如何做好企业中层管理人员

1、如何做好企业中层管理人员1、企业对中层人员的期望1.1中层管理人员的作用1.1.1就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层 和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式， 即决策层的管理者少，中间层的管理者多一 些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。1.1.2不同层次、不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。1.1.2.1高层管理者最重要的职责是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等， 也就是说，凡属关

2、系到公 司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题， 均由高层经理处 理决策。1.1.2.2基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。1.1.2.3 而作为中间层次的企业中层管理者是企业的 中坚（指集体中最有力并起主要作用的成 分）力量，则承担着企业战略决策的执行、基层的管理以及与决策层的管理沟通的作用。他们 的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理干部是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身 素质和领导才能息息相关。中层管理人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，

3、 也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。一个公司能保持持续发展，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业 是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实 的中层管理者。 组织的总目标是靠众多的分目标协调运行实现的。 这就要求各个系统， 分组织 的领导者既要有全局和系统的眼光， 又要在这种通盘考虑的前提下， 保持自己本部门的良性运 行。从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用， 企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组建一支优秀的中层管理人员队伍， 等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。因此，

4、发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。1.1.3 中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：1.1.3 1 中层管理者是企业战略的执行者 中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于 正确的决策与有效的执行 , 二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐 开始被企业重视和关注。 如何有效发挥中层管理者的这一作用， 提高他们的执行能力， 已经成 为关系到企业成败的关键性问题。1.1.3 2 中层管理者是企业战术决策的制定者 由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加 剧，迫使企业

5、需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执 行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥自身的作为 , 通过有效的战术决策，提高方案的 实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局， 实施领导行为以有效地实现企业的目标。1.1.3 3 中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用， 另一方面， 负 有解决基层管理者在实施过程中发现的问题，并向高层管理者进行反馈的职责。1.2 中层管理人员对企业的正确认识1.2.1 企业不是顺风车把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，是企业最为忌讳的。人才是企业的发

6、展之本,只有把企业当成是自己施展抱负的舞台， 才能让企业发展壮大。个人在整个过程中既得到了锻 炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为？所以我们应在工作中倾注自已的全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。1.2.2企业不是收容所企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员 工不能为企业创造利润时，他就失去了存在的价值。1.2.3企业不是福利院企业只有盈利才能生存发展，员工的工作成果和业绩是企业赢利的前提， 所以企业往往以 业绩多少来衡量管理者工作的优劣。 要使自已的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观 的“价值”。企业付出的每一块钱都要有充足的理由。2、

7、中层人员应具备的能力2.1中层管理人员普遍存在的三大问题2.1 . 1企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。大多数中层管理者都来源于普通员工，这 些员工由于在本部门的业务工作中表现出色， 成为技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工 作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。 但是他们在基层工作中虽然是佼 佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。2.1 . 2中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完 成必要的任务， 或者造成企业制

8、定的一些政策在执行过程中， 力度越来越小， 许多工作做的虎 头蛇尾，没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼 阁,海市蜃楼。2.1 . 3没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中 存在“架空”中层管理者的问题；另一方面中层管理者未对公司战略进行战术化；再一方面由 于中层管理者沟通和领导能力的欠缺， 从而使企业的沟通渠道不够畅通， 不能做到“上情下达 或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。2.2中层管理人员应具备的十项能力2.

9、2 . 1承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的能力这是作为一名中层管理人员的基本技能， 能否很好的解读公司的目标、战略，并将其有效 分解为本部门的目标，制定本部门的策略，传达给团队每一位成员，在实际实施阶段采取有效 的沟通方式来监控每项工作的完成， 是否能做好本部门工作的基本前提， 沟通包括与上级、下 级及横向部门的沟通。2.2 . 1. 1与上级的沟通作为部门经理，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工 作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。2.2 . 1. 2与下属的沟通在与下属沟通时要注意

10、：需要下属做事情时避免使用命令的口吻。 有些中层管理人员为了 表现自己的权威，总是对下属吆五喝六，结果往往适得其反；召开非正式的集体会议是了解下 属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法， 完成一个命令再发布另一个命令，如果一下发布好 几个命令，会让下属有无所适从的感觉；尽量减少批评，多些赞许；允许员工申诉反对意见。2.2 . 1. 3与横向部门的沟通需将自己放在服务支持的角色，与相关部门建立互动沟通，做到信息畅通，及时解决问题， 防患于未然。2.2 . 1. 4、请示、汇报、布置工作及工作提醒请示：下级向直接上级汇报工作、反映问题，并希望上级对所汇报的工作及反映的问题发表指导意见、要求和做法的行

