力、素养等方面要求：项目经理的三层境界一一位项目经理的体会（节录）每一个优秀的项目经理都有各自成功的环境和经验、 工作方式和

14、 工作方法，但共性的特色是一致的。那就是要有坚持和执着的精神。 一是要具备良好的品质，这是成功的基础；二是要有专业、管理知识， 这是成功的保证；三是要有融洽的人际关系，这是成功的关键。一个 优秀的经理还必须在实际工作中有效地运用这些知识，获得良好的业 绩。做一个优秀的项目经理，必须培养和锻炼出自己的三层境界 :第一层境界：“做”经理。“做”经理就是要求项目经理身先士卒， 带领大家一起做工作；一个项目经理，必须具有较强的专业知识，有 能力解决业务中的实际问题；一个项目经理，要想做好项目的各项管 理工作，达到预期的效果，必须首先要获得自己下属的认同，亲历亲 为、身先士卒是最有效的手段。这个阶段的项

15、目经理首要的是能“做”， 会“做”，肯“做”。第二层境界是：“坐”经理。“坐”经理是指坐在经理这个位置的 人，仅仅会做业务是不行的，还要能够坐下来，学会管理自己的项目。 项目经理多数都是从基层、系统部门等具体业务工作中成长起来的， 有着较强的业务能力，但往往缺乏管理知识和经验，因此，学一点管 理学，掌握一点领导的艺术，才能真正“坐”稳经理的位置。有些项目经理喜欢自己做业务，享受其中的成就感，但长此以往 是难以成长为一名好的项目经理的。光埋头苦干的领导，不是好领导， 也不可能做好领导工作，一个项目经理要能够“坐”下来，理清项目 的发展思路，制定相应的管理制度，设计组织，配备好人员，通过有 效的激

16、励，保证项目全体员工努力工作，确保项目实现预定的目标。我们通常把提供动力和刺激来参与某一行动叫做激励。 项目是一 个需要激励的群体，激励是现代管理的核心。因此，我们讲 : 不会激 励的领导是一个愚蠢的领导。我们有的项目领导，只看到下属的不足， 看不到优点和长处，即使看到也不表扬激励，美其名曰，表扬了他会 翘尾巴，这样做是非常不利于项目管理的。有效地激励员工是一个项目经理人逐渐成熟的标志，“管人”是 经理人的重要工作，也是“坐”稳项目经理位置的重要环节。高压下 的经理人最容易犯的错误是不能有效的激励员工，人际关系紧张。最 好的办法就是着力提高自己的影响力，认真带头安排、布置、做好项 目的每一件事

17、情。我认识一位项目经理，刚做经理时，由于经验不足，在“管人” 上出了很多失误。对员工的管理突出一个“严”字，一旦员工违背了 自己的意愿就大发雷霆，项目上经常听到训斥的声音，员工的士气很 低落。有些很有工作能力的员工，向上级组织、上级领导提出要调离 这个项目。这位项目经理通过反思和学习，知道了发脾气是不能解决问题 的，必须通过正确的激励和引导员工，必须及时地肯定和表扬员工， 才能起到团结员工，调动员工积极性的作用。于是脾气没有了，态度 和蔼了，员工有什么话也敢对他说了。项目上的氛围融洽了，员工的 工作积极性提高了，进步的速度也加快了。我们在项目经理岗位上做好工作，应该跳出一个误区：不要老想 着如

18、何去控制别人，控制别人是一种幻想，我们不可能控制任何人， 包括我们的下属。领导的实质就是通过自己的思维、行为去影响别人，而不是如何 去控制别人。胸怀大志的领导者，通常不会花太多的精力去控制别人， 而是想办法扩大自己的影响力。怎样扩大自己的影响力？一是作为一名项目经理 （ 领导者） ，我们 必须要有工作干劲，主动承担责任；二是停止抱怨，寻找机会，并且 果断地把我们的想法付诸行动；三是学会欣赏，不断激励。我们一定要知道，管理者只有尊重、关怀、理解、帮助员工，为 员工提供一个团结合作、快乐轻松的工作环境，员工才会努力工作。 要经常地去培训、激励并赞美我们的员工，只有在下属眼中你是一位 好的经理，你才

19、能最好地发挥领导作用。切记，我们的工作是通过他 们的业绩表现出来的。第三层境界是：“作”经理。经理人“作”为一个“头”，要成为 一个项目、部门的精神支柱，这是第三层境界，也是一个经理人的最 高境界。因为我们的存在，组织成员有了安全感；因为我们的存在， 组织有了发展方向；因为我们的存在，组织永葆青春活力，不断进步； 因为我们的存在，组织凝聚成为一个具有强大战斗力的集体。“胆大心细、敢做敢为”是一个经理人必须具备的品质，只有这 样我们才能成为员工的主心骨。经理人要严于律己，为人师表，成为 项目的一面旗子。经理人“作”为一名师长，必须带出一支优秀的员 工队伍，特别是一支优秀的项目管理团队。学习能力是

