计谋治理幻灯的制作(讲稿)[资料.ppt

1、 企业战略管理 Strategic Management 燕山大学经济管理学院 毛清华 工业工程系：毛清华 ADDR.（四）319 TEL：（0335）8043012（O）E-MAIL： 企业为什么要进行战略管理 目的：为了更好地适应日新月异的环境变 化，获得长远发展。 渐进式（等等参金占明） 触发事件引发战略变革。 新任首席执行官：问一系列问题。 外部机构干涉：银行、行政机关。 所有权变更的威胁：外部收购压力。 管理层意识到业绩差距。 实证研究表明，实施战略管理的公司业绩 超过不实施战略管理的公司。成功的公司 大多是选择并实施了正确战略的公司，如 海尔，联想，通用电

2、气，西南航空，宜家 家居，通用汽车 战略管理是最高层次的管理理论 战略管理战略管理 职能管理：如财务、职能管理：如财务、 营销、人事、生产、研发等营销、人事、生产、研发等 管理基础：如管理数学、管理史、管理基础：如管理数学、管理史、 管理原理、管理心理学、管理思想等管理原理、管理心理学、管理思想等 战略管理是高层管理人员最重 要的活动和技能 高层管理高层管理 中层管理中层管理 基层管理基层管理 人际能力人际能力 技术能力技术能力 思维能力思维能力 0100% 能力分布能力分布 实证研究结论： 实证研究表明，实施战略管理的公司业绩 超过不实施战略管理的公司。成功的公司 大多是选择并实施了正确战略

3、的公司，如 海尔，联想，通用电气，西南航空，宜家 家居，通用汽车 我们为什么要学习战略管理？ 地位：专业基础课 学习目的： 系统思维、大局观 高层管理的知识技能 什么是战略管理 战略管理是一系列决定公司长期绩效的决 策和措施。 包括环境监测、战略制定、战略实施及评 估和控制。 学习大纲（45课时） 一、战略管理概述 二、外部环境分析 三、内部环境分析 四、环境分析技术与使命目标的确定 五、公司总体战略 六、经营单位战略 七、企业并购与战略联盟 八、企业国际化战略 九、职能战略 十、战略评价方法与战略选择过程 十一、战略实施与控制 环境分析环境分析战略制定战略制定 战略实施战略实施 与控制与控制

4、 战略管理过程基本模块战略管理过程基本模块 使命与目标使命与目标 的确定的确定 二、三章二、三章四章四章 三个层次的战略：五、六、九章三个层次的战略：五、六、九章 其它的战略选择：七、八章其它的战略选择：七、八章 战略的制定方法：十章战略的制定方法：十章十一章十一章 第一章 企业战略管理概述 战略管理的起源与发展 企业战略管理的基本观点 企业战略的构成要素 战略管理的过程 5.方法 6.类型 第一节 战略管理的起源与发展 一、战略管理与军事战略 （一）战略的军事涵义 1、我国军事上对战略的理解 2、国外军事上对战略的理解 （一）战略的军事涵义 1、我国军事上对战略的理解 当时无战略，此地即边戍

5、唐朝文献 战略问题是研究战争全局的规律性的东 西毛泽东 战略是对战争全局的筹划与指导辞海 运筹帷幄、决胜千里 用兵之道，以计为首孙子 战略：全局性、谋划 2、国外军事上对战略的理解 战略是一种以使用会战为手段来获得战争 目的的艺术 克劳塞维茨 战略是分配和运用军事工具，以达到政策 目的的艺术 李德哈特 战略是一种用来达到目的的手段，是一种 运用力量的艺术，以使力量对于政策目标 的达成可以做最有效的贡献 博福尔 战略：模式、目标、成本、配置、全局性 （二）军事战略与企业战略的区 别 军事战略军事战略企业战略企业战略 背景背景 战争战争竞争竞争 主体主体参战双方（对抗双方是参战双方（对抗双方是 敌