11、为。请示工作一般只限于下级与自己的直接领导之间，一般不越级请示。汇报：下级向上级汇报工作情况，反映工作中存在的问题，让上级了解工作情况的行为。 在必要的情况下，汇报工作可越级，可以跨越自己的直接领导向间接领导汇报工作、 反映问题。 但向间接领导汇报的工作内容应先让直接领导知道。布置工作：布置工作是直接领导对其下属进行工作安排、工作要求的行为。布置工作只限于是直接领导与其下属之间进行，一般不越级指挥。间接领导一般不直接布置工作。如有必要间接指挥时，应要求工作执行者将布置的工作情 况先向其直接领导汇报；或者间接领导直接安排自己的下属，由执行者的直接领导来安排工作，以避免工作安排时发生冲突及误解。平

12、行级领导一般不跨部门安排工作。如有工作需要，平行级的领导应先 与工作执行者的领导沟通，由直接领导来安排。工作提醒：凡是涉及到安全、产品质量以及一些重要紧急的事情， 不论发出工作提醒人员 的身份如何，被提醒人员都必须立即验证并执行。事后发出工作提醒的人员要向责任部门领导 报告情况，工作执行人员也要向自己所在部门的领导报告情况。例：生产时设备存在隐患或产品出现批量性的不合格，操作人员未及时发现。路过一人 员发现后提出，此时操作人员应执行。首先验证，确认属实后将问题整改完毕方可重新开始作 业。事毕提出问题者和执行整改者均要向生产部门领导说明此事。2.2 . 2过硬的专业技能及管理技能一名中层管理人员

13、 首先要具备本专业的技能，并成为本领域的多面手，这样在企业遇到问 题时，才能用专业的眼光来看待和解决问题 。当然作为一个管理人员，不仅仅需要这些，同时 还必须具备管理能力，因为中层管理人员肩负着团队领导责任， 不仅要完成个人目标还要带领团队完成部门使命，不仅自己要跟着企业一起成长，还要使团队的每一位成员都跟着企业共同 成长。管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。例如作为一个财务主管，应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥最大的作用；如果是一个技术经理 或是生产车间的管理人员，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见针对不同部门的管理

14、人员，对于管理能力的要求也是不一样的。基本上，可以从 以下三个方面说明部门经理的管理能力：A、管理手段：管理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。部 门经理是一个双重的角色一一管理者和被管理者的角色。 所以在管理手段上的要求与企业中的 其他人员是不同的。B、相配合：不仅要了解自己的部门是如何运作的, 更要了解本部门与其他部门是如何配合 和合作的。这体现出一个部门经理的全局观念。C、力资源：人是最难管理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打 交道的。管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。2.2 . 3会识人、用人、培养人（用养并重）在实际工作过程当中，中层

15、管理人员还肩负着识人、用人、养人的大任，目标和策略确定 后，能不能找到合适的人来执行，这是一个项目成功的前提，在实际操作过程中也 只有认清每 一位团队成员的优缺点和知识技能，也才能在工作中使他们扬长避短，及时给予他们以帮助， 进而来提升下属各方面的技能， 促进他们的成长，使他们的个人目标和部门目标、 企业目标有 效结合，将其打造成为企业需要的人才，最终达到留住人才、发展人才的目的。中层管理人员在有效识人、用人的基础上还要培养接班人，做到“有容乃大”。有容乃大 首先要充分的放权，让下属学习独立承担，不要怕下属超越，这是做为一名管理者的重要任务 和素养2.24 以身作则某种意义上讲，中层管理人员就

16、是企业制度、 文化的代表和体现， 员工做事的榜样和标杆， 任何事情， 都必须以身作则， 一个中层管理人员做到 100%，下属员工有可能做到 80%就已算不 错了，有可能更低，如果作为一个管理人员不能以身作则的执行每项制度和任务，总打折扣， 到了员工那里，结果不尽人意也是可想而知了。2.25 适时的给予下属帮助 任务不是交到到下属那里就可以了，还需要时时监控，进展如何、是否偏离组织目标、是 否遇到困难等等，遇到困难需要及时给予下属帮助，指导下属工作方式、方法，这样才能促进 下属的成长，成为下属心目中值得信赖的领导 .2.26 信赖下属信赖下属不能流于口头形式， 真正的信赖是指敢于放权， 相信他们