20、一个项目经理人持续发展的动力，经理人应该努力培 养自己的学习能力，同时带动项目的全体员工认真学习，营造一个健 康向上的氛围。要做一个好的、优秀的项目经理，我们应该不断地提升自己，将 个人的发展规划融入到企业的发展轨道上来，将个人的发展建立在项 目和企业发展的基础上。一个项目经理，他应该沿着“做”经理；到“坐”经理；再到“作” 经理，循序渐进，提高自己的能力，提高自己的领导力，建立自己的 领导风格，成为一名优秀的项目经理。四、冲突管理的技巧 无论什么地方出现变革的需要， 冲突都在所难免， 因为总是有人 愿意创新，有人想维持现状。有变革就有冲突。冲突管理成功的关键 是不出现输方，长远的解决办法是建

21、立共同遵守的游戏规则。（l）识别冲突，调解争执这是管理最需要的能力之一。 在人们的共同生活中， 冲突是一种 司空见惯的正常现象， 长期没有冲突的关系根本不存在。 凡是人们共 同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或 在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中的绝大 多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去， 要么是这一方让了步， 要 么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情 却突然莫名其妙地变另外一副样子。 好好的对话变成了争吵， 再由争 吵变成各持己见而互不相让。 诸如恼怒、 仇恨和蔑视等情绪更使冲突 升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，

22、甚至突然掀起一场力 图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦 理观念还是从经济观念出发， 在家庭里或在工作部门中防止这类事情 发生都是第一位的目标。 所以，及时识别冲突状况， 使变革顺利进行， 而且将损失控制到最小， 这才是当今管理人员事业有成最需要的能力 之一。重新建立信任是调解冲突的基本前提。 任何一种冲突都有来龙 去脉，绝非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。冲 突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受 误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。 对于误入的歧途， 双方一定要共同回过头去重温一下， 才能使双方共 同走

23、上一条新路，而没有旧病复发的危险。通过双方的坦诚沟通，建 立共同遵守的游戏规则。(2) 建立直接的交流 总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。 然而， 在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断， 这时，恢复直接 对话的首要条件， 即将对立的双方拉到同一张谈判桌上， 则成为第一 要点。(3) 监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通， 没有外力的帮助， 他们 在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误 解，重新争吵。 所以，在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的 第三方密切监视冲突双方的双向行为。(4) 袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受， 例如失望、

24、受冤屈和伤害的 感觉，则没有希望解决冲突，只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压 力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。（5）正视过去 仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明向，引起自己失意、 失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点， 对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的， 并且学会去承认这个事实。 反过来， 这也成为他不再将对方视为冲突 中的唯一“责任者”的基本前提。（6）取得双方可承受的解决办法 障碍清除以后，即应共同制定 - 个长远的解决办法，关键是不允 许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商 解决办法，照顾双力

25、的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的 协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤， 解决冲突的质量一定要由实施效果来检验。 坦率地交谈往往让双方如 释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。日常工作中总会 出现差错， 即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障， 于 是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。 只 有严格地遵守制定好的游戏规则， 才有助于克服新的危机， 不至于重 新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双 方将逐渐学会与对方打交道， 相互关系会正常起来， 谁也不会再想着 过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。

26、五、沟通管理 现代项目中参加单位非常多， 形成了复杂的项目组织， 各单位有 不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项 目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和， 而 项目管理者必须使各方协调一致、 齐心协力地工作， 这就显示出项目 管理中沟通与协调的重要性。沟通是组织协调的手段， 是解决组织成员间障碍的基本方法。 协 调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。（1）项目部内部人际关系的协调 项目经理是项目组织的领导核心， 通常，项目经理不直接控制资 源和具体工作， 而是由项目部中的职能人员具体实施控制， 这就使得 项目经理和职能人员之间以及各职能人员

27、之间存在界限和协调。 项目 经理的协调沟通工作主要包括 : 项目经理与技术专家的沟通。 技术专家往往对基层的具体施工 了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于 乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥 技术人员的作用，同时注重全局、综合性方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计 比较完备的管理工作流程， 明确规定项目中正式沟通方式、 渠道和时 间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。 由于项目的特点， 项目经理更应注意从心 理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如 : 采用民主的工 作作风，不独断专行；改

28、进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公 开、公平、公正地处理事物；在向上级和职能部门提交报告中，应包 括对项目组织成员的评价和鉴定意见， 项目结束时应对成绩显著的成 员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业， 应形成比较稳定的项目管理队伍， 这样尽管项目是一次性的、 常新的， 但项目经理部却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大 减少项目部内部的摩擦。 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、 慎重地对成员进行业绩考评， 在其中排除偶然、 不可控制和不可预见 等因素。（2）项目部与企业管理层关系的协调 项目部与企业管理层关系的协调， 应依靠严格