6、人）敌人） 竞争各方（可以是敌人，也可竞争各方（可以是敌人，也可 以是合作者）以是合作者） 目的目的 消灭敌人，保存自我消灭敌人，保存自我赢得竞争优势赢得竞争优势 逻辑逻辑 遵守某些国际公约，但遵守某些国际公约，但 基本没有规则与公平，基本没有规则与公平， 只有胜负只有胜负 遵守竞争规则与国际惯例，反遵守竞争规则与国际惯例，反 对不正当竞争对不正当竞争 内容内容 兵力分配、部署、计策兵力分配、部署、计策投资方向、资源配置、组织文投资方向、资源配置、组织文 化化 形式形式 武装力量的对抗武装力量的对抗科技、智慧、资源、能力的较科技、智慧、资源、能力的较 量量 结果结果必然造成生命、财产与必然造成

7、生命、财产与 生产力的破坏生产力的破坏 有利于经济、社会、科技与生有利于经济、社会、科技与生 产力的发展产力的发展 二、战略管理演进 第一阶段：预算控制。本世纪初到40年代 末，主要运用财务控制、短期预算、资本 预算和目标管理，努力做到与预算相符， 寻求更好的运营控制。 第二阶段：长期规划，运用趋势外推，预 测未来环境变化，以应对之。 第三阶段：战略规划。通过战略性思考， 寻求对市场和竞争作出更快反应。 第四阶段：战略管理。既包括战略制定， 又包括战略实施、战略控制和战略评价。 力求管理所有资源，寻求竞争优势，获取 未来成功。 20世纪80年代，通用电气率先过渡到战略 管理，90年代大部分公司

8、开始转换到战略 管理。 第二节 企业战略管理的基本观点 一、不同学者对战略的理解 安德鲁斯（KAndrews）的定义 企业总体战略是一种决策模式，决定和揭 示企业的目的和目标，提出实现目的的重 大方针与计划，确定企业应该从事的经营 业务，明确企业的经济类型与人文组织类 型，以及决定企业应对员工、顾客和社会 做出的经济与非经济的贡献。 魁因（JBQuinn）的定义 战略是一种模式或计划，它将一个组织的 主要目的、政策与活动按照一定的顺序结 合成一个紧密的整体。 安索夫（HlAnsoff）的定义 要确定公司的性质和经营主线 企业在进行战略管理时，还必须注意企业 所采取的战略模式组织结构环境要协调

9、一致。 明茨伯格（HMintzberg）的定义 战略是一种计划 战略是一种策略 战略是一种模式 战略是一种定位 战略是一种观念 明茨伯格（HMintzberg）的战略定义 （1）战略是一种计划（Plan） 战略是在企业发生经营活动之前制定的， 以备人们使用； 战略是有意识有目的地开发的。 向前看向前看 明茨伯格（HMintzberg）的定义 （2）战略是一种策略（Ploy） 指在特定的环境下，企业把战略作为威慑 和战胜竞争对手的一种“手段”。 需要注意的是：企业所采取的计策一定要 符合企业要实现的战略目标。 明茨伯格（HMintzberg）的定义 （3）战略是一种模式（Pattern） 战略体

10、现为一系列的行为，这些行为不是 设计的结果，而是自然形成的。如图： 作为模式的战略 战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为惯性）。一家公司在其行战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为惯性）。一家公司在其行 业内一直销售最昂贵的产品，它执行的是一种通常被称做高端市场的战略；就业内一直销售最昂贵的产品，它执行的是一种通常被称做高端市场的战略；就 像一个人总是接受挑战性的工作，他可能会被认为在实行高风险战略。像一个人总是接受挑战性的工作，他可能会被认为在实行高风险战略。 参考过去参考过去 的行为的行为 战略是一种模式：通用面粉案例 预期战略计划预期战略计划 维持高价维持高价 累计折扣

11、累计折扣 未实现的战略未实现的战略 累计折扣累计折扣 准备实施的战略准备实施的战略 维持高价维持高价 预期战略计预期战略计 划划 维持高价维持高价 低市场份额低市场份额 自发形成的战略自发形成的战略 应对无牌商品的竞争应对无牌商品的竞争 明茨伯格（HMintzberg）的定义 （4）战略是一种定位（Position） 这一定义强调企业或组织应该明确其在自 身环境中或市场中的地位，即通过战略使 其与外部环境相匹配和融合。这种定位从 战略意义上讲有两种含义：一是企业经营 的领域选择，应定位在一个有发展潜力的 行业中；二是在行业中竞争地位的选择， 依靠有意识地开发出来的竞争优势，创造 出有利的竞争地