17、一定可以做到， 做错了 不怕，要使他们从跌倒的地方站起来， 鼓励下属去做挑战性的工作， 并和下属之间建立起互相 信赖的工作关系，勇于深刻自责，自我批评，这样才能使下属敢于直言，遇到问题才能及时毫 无保留的沟通。2.27 公平公正 对于企业团队任何成员、任何事情，需要做到公平、公正。不能因为个人感情及其好恶而 影响各项制度的执行，树立公平公正的形象，这样才能使自身建立起凝聚力和影响力。2.28 良好的服务意识任何企业的最终目的都是通过提供某种服务而达到盈利的目的， 中层管理人员肩负着上传 下达的使命。这种使命感最后也会通过服务传达给企业、客户、员工、竞争对手等等。不论我 们是做什么工作的，从事何

18、种行业、职业的，最终目的就是为客户服务，所以是否具有良好的 服务意识，也是一名中层管理人员乃至全体员工的重要素质。2.29 倾听的能力2.2 91 英国首相丘吉尔曾说过：勇气就是要能站起来大声地讲出自己心里的话，同时也要 能静下心来听别人说。 人最大的缺点是精于看别人的缺点， 并没有用心理解别人所讲的。 特别 是当管理者在享受权力果实时，若不懂得自省、聆听意见，权力的腐败就油然而生。而在当前 急速变动的环境里，领导者若不懂得听，就不能有效地掌握信息； 若听不见员工与客户的声音， 便无法在之后对市场反应做出及时的判断。倾听的能力，重点提出要接受别人的批评 金无足赤，人无完人，任何人都有犯错误的时

19、候。作为中层干部也要接受别人的批评，甚 至是下属的批评。面对批评，中层干部以一种怎样的态度去对待，体现着中层干部的管理风格和管理素质。2.2 92 不要猜测对方批评的目的中层干部在接受批评时，不应该猜测对方批评的目的。如果对方有理有据，那么他的批评 就应该是正确的。中层 干部应该将注意力放在对方批评的内容上，而不要去怀疑对方批评的 目的。否则，对方可能不再会对中层 干部进行批评。久而久之，中层干部的身边只剩那些唯 唯诺诺的下属，当管理者出现问题时，也不会有人站出来提醒他，这种结果往往是很可悲的。2.2 93 不要急于表达自己的反对意见有些中层干部性情比较暴躁，或者不太喜欢听取别人的意见。如果有

20、人向他们提出批评， 他们的第一个反应就是进行反驳。 反驳并不能使问题得到解决， 相反的，可能还会使矛盾激化。 当对方提出批评意见时， 中层干部应该认真地倾听， 即便有些观点自己并不赞同， 也应该让批 评者讲完自己的道理。 另外， 中层干部应该很坦诚地面对批评者， 表现出很愿意接受批评的态 度。2.2 94 让对方说明批评的理由人在进行批评时，虽然说了一大堆，但很难让人明白他具体在批评什么。如果遇见这样的 批评者， 管理者应该礼貌地让他讲明批评的理由， 最好能讲出具体的事件。 这样可以使管理者 清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。另外，还可以让无中生有的批评者知难而退。2.2 . 9. 5

21、承认批评的可能性，但不下结论有时中层干部对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错误还是不承认错误，都会使自己处于被动。最稳妥的办法是先承认批评者的批评有一定的可能性和合理 性，并且表示对批评者的观点能够理解，但不就批评本身下结论。在此之后，管理者应该认真 了解事情的真实情况，并进行认真地分析，最终对批评者的批评进行客观的评价。2.2 . 10将团队打造成“学习型组织”为什么要学习？事实上，管理者必须让员工明白：学习就是要创新，就是要帮助我们（个 人与公司）能在最短的时间内创造最高的利益，以增加我们的附加值。如何有效的建立起“学 习型组织”可以从四个方面来做：A、从管理者做