29、执行 “项目管理目标责任书”。项目部受企业有关职能部、室的指导，既是上下级行政 关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的 调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置， 同时项目生产要素 的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。 企业要对项目管理全 过程进行必要的监督调控， 项目部要按照与企业签订的责任状， 尽职 尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。（3）项目部与发包人之间的协调发包人代表项目的所有者， 对项目具有特殊的权利， 要取得项目 的成功，必需获得发包人的支持。项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读招标文 件、合同、设计或其他项目任务文件。对于未能参加项目

30、决策过程的 项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计 和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理 解，会给工作造成很大的因难。 如果项目管理和实施状况与最高管理 层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。 所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图， 研究项目目标。让发包人一起投入项目全过程， 而不仅仅是给他一个结果竣工的 工程。尽管有预定的目标， 但项目实施必须执行发包人的指令，使发 包人满意。 发包人通常不是工程建设领域的专门人员， 可能对项目实 施的专业知识懂得很少。 解决这个问题比较好的办法是： 使发包人理 解项目和项目实施的过

31、程， 减少非程序干预； 项目经理作出决策时要 考虑到发包人的期望， 经常了解发包人所面临的压力， 以及发包人对 项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况，加强计划性 和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时 来指导项目的情况， 这是非常棘手的。 项目经理应很好地倾听这些人 的忠告，对他们做耐心的解释说明， 但不应当让他们直接指导实施和 指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。（4）项目部与监理机构关系的协调项目部应及时向监理机构提供有关生产计划、 统计资料、

32、 工程事 故报告等，应按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接 受监理单位的监督和管理， 搞好协作配合。 项目部应充分了解监理工 作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方 目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目部应注意 现场签证工作， 遇到设计变更、 材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等 应及时得到监理人员的认可， 并形成书面材料， 尽量减少与监理人员 的摩擦。项目部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与 监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、 相互配合的原则下进行协商， 项目部应尊重监理人员或监理机构的最 后决定。（5）项目部与

33、设计单位关系的协调 项目部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、 隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合， 同时应接受发 包人和监理工程师对双方的协调。项目部应注重与设计单位的沟通， 对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商， 积极支持设计单位的工 作，同时也要争取设计单位的支持。 项目部在设计交底和图纸会审工 作中应与设计单位进行深层次交流， 准确把握设计， 对设计与施工不 吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实； 对于一些争议性问 题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。（6）项目部与材料供应人关系的协调 项目部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价

34、格招标、 竞争机制和供求机制搞好协作配合。 项目部应在项目管理实施规划的指导下， 认真做好材料需求计 划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。 为保证双方的顺利合作，项目部应与材料供应人签订供应合同，并力争使供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资 源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事 项进行明确。 项目部应有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可 靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。（7）项目部与分包人关系的协调 项目部与分包人关系的协调应按分包合同执行， 正确处理技术关 系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本

35、控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。 项目部还应对分包单 位的工作进行监督和支持。 项目部应加强与分包人的沟通， 及时了解 分包人的情况， 发现问题及时处理， 并以平等的合同支持承包人的活 动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。（8）项目部与其他单位关系的协调 项目部与其他公用部门有关单位的协调， 应通过加强计划性和通 过发包人或监理工程师进行协调。具体内容包括： 要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证， 到劳动管理部门办理劳务人员就业证。 办理企业安全资格认可证、 安全施工许可证、 项目经理安全生 产资格证等手续。 办理施工现场消防安全资格认可证， 到交通管理部

36、门办理通行 证。 到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续。 到当地城市管理部门办理街道临建审批手续。 到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单 等手续。 到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图。 配合环保部门做好施工现场的噪声检测上作。 因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审 批。 大型项目施工或者在文物较密集地进行施工， 项目经理应事先 与市文物部门联系， 在施工范围有可能埋藏文物的地方进行文物调查 或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法。? 持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等 到城市供电管理

37、部门办理施工用电报装手续。? 自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后， 应在自来水 管理部门办理报装手续， 并委托其进行相关的施工图设计， 同时应准 备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、 供水方案批准文件等资料。综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目 经理还应具备一系列技能。 他们应当懂得如何激励员工的士气， 如何 取得客户的信任；同时，他们还应具有卓越的领导能力、培养员工的 能力、良好的沟通能力和人际交往能力， 以及处理和解决问题的能力。 工程项目管理中协调工作涉及方面多而且又琐碎， 突出了各专业协调 对项目顺利实施的重要性， 项目经理要加强这方