12、位。 明茨伯格（HMintzberg）的定义 （5）战略是一种观念 （Perspective） 战略是一种观念体现组织中人们 对客观世界固有的认识方式，做 事的方式，即“企业理念”。 这种理解的重要实质在于，同价 值观、文化和理想等精神内容为 组织成员所共有一样，战略的观 念要通过组织成员的期望和行为 而形成共享。即，战略所反映的 价值取向应当符合绝大多数员工 的价值取向，这样才能保证战略 目标的实现。 明茨伯格（HMintzberg）的定义 战略的五种定义的关系 指 全局性 长远性 系统性 竞争性 2、企业战略管理的特征、企业战略管理的特征 相对稳定性相对稳定性 风险性风险性 社会性社会性

13、大型企业的战略系 统 （或层次） 公司层 事业部层 职能层 企业战略管理的系统性企业战略管理的系统性 公公司司战战略略 经经营营战战略略 （部门层次）（部门层次） 职职能能战战略略 事业部结构 董事会董事会 总经理总经理 职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门 职能部门职能部门 A产品（地产品（地 区）事业部区）事业部 销售部门销售部门采购部门采购部门生产部门生产部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 B产品（地产品（地 区）事业部区）事业部 C产品（地产品（地 区）事业部区）事业部 决策层决策层 职能层职能层 事业部层事业部层 三、战略与战术、策略 一般来说，战略与战术主要是全局

14、与局部 的关系。战略是指企业为实现其长期经营 目标和对实现目标的途径和手段的总体谋 划，而战术是指为有效完成战略目标所采 取的诸多重要的具体行动，并在战略管理 过程中占有举足轻重的地位。同时，战略 与战术又具有相对性，有时会相互转化。 战略与策略主要是目的与手段的关系。 四、战略与规划、计划 企业战略与规划、计划的关系 战战 略略规规 划划计计 划划 范范 围围全局全局全局或局部全局或局部局部局部 时时 间间长期长期长期或短期长期或短期短期短期 原原 则则原则性原则性框架性框架性详细性详细性 方方 法法定性为主定性为主定性与定量定性与定量定量为主定量为主 第三节 企业战略的构成要素 安索夫认为

15、：企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、成长方向、竞安索夫认为：企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、成长方向、竞 争优势和协同作用。这四种要素可以产生合力，成为企业的共同经营主线。争优势和协同作用。这四种要素可以产生合力，成为企业的共同经营主线。 有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生 作用的力量，从而扬长补短，充分发挥自己的优势。作用的力量，从而扬长补短，充分发挥自己的优势。 企业战略的四要素 1、产品与市场范围、产品与市场范围 2、成长方向、成长方向 3、竞争优势、竞争优势 4、

16、协同作用、协同作用 1、产品与市场范围、产品与市场范围 2、成长向量 现现有有产产品品 新新产产品品 现现有有市市场场 市市场场渗渗透透 扩扩大大占占有有率率 产产品品开开发发 更更新新、系系列列化化 新新市市场场 市市场场开开发发 新新区区域域/新新顾顾客客 多多样样化化 新新产产品品/新新市市场场 3、竞争优势、竞争优势 4、协同作用、协同作用（1+12） 企业内部各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造企业内部各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造 的效益总和。协调作用的列别如下：的效益总和。协调作用的列别如下： 投资协同作用投资协同作用 作

17、业协同作用作业协同作用 销售协同作用销售协同作用 管理协同作用管理协同作用 例：某化工公司战略 目标 投资收益率：5% 销售增长率：10% 战略 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，第一流的开发能力 协同作用：公司的开发能力和生产技术 第四节 战略管理过程 主要包括两个阶段： 战略制定 战略实施 第一阶段 战略制定 提出和分析问题 明确制定战略的基本准则 明确组织的使命 制定战略方针 建立实现组织使命的长期目标和短期目标 确定用于实现企业目标的战略 第二阶段 战略实施 建立实施战略的组织结构 战略的实施与监控 第五节 战略的制定方法 自上