22、起，形成风气；B、建立与员工对话、分享的空间； 阅读只是学习的一个小部分，通过对话与分享更能有效的 学习。所以要塑造一个可借所有员工真诚交流的空间。C、奖励创新；学习不仅是为了知道，这并不是最重要的，重要的应在于学习之后产生新的经 验、改变我们自己能够以不同的角度来看待事物， 并且借由多种角度的观察想出各种不同的解 决方法。因此奖励非常重要，鼓励大家学习、创新、应用于实际工作。D善用网络做好知识管理。 让每个人都可以将好的知识、经验、方法传播出去，做到共享。3、中层人员如何做好工作3.1. 如何与上级相处3.1.1、高层管理者需要怎样的中层忠诚可靠，任劳任怨； 理解上级，顾全大局；勇于担当，主

23、动工作；准确把握领导意图；坚持贯彻、灵活执行领导决定；行动迅速，低本高效；能攻坚克难，能做成事； 3.1.2怎样与上级沟通解释：马上解决请示：须两种以上方案；汇报：要结果不要过程；建议：要有可靠的根据;问题、事后解释原因;请示汇报与自己作主；禁用语言：大概、也许、可能、应该、左右 可以用范围 (65%-75%3.1.3怎样支持上级给上级信心、给上级提、给上级建议、给上级宽慰、为上级挡驾、为上级解围、为上级补台 3.1.4对待上级8大策略3.141 平视上级第一重要成功自有道理，上级之所以成为上级，一定有过人之处。学习他们优秀的品质和做事方式， 为我所用。上级不是神，也是人，他有普通人的缺点，有

24、时可能是相当严重的缺点，反过来， 这个就是你的优势和机会。优势互补是双赢，故意发难是双输！3.1.4.2 给上级提供选择题不当领导，不知道领导的思路。员工和领导的差别就在于,领导只想宏观的，说的是大概, 是方向；员工只想具体的，希望告诉我怎么做细节。如果懂得换位思考，你就不要向领导提 问答题:领导，这事你说怎么 办？而是向领导提选择题:领导，我有几个方法，1,2, 3 你看哪个好？3.1.4.3大胆地向领导提问别看领导平时与你说话不多，其实领导很想知道你在想什么，用合适的方式告诉领导你的 想法。如果领导说他喜欢看电子邮件，那就给他发电子邮件。但是，如果领导不回答你，或回 答的你不满意，请不要介

25、意，一是领导真的不知道如何回答，二是领导没有听懂你的问题。3.1.4.4出了问题早汇报上级最怕马后炮，事情做砸了不要紧，赶快告诉上级，也许还有救，先说事实真相，承 认失误，再承担责任采取挽回的措施，最坏的办法是不吭声，眼看着小错成大错。也许你的错, 上级以前也犯过，他有办法去解决，可能你会被 骂一通，但是你收获了三个结果：被信任、 学几招、提高承受力。3.145 坚持，坚持，再坚持！上级错了是常事，错了就是错了，但是你先要去执行，而不是争论，不行动，因为这个责 任上级担；但是你必须坚持自己正确的意见，决不放弃，如果认定是对的，坚持自己的判断， 坚持自己的原则，最后你一定会得到上级的支持。3.1

26、.4.6 你是安眠药，也是镇痛剂领导是这个世界上最容易患失眠症的人，也是最痛的人，你应当是领导的安眠药，也 是镇痛剂。最好的办法是承诺，承诺结果和行动措施，我干什么，怎么干，然后告诉领导： 我会把事处理好，出事我负责！3.147提前做计划领导的工作安排很多，如果员工不懂得时间管理的方法，就算加班也不会有结果。重要的 是，提前做计划，预测可能的变化，然后不折不扣地执行。3.148拿经验做垫脚石领导喜欢按经验出牌，不过，这并不代表你也可以拿经验当圣经，经验只是垫脚石，上去踩稳了，试一次，千万别简单模仿，毕竟你不是领导，有时候按老板的经验反向思考，可 能更管用。3.2如何与平级协作3.2.1首先从一

27、种普遍存在的 现象说起生产部门看自己：“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我 们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什 么生意呢？”别人看生产部门：“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界, 根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没 有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品 质管理所困，不知道他们还懂些什么？”市场部门心目中的自己：公司的前途都

28、要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决 策，并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在 内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在， 公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解， 销量才能不断增加”其他部门对市场部门的看法：“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星， 却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么 活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。销售部门心目中的自己：“公司的利润靠我们。我们整天风里来

29、、雨里去，看人脸色，把 产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公 司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊 天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”其他部门对销售部门的看法：“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工 作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不 多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有