38、面的管理， 同时做好 每一部分工作， 才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态， 保证圆满完成 工程项目目标。六、绩效管理与激励 项目团队的绩效管理是项目管理的核心内容， 是实现项目目标的 基础和前提。它是依据项目团队成员和他们的项目责任人之间达成的 协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。 该协议对成员的工作职责、 工作绩效如何衡量， 员工和责任人之间应如何共同努力以维持、 完善 和提高成员的工作绩效， 成员的工作对项目目标实现的影响， 找出影 响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定。1、项目部绩效考核的主要内容 项目考核内容从四个方面进行评价： 关键业绩指标、 关键任务指 标、工作能力指标、

39、工作态度指标。（ 1）关键业绩指标：关键业绩指标指组织或个人通过努力所取 得的工作成果， 表现为工作目标实现的效率和质量， 根据工作的实际 内容，关键业绩指标采用关键业绩指标法（KPI）与目标管理法相结 合的方式进行。（ 2）关键任务指标：关键任务指标是指在关键业绩指标中未体 现或未能突出体现的、 占本部门重大资源和精力的、 有明确目标的工 作任务，通常是定性的，或者是定性和定量相结合的考核项目。关键 任务是各部门或子公司根据内外部环境， 从公司年度目标和经营重点 分解，或者从部门 /子公司关键职责提炼而得到的。关键任务的目标设定必须明确计划完成的时间、质量或其他要求。（3）工作能力指标：工作

40、能力指标是对各级管理者和员工履职 能力与发展潜力进行衡量的指标。 工作能力指标针对管理者与一般员 工有所侧重。管理者工作能力指标应包括学习创新、组织计划、沟通 协调、督导改善等能力；员工工作能力指标应包括团队协作、有效沟 通、问题改善、主动执行等能力。（4）工作态度指标：工作态度指标是对各级管理者和员工敬业 精神进行衡量的指标。工作态度指标应包括工作积极性、责任感、纪 律性、协作性等内容。2、工程项目团队的激励创造公平的竞争环境和激励机制， 有利于项目成员的能力得到最 大限度的发挥， 防止项目团队成员中出现不满情绪甚至蔓延。 激励机 制要选择可行、合理的激励方式，如物质激励是不言而喻的，它们自

41、 始至终都是团队的有效激励方式。 然而在不同的团队发展阶段， 团队 成员的心态和情绪不同，所以针对不同的阶段需要不同的激励方式。 下面分别从团队的形成期、风暴期、规范和成果期、结束期的不同特 征入手，分析合适采取的激励方式。（1）项目团队形成期 项目团队形成初期最重要的特征，就是个体成员转变为团队成 员。在这个时期， 团队中的成员开始相互了解，但由于不清楚自己的 职责和角色，项目并没有真正地展开。 这一阶段的情绪特点包括激动、 希望、怀疑、焦急和犹豫。每个成员都有许多疑问，如我们的目标是什么 ?其他团队人员的技能、人品都怎样 ?自己能否与其他成员合得 来，自己能否被接受 ?因而，这个阶段主要采

42、取以下几种激励方式 : 预期激励。 项目经理要向成员介绍项目的背景和初步目标， 设 想项目的美好情景及实现项目目标所带来的益处， 明确团队的努力方 向，增强团队成员的信心和团队的凝聚力， 激发团队成员为实现美好 的预期目标而共同努力。 信息激励。 项目经理要充分公布有关项目的各方面信息， 如工 作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制等，使团队成员对 项目有充分的了解， 明确行动方向， 为后期工作的顺利开展打下良好 的基础。 参与激励。 团队成员具有一种主人翁责任感， 在确定每个人完 成项目目标所充当的角色、项目目标的分解及制订具体实施计划时， 要发扬民主，让团队成员充分参与， 以增强计划

43、的科学性和可操作性， 同时团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。（2）项目团队风暴期的激励此时，项目目标已经非常明确， 团队成员开始执行分配到的任务。 但随着项目的逐步推进， 各方面的问题逐渐显露出来， 项目团队开始 呈现冲突和不和谐的特点。团队成员之间由于立场、观念、方法、行 为等方面的差异而产生各种冲突， 人际关系陷入紧张局面， 甚至出现 敌视、对立及向领导者挑战的情形。同时，项目团队成员与周围环境 之间也会产生不和谐。此外，项目在运行过程中，与项目外其他部门 要发生各种各样的关系， 也会产生各种各样的矛盾冲突。 这一时期是 项目发展的必经阶段。 如果激励工作做得好， 成员的不满情绪能很快 向满意转变， 给项目发展带来新的契机； 而如果这种不满不能得到及 时有效的解决， 将会给项目的前景蒙上阴影。 这一阶段主要应采取以 下几种激励方式： 参与激励。 这一阶段是项目发展的关键时期， 项目经理要让团 队成员正视工作中出现的问题， 一起讨