18、而下的方法 自下而上的方法 上下结合的方法 战略小组法 第六节 企业战略管理的基本类型 一、按企业经营战略态势分类 发展型战略 稳定型战略 收缩型战略 二、按企业规模分类 中小型企业战略 大型企业战略 中小型企业战略 大型企业战略 中国传统战略的经典案例 隆中对 “自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不 及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人 谋也。今操巳拥百万之众，挟天子以令诸侯， 此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世， 国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北 据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、 蜀，此用武之地，非其主不能守，是殆天所 以资将军，将军岂有意乎?益州险塞，沃野千 里，天

19、府之国。高祖因之以成帝业。今刘璋 暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思 得名君。将军既帝室之胄，信义著于四海， 总揽英雄，思贤若渴；若跨有荆、益。保其 岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权， 内修政理，待天下有变，则命一上将将荆州 之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出泰 川，百姓有不箪食壶浆以迎将军乎?诚如是， 则大业可成，汉室可兴矣。”隆中对 请问：诸葛亮是如何分析形势、确定目标及 战略步骤的。 第二章 外部环境分析 外部环境概述 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析 环境分析的目的不仅仅是为了了解环境 的性质和一般变化趋势，更重要的是要 明确它们对企业可能的影响，从而帮助 管理人员制

20、定正确的战略。 为什么要进行环境分析？为什么要进行环境分析？ 第一节 外部环境概述 一、外部环境的分类 按环境因素对企业的影响程度分 宏观环境 行业环境 按环境的复杂性和动态程度分 第二节 宏观环境分析 政治环境分析 法律环境分析 经济环境分析 技术环境分析 人口环境分析 文化环境分析 自然环境分析 部分宏观环境的重要变量部分宏观环境的重要变量 经济经济技术技术政治法律政治法律文化文化-人口人口 GDP趋势趋势政府开发研究费用政府开发研究费用反垄断法规反垄断法规生活方式变化生活方式变化 利率利率工业研究开发总费用工业研究开发总费用环境保护法环境保护法职业预期职业预期 货币供给货币供给技术努力要

21、点技术努力要点税法税法消费者积极性消费者积极性 通货膨胀率通货膨胀率专利保护专利保护特殊激励特殊激励成家率成家率 失业率失业率新产品新产品外贸法规外贸法规人口增长率人口增长率 工资工资/价格控制价格控制从实验室向市场转移从实验室向市场转移对外国公司的态度对外国公司的态度人口年龄分布人口年龄分布 贬值贬值/升值升值技术的最新发展技术的最新发展雇佣与晋升法案雇佣与晋升法案人口地区迁移人口地区迁移 能源供给与费用能源供给与费用自动化带来的效率提高自动化带来的效率提高政府稳定政府稳定平均寿命平均寿命 可支配收入可支配收入出生率出生率 中国需要加些什么？中国需要加些什么？ 第三节 行业环境分析 一、行业

22、的竞争结构分析 波特的五种竞争力量模型（如图） 这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及 其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度 和行业的获利能力 产业竞争者产业竞争者 现有公司现有公司 之间的竞争之间的竞争 新进入者的威胁新进入者的威胁 购买者的讨价购买者的讨价 还价能力还价能力 供应商的讨价供应商的讨价 还价能力还价能力 替代品替代品 的威胁的威胁 购买者购买者 潜在进入者潜在进入者 替代品替代品 供应商供应商 波特的五种竞争力量分析波特的五种竞争力量分析 新进入者的威胁 新进入者就是新近进入现有产业的公司。 它们一般都会拥有新的生产能力，有获取 市场份额的欲望以及大量资源。进入者的 威胁取决于

23、进入壁垒和已有竞争者的反应。 D D A A B BC C IndustryIndustry Newcomer 新进入者的威胁 进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍。 规模经济；IBM,成本优势。 产品特色；宝洁，促销和广告优势。 资金要求；公路建设，大型工程。 转换成本；微软软件。 分销网络的可获性；大商场、超市的柜台费 用。 政府政策；政府垄断性政策，烟酒。 现有公司之间的竞争 竞争是一个产业内部的直接对抗。竞争强 度与下列因素有关： 竞争者数量；产业集中程度，多与少。中 国彩电。 产业增长速度；增长缓慢导致价格战，航 空。 产品或服务的特征；哪里买都一样的，和 不一样的。 固定成本的多