30、什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司 早被他们“销”耗光了”。人力资源部心中的自己：“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争， 实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗?我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司 的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。 试想，如果没有我们， 研发部能有优秀的 研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”其他部门对人力资源部的看法： “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘， 定这个 制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找

31、他们，严肃那个劲，要多难受有多 难受。其实他们常把无能的人招进公司， 以势压人，搞的薪酬制度不合理， 考核时鸡飞狗跳墙， 公司的不少事就是他们把小事搞大了， 把大事搞乱了。 他们生产人？开玩笑！ 我们不是人才能 进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。”财务部门心目中的自己：“我们是公司资金的守护神。我们管理成本以确保利润，我们 做事谨慎， 并且防止公司发生重大失误。 对生产部门的主张要理性分析， 防止买更多更昂贵的 设施而浪费资金，提高利润；对业务部门，如果不约束他们的行为，他们可能只会做广告。没 有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”其他人对财务部门的看法：他们只是一些在

32、例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见， 太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。练习后的启发1、部门容易出现本位主义；2、部门管理者的思想是指导部门思想的源头；3、部门间换位思考与积极、主动的协调是企业血管通畅的清道夫；4、质量整体一流，内部服务意识的建立在企业致关重要；5、通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问题。3.2.2 那么，如何与同级协作，我们从以下三点做起：3.2.2.1 跳出本位看问题人们总是爱站在自己的利益立场上看问题。 作为在企业中扮演着重要角色的中层干部， 在不同的业务部门之间，不同的人自然会有不同的想法。在企业中，中层干部不仅仅

33、是指一个人， 而是企业中的广大中层干部。在企业的各个不同部门的主管都可以称为中层干部。例如营销主管、人事主管、财务主管等等都是企业中的中层干部。由于本位主义的考虑，在企业中每个部 门的主管都会从自己部门的角度考虑问题， 这也就是人们常说的“屁股决定脑袋”。 这种情况 恰似盲人摸象的故事所比喻的：每一个盲人所摸到的都是同一头大象， 他们所得出的不同认识 来自于他们各自所站的不同位置。同样，对于企业所面临的同一个问题，不同部门的中层干部也会由于所处的位置的不同而 得出不同的结论。但是企业是一个统一的整体，要使企业在市场竞争中发挥整体的威力， 必须 使整个企业的行动协调起来，所以作为同事的中层干部，

34、必须做好水平沟通，协调好与其他部 门的关系。322.2、同事是自己的内部客户虽然不同的业务部门都会有本部门的利益，但是它们也同属于整个企业，为了实现企业的 目标，不同的业务部门之间必须要相互协调， 互相促进。作为部门的主管也要积极改善与不同 业务部门之间的关系，把自己的同事当作自己的内部客户， 精心经营。把企业内部的相互协作 当作一种相互联系的内部供应链条。在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。如果公司经理都能够以下游为客户，将下游的满意度高低视为自 己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队。3.2.2.3、如何向“以内部客户需求为

35、中心”转换过去的情况是上司制定给你的工作目标， 把其他部门排除在外，现在应该让其他部门也参 与到本部门工作目标的制定中来。中层干部要根据其他部门领导的工作目标和工作计划，相应地制定出自己的相关工作目标和工作计划。 也就是，中层干部的工作目标和工作计划是以配合 和支持其他部门的工作目标和工作计划为前提的。具体来说，整个企业向“以内部客户需求为 中心”转换的战略，可以通过下面的策略来实现:共同制定公司目标。 让所有的中层干部参加， 共同制定公司的年度目标。 这种共同制定不仅仅是各部门领导介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWO淅），充分了

36、解公司和其他部门的期望和需求。目标对话。 在制定工作目标时， 与你的内部客户进行目标对话。 充分了解其他部门的工作目 标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、 工作进程和期望值。3.2.3 将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，中层干部 做得好不好，行不行，不是由自己说了算，而是由他的内部客户说了算。中层干部不能说“我 已经尽到了责任”、“我做了我分内的事”、“该我做的我已经做了， 不该我做的，我也做了不少”。 这些说法还是以自己为中心， 以自己对自己的评估为标准， 显然是不行的。 中层干部也不可以 说“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”