24、寡；航空公司捎带与低价机 票。西北航空。 生产能力；规模化以降低成本。造纸。 退出壁垒高度；能否转行，啤酒业。 竞争者的多样性 ；奇招，不可模仿性，根 据特定顾客赠送礼品。 A A B B C C 替代产品的威胁 替代品是那些看起来不一样，但能够满足 同样需求的产品。 波特：替代品的存在限制了一个产品的潜 在回报，因为替代品产业为该产业产品能 够索取的价格设定了上限。CD与磁带，VCD 与DVD。茶与咖啡。 A A B B C C CustomersCustomers D D Industry 购买者的讨价还价能力 购买者通过压低价格，要求提高质量或提 供更多服务，与竞争者接触来影响产业。下

25、列因素： 购买者收购出售者的大部分产品或服务；汽 车厂商购买小配件。 购买者有后向一体化，自己生产潜力；新华 书店自己出版。 因为产品标准化或差异很小，可选的供应商 非常之多；加油站。 换供应商几乎没有成本；办公设备，搬家公 司。 要购买的产品占购买者成本的很大比例，购 买者有动力四处寻找低价产品；国美直接向 电器厂家订货。 购买者仅赢得微利，对成本和服务差异非常 敏感；超市进货，买盗版片。 所购买的产品对购买者最终产品或服务的质 量或价格一点都不重要，所以，很容易实现 替代，不会影响最终产品。家装用水泥，照 明用电线。 供应商的讨价还价能力 供应商通过提高价格，降低出售产品和 服务的质量来影

26、响产业。下列因素： 供应商产业由少数公司主导，向许多公司 销售；石油供应商。煤气公司。 产品或服务非常独特，或者建立起转换成 本；王选报纸排版系统。 替代品不容易获得；水电气。你喜欢的唯 一的东西。 供应商很容易前向一体化，与现在的顾客 形成直接竞争；英特尔个人计算机。 购买者所在行业只购买供应商群体的小部 分产品和服务，对供应商一点也不重要。 在不同城市摩托车与汽车对加油站。 五力模型的意义 这个5力模型告诉我们，供应商可能成为竞 争对手（向前一体化），购买商可能成为 竞争对手（向后一体化），此外，一个新 进入的企业，以及一个生产富有竞争力的 替代品的企业都可能成为企业的竞争对手。 总之，竞

27、争的五种力量扩充了竞争分析的 领域，在今天的眼光看来，“竞争已经不 光是竞争对手的战斗，而更多地被看作是 顾客获取所需价值的各种可行途径之间的 竞争”。 第三节 行业生命周期分析 行业的生命周期是指从行业出现直到行业 完全退出社会经济活动所经历的时间。行 业生命周期主要包括四个发展阶段：幼稚 期、成长期、成熟期、衰退期，见下图： 可以根据如下标志区分各个阶段：市场增 长率，需求增长率，产品品种，竞争者数 量以及进入、退出壁垒，技术变革，用户 购买时间、购买行为等。 产业生命周期图示： 幼稚期幼稚期成长前期成长前期成长后期成长后期成熟期成熟期衰退期衰退期 行业生命周期各阶段的特点分析 幼稚期：市

28、场（需求）增长缓慢，技术变 动较大，行业中的企业主要致力于消费者 需求研究、广告和产品改进，以不断提高 市场占有率，力促新产品尽快进入成长阶 段。 成长期：市场增长率很高，需求高速增长， 通常在市场中表现出供不应求的情况。 成熟期：市场增长率不高，一般比较平稳。 企业的生产技术已经成熟，产品功能已非 常完善，差异化倾向较大，但差异化的难 度也大大增加。前期获利丰厚，后期盈利 下降，风险增加。 衰退期：市场增长率下降，需求下降，产 品品种及竞争者数目减少。 产业演变与企业数量的变化产业演变与企业数量的变化 第四节 行业战略集团分析 战略集团是指一个行业内执行同样或类似 战略并具有类似战略特征的企

29、业集群。战 略集团分析的视角介于行业分析与竞争者 分析之间（如图）。 战略集团可以用行业战略集团结构图来进 行分析（如图）： 产业的次结构产业的次结构-战略群组战略群组 行业战略集团图 战略集团间的竞争 1.战略集团之间的市场相互关联程度。 2.战略集团数量以及它们的相对规模。 3.战略集团建立的产品差别化程度。 4.各集团战略的差异程度。 第五节 竞争对手分析 波特提出从以下四方面分析竞争对手 竞争对手的长远目标 竞争对手的假设 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力 第三章 内部环境分析 独特竞争能力分析 企业管理能力分析 3-6 营销、财务、人力资源、生产 运作分析 7. 企业文化分析 第一

30、节 独特竞争能力分析 一、独特竞争能力的获得 企业资源 企业能力 核心能力的构成 基础技术基础技术 核心技术核心技术 核心产品核心产品 衍生产品衍生产品 合成为核心能力的三项基合成为核心能力的三项基 本能力：本能力： 吸收能力吸收能力 创新与整合能力创新与整合能力 延伸能力延伸能力 吸收能力吸收能力 二、建立独特竞争能力的模仿障碍 可模仿性的资源 可模仿性的能力 第二节 企业管理能力分析 组织结构的现状分析 企业基础管理现状分析 企业综合管理现状分析 企业管理现状分析中应注意的问题 第三节 市场营销能力分析 产品市场竞争力分析 产品结构分析（波士顿矩阵分析） 企业新产品研究与开发能力分析 产品

31、价格分析 产品销售渠道及促销活动分析 企业营销能力的综合分析 波士顿矩阵 1.基本原理 该矩阵由美波士顿咨询公司提出，也称为增 长率/占有率矩阵。 高1.0 明星 问题 金牛瘦狗 低高 1.5 低 横轴表示企业在行业中的相对市场份额。纵轴 表示企业业务的市场增长率，其分界线按1.0或 1.5，划分出高、低两个区域。 2.分析方法 (1)问题产品。所在行业的市场增长率高，企业 需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面， 其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此， 对于问题业务需要进行分析，判断其是否值得投 资。 (2)明星产品。这类业务处于迅速增长的市场， 具有很大的市场份额。但它们是企业资

32、源的主要 消费者，需要大量投资。 (3)金牛产品。处于成熟的低速增长的市场之中， 市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反 而能为企业提供大量资金。 (4)瘦狗产品。这类业务可获利润很低，不能成 为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我 维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果 这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施， 清理业务或退出经营。 第四节 企业财力资源分析 企业经济效益分析 经济效益的评价标准 企业经济效益的评价指标（收益性、流动 性、安全性、成长性及生产性来分析） 企业经济效益分析方法 企业经济效益综合分析 杜邦分析法 公司财务危机的分析 第五节 企业人力资源分析 企业人力

33、资源的共性分析 企业人力资源的分类分析 第六节 生产与运作状况分析 生产与运作概述 生产运作与企业战略的有机联系 生产与运作分析的主要方面 第七节 企业文化分析 企业文化的概念 企业文化的构成要素 企业文化的形成机制 企业文化的管理 企业文化的分析方法 第四章 环境分析技术与 使命目标的确定 企业战略环境分析技术 使命与目标的确定 第一节 企业战略环境分析技术 1、外部环境要素评价模型 第一节 企业战略环境分析技术 2、行业关键战略要素评价矩阵 不同行业的成功关键因素 铀、石油 原料资源 船舶制造、炼钢 生产设施 航空设计能力 纯碱 生产技术 百货商场 花色品种与企业 形象 集成电路 工程设计

34、和技术 创新 汽车销售能力、服 务能力 3、经验曲线 经验曲线的概念 经验曲线在经营战略中的意义 经验曲线在战略管理中的应用 经验曲线的概念 基本概念：经验曲线是指当某一产品的累积 生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。 P Q 4、价值链分析法 价值链分析法的概念 确定价值系统 价值链的确定 战略定位与价值活动 以西南航空公司为例 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客， 如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓 西南航空公司活动体系