37、、“年初制定的工作目标都圆满完成了” 。 即使他自己完成得很好， 也只能说他向一个重要的内部客户他的上司可以交待了， 这个客户 满意了。但是，仅仅这样是不够的。只有让其他部门、其他中层干部也满意了，他们对中层干 部的工作的评价也很高，表示满意，才算是中层干部“尽到了责任” ，完成了工作。 就是说，所有的内部客户满意才是中层干部工作成果优劣的标准。3.3 如何管理下级员工3.3.1 扮演好管理者和领导者的角色 首先，要扮演好管理者角色。作为一名部门主管，管理着十多个人，管理着一摊子工作，他的 首要任务就是把职工管理好， 把方方面面的工作安排得井然有序， 有条不紊， 从而维持日常工 作的正常运转。

38、 否则， 连正常工作都维持不了的主管就肯定不是合格的主管， 也就是说他没有 演好管理者的角色。任何一名中层干部都一样，都需要扮演好管理者的角色。其次，扮演好领导者的角色 。领导和管理是相对而言的，如果说管理是为了使企业规范 有序的话， 那么领导就是要使企业活跃起来， 从规范状态变为激发和运动状态。 管理工作和领 导工作相结合， 就是要求职工在规范有序的状态下， 尽可能地发挥出每一名职工的创造性和积 极性；如果说管理是为了维持企业日常工作正常运转的话， 那么领导就是让企业不断地创新 不 断地超越作为一名领导必须要有领导者的角色意识，要勇于进取，不断前进。332中层管理人员如何领导下属在现在这个思

39、想活跃 竞争激烈的时代，中层管理人员要得到下属的拥护和爱戴是非常不 容易的。从大的方面讲，应当 足智多谋、赏罚有信 、爱抚下属、勇敢坚毅、树立威信，否 则就不足以服众。除了具备以上提到的五点，还要谨慎对待人、法、权，注意不要忽略可以增强或削弱自 己号召力的以下十种行为：A、与下属同甘共苦。这是获得下属拥戴颠扑不破的真理；B、公平对待每一个人；C、 尊重每一个职工的工作，让其感到自己所做的都是重要的、不可或缺 的。D制定规章制度、各种流程标准时应慎重，如成文发布后，不要轻易更改，且应严格执行， 不可因人情或一时手软而放过对违反者的处罚；否则，法将不法，形同虚设。E、对于自己领导的部门，职责与权限

40、要明确，杜绝越位篡权或推诿责任等使部门管理混乱的 现象；F、不要朝令夕改，反复无常，令人无所适从；G以身作则，严以律己，不为自己设特权。要懂得上行下效的无形影响；H、 要善于为职工谋福利，设身处地为职工着想，以人为本反过来也会有利于企业的发展；I、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏；J、授权要谨慎，谨防他人滥用你对他（她）的信赖，这将影响整个下属群体的向心力，间接 引起下属对自己的不满以及中层对自身是否能知人善任的怀疑。3.3.3中层管理人员的角色错位 因角色错位、角色缺位、角色模糊、“劲使错了地方”而导致80%的中层干部超过50%的工 作毫无价值或价值缩水一般来说，中层干部在企业中的角

41、色错位有以下 9 种典型的表现：A、向下错位；把自己当作民意代表，要代表民意，代表群众，和领导谈一谈，跟领导闹对立。B、把自己当作本部门的领主；“水泼不进去，针插不进去 ”，无论什么事情，都是他说了算， 也只有他说了才算 。C、向上错位；不去执行领导所交付的任务，而是整天替领导担心，对公司的决定，对公司的 安排评头论足 。D把自己当作一位自由人，想议论谁就议论谁，想批评谁就批评谁。E、把自己当作业务员，专心于自己的业务，而不积极参与对公司、对本部门的管理，力争把 自己塑造成技术专才。F、事必躬亲，事无巨细，亲力亲为，大包大揽，大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓。G和事佬，老好人。在下属面前扮“老好

42、人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。H、官僚主义。高高在上，以势压人。I 、过于个性化，“我们的经理像月亮，初一和十五不一样” ，在部门内无章可循，让下属无所 适从。3.3.4 中层管理人员如何培养下属职工3.3.4.1 一般来说，优秀的中层干部都是培养职工的高手，他们在指导职工的时候都会做到 下面几点：A、 暴露自己的弱点：凡暴露自己弱点的领导者，等于是让别人认识其真实的一面。 暴露弱点 的另一个好处是，领导者反而会得到无价的保护。 还有一个暴露弱点的方法，是选择一个可 能被别人认为是长处的 弱点让人知道，如工作狂。B、变成感应器：那些懂得鼓舞人心的领导者，常凭直觉暴露其弱点或特点。我们