35、有限的有限的 乘客服务乘客服务 中等城市或中等城市或 中等机场间中等机场间 的短途飞行的短途飞行 低廉的票价低廉的票价 高水平的高水平的 飞机利用飞机利用 精练高效的精练高效的 地服及人员地服及人员 频繁可靠频繁可靠 的起降的起降 无餐饮无餐饮 无订座无订座 服务服务 无行李无行李 运输运输 与其它航班与其它航班 无联系无联系 旅行代理旅行代理 的有限使用的有限使用 自动自动 检票机检票机 1515分钟的分钟的 通道逗留通道逗留 标准的标准的737737 航班航班 雇员高额雇员高额 补偿补偿 高水平的高水平的 雇员股票雇员股票 所有权所有权 弹性的弹性的 工会契约工会契约 西南航空西南航空 低

36、利航线低利航线 战略战略 主题主题 活动活动 5、SWOT分析法 简介 SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条 件和外部环境的各种因素，进行系统评价， 从而选择最佳经营战略的方法。S是指企 业内部的优势（Strongths），W是指企业 内部的劣势（Weaknesses），O是指企业 外部环境的机会（Opportunities），T是指 企业外部环境的威胁（Threats）。 运用SWOT进行分析 环境分析的关键词-SWOT 优势 劣势机会 威胁 SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果 的一种格式；注意，环境分析还会产生

37、其他许多有用的结果。的一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。 环境分析的内容以及与战略的关 系 外外 部部 内内 部部 过去过去现在现在未来未来 组织沿革中蕴涵的惯性力量组织沿革中蕴涵的惯性力量 ，未解决的重大问题，组织，未解决的重大问题，组织 具有的优势和劣势。具有的优势和劣势。 环境变化中隐含的支配性力环境变化中隐含的支配性力 量，产业的重大议题，竞争量，产业的重大议题，竞争 对手的行为特征。对手的行为特征。 环境变化的趋势，企业将面环境变化的趋势，企业将面 对的机遇与威胁以及成功关对的机遇与威胁以及成功关 键因素。键因素。 企业的战略意图、战略目标企业的战略意图、战略目标

38、以及为实现目标所需采取的以及为实现目标所需采取的 行动。行动。 SWOT模型战略构思的基本思路 O SO象限战略 WO象限 战略 利用机会 利用机 会 发挥优势 克服劣 势 S W ST象限战略 WT象限 战略 发挥优势 逃避威 胁 克服威胁 减轻流 失劣势 T 第二节 企业使命与战略目标 一、规定企业使命 1、使命的概念 企业使命就是确定企业的根 本性质和存在的理由，它的作用是将企业赖 以生存的经营业务与其他类似企业的业务区 分开。 2、企业使命的内容 企业哲学 企业哲学是指一个企业为其经营活 动方式所确立的价值观、信念和行为准则。 企业宗旨 企业宗旨指企业现在和将来应该从 事怎样的事业活动

39、，以及应该成为什么性质 的企业或组织类型。 3、定义企业使命时应当考虑的问题 二、战略方针的确定 方针的定义 方针是指导企业行为的总则，它决定着企 业建立目标、选择战略和实施战略的框架 结构。 制定企业方针时应当注意的问题 三、战略目标的确定 战略目标的定义 战略目标的内容 战略目标的制定原则 第五章 公司总体战略 产品市场战略 企业一体化战略 稳定型战略 收缩型战略 战略组合 第一节 产品市场战略 安索夫提出“产品与市场配合”的概念， 从而形成四种类型的企业战略。 现有产品现有产品新产品新产品 现有市场现有市场市场渗透战略市场渗透战略产品发展战略产品发展战略 新市场新市场市场发展战略市场发展