43、称他们为“超 级情境感应器”，他们无须旁人明说，便嗅得出周围环境有异状，而且感应得出发生了何事C、认识冷酷的同理心：美国海军陆战队和一些著名的企管顾问公司， 便是实行冷酷同理心的 范例。这些组织严格要求新进人员发挥最大的潜力“不成长，就滚蛋”是其咸言。真正伟大的 领导者无须受训便能让下属相信， 他是真正关心他们的，而且是打心底关切下属的生活，乃至 于他们从事的工作。D敢于与众不同：许多杰出的领导者都可以强调自己与众不同的特色，和跟随者保持一定的社交距离。鼓舞人心的领导者懂得与属下保持距离的道理，好激励他们发挥工作潜力。E、善于授权：给职工们许多艰巨任务，并要他们全力以赴。如果他们感受到过高的压

44、力，首 先要帮助他们寻找各种更有效的方法，而不是增加人员，更不是要你去替他们工作。3.342在中层干部培养下属的时候应该确立正确的培育观念与态度，应该树立以下思想： 一位不“逼”下属进步的主管，也就放弃了“逼”自己进步的机会。一位不能带人、培养人的主管不是一位好主管。一位不能培养接班人的主管是自动放弃了提升机会。你培养出的下属越优秀，你也就越优秀。4、实现个人成长与企业发展双赢4.1个人成长需要具备的能力定义：表现为“不待扬鞭、自奋蹄”，是有别于他人的最核心的能力，是不断实现自我突 破的能力。“人都是有惯性和惰性的。说起易，做起难！舒、逸是每个人喜欢的，其之于整个社会层面而言，可推动科技发展促

45、进人类社会进步；但对个人而言却往往是生于安乐、死于忧患，适从温水煮青蛙理论。”锻造内驱力的方法不断树立目标：人易被影响、半途而废是因为未树立目标；树立长期目标与树立短期目标相结 合。树立标杆：参照作用，了解自己；正确树立，基于现实闭门常思己过 ：时不时闭门思考，发现不足，改进再前进?4.1.1 职业发展需要执行力执行力的高低可以改变我们的行为模式和习惯认真第一、聪明第二结果第一、理由第二 （做时“结果第一”；事毕“对结果负责” ）速度第一、完美第二 （说不赢背时，吃不得该死）4.1.2 职业发展需要思考力定义： 反映加工力，透过现象看本质的能力，归纳总结能力，培养的是概念技能方法：知其然，知其

46、所以然 （凡事多问为什么）小处着眼、大处着手 （系统性思考）做事情上就事论事； 想事情上不就事论事； 职位越高越要注意系统性思考 ；职业发展需要创新 力4.1.3 职业发展需要创新力定义：有别于他人的重要能力。 “原创是创新、学习是创新、应用是，创新”揭示创新的本质 - 解决问题。方法：善于发现司空见惯的问题中的问题！“创新机会无穷大，每个人都有，且持续不断，持续改善即可成为创新型人才。 “4.1.4 职业发展需要亲和力作 用： 方便个人整合资源，为自己打造很好的人际界面；获得好的口碑心情愉快方 法： 低调；热情；主动。4.2 企业发展需要的理念 42.1 企业发展需要的团队建设 ：团队理念：

47、 沟通、认同、协作、理解； 团队观：创造学习型团队、开放型组织 我们倡导终身学习和共同学习的概念， 精心规划员工职业生涯， 合理构造员工学习机制， 我们 致力于组织素质的整体提高，把企业竞争能力的持续提升作为我们永恒的追求。 我们努力构建开放型企业组织， 营造开放的文化管理氛围， 吸取精华为我所用， 追求卓越为我 目标。42.2 企业发展需要的职业观 ：做好每件事、成就每个人。 专注于做好每件事是我们员工安身的立业之本。着眼于员工每个人的成长与进步是我们企业发展的力量之源。42.3 企业发展需要的人才观： 忠诚、勤学、善思、能干 。 我们提倡：忠诚爱岗的实干者；勤勉敬业的学习人；善于思考的创造者；勇于开拓的能力人。 我们倡导：做事与做人并