40、战略多角化经营战略多角化经营战略 一、市场渗透战略 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市 场组合成的战略。 企业采用市场渗透战略是希望通过对现有 产品进行小的改进，加大营销力度，从现 有市场上赢得更多的顾客，这种战略的创 新风险最小，但却有可能成为风险最大的 一种战略模式。 二、市场发展战略 市场发展战略是由现有产品和相关市场组 合而产生的战略。 实行这种战略有三种途径： 开发新市场 寻找现有产品的潜在用户 通过增加新的销售渠道开辟新市场 三、产品发展战略 产品开发战略是由现有市场与企业正准备 投入生产的新产品组合而形成的战略，即 对企业现有市场投放仿制的新产品或利用 新技术改造现有产品，以此

41、扩大市场占有 率和增加销售额的具有发展特征的战略模 式。 采用这一战略模式的条件 四、多角化经营战略 多角化经营的概念 多角化经营的类型 多角化经营的动因 多角化经营应注意的问题 多角化经营失败的原因 1、多角化经营的概念 两种不同的观点 多角化经营是指一个企业同时在两个以上 行业开展经营活动。 多角化经营是指企业同时生产或提供两种 以上产品和劳务的一种经营活动。 多角化经营的定义是指企业同时生产和提 供两种以上基本经济用途不同的产品或劳 务的一种经营模式。 2、多角化经营的类型 主导产品战略 优势产品战略 技术相关产品战略 产品市场相关战略 产品市场技术相关战略 产品市场非相关战略 3、多角

42、化经营的动因 企业采用多角化经营战略的外部因素 宏观环境因素 行业环境的因素 微观环境因素 企业采用多角化经营战略的内部动因 企业要充分利用经营资源时，要考虑多角 化经营 当企业的主导产品销售额增长缓慢，而企 业又有余力时，企业要考虑多角化经营。 当企业达不到预期的经营目标或者在原有 的经营领域中发展较慢时，企业会考虑采 用多角化经营战略。 4、多角化经营战略应注意的问 题 当企业规模较小而产品及市场都在不断增 长的情况下，不宜采用多角化经营战略。 企业必须决策采用哪种类型的多角化战略。 多角化到什么程度。 要处理好多角化经营与专业化生产的关系。 企业经常面对的战略抉择之一，是自己 做或者让别

43、人做（某项活动），换句话说， 是选择纵向一体化，还是资源外包。在这 两种完全相反的选择后面，隐含的却是相 同的战略逻辑。 第二节 企业一体化战略 一、一体化的基本形式 横向和纵向。 重点介绍纵向一体化，分类如下： 供应商供应商生产企业生产企业销售商销售商 后向一体化 前向一体化 产品流动方向 1、纵向一体化的类型 后向一体化 指生产企业与供应企业之间的联合，目的 是为了确保产品或劳务所需的全部或部分 原材料的供应，加强对所需原材料的质量 控制。 前向一体化 指生产企业与用户企业或销售商之间的联 合，目的是为了促进产品销售，增强市场 控制能力。 2、纵向一体化的优点 前向一体化有利于企业了解市场

44、信息和提 高产品差异化水平。 纵向一体化可以降低成本。 纵向一体化可以加强生产过程的控制。 3、纵向一体化的缺点 不如专业化生产效率高。 机动性差。 需要较多的经营资金。 管理复杂。 容易忽视原有上游企业的技术研发。 二、选择一体化战略的合作者 首先，合作双方要有共同的愿望，选择一 体化合作伙伴要在双方自愿的基础上进行 联合。 其次，对方企业应具有比较稳定的生产秩 序，在生产要素方面有一定的优势，可以 弥补本企业的劣势。 第三节 稳定型战略 稳定型战略寻求稳定地、非快速地发展。 该战略的显著特征是公司很少发生重大改 革或变化，具体包括：持续地向同类顾客 提供同样的产品或服务，保持现有产销规 模

45、和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争 地位等。显然这是一种偏离企业目前状态 最小的战略态势。 公司采取稳定型战略的原因 第四节 收缩型战略 抽资转向战略 调整战略 放弃战略 清算战略 第五节 战略组合 顺序组合 同时组合 思考与讨论 在面临经济衰退局面时，企业往往不得不采取紧 缩战略，此时，为了降低企业目前的支出水平， 高层管理人员在传统上采取的主要是裁员的做法。 但实际上，这种做法对于企业中长期发展来说， 却是极为有害的。首先，经常采取裁员措施的企 业，很难使员工建立起与企业共命运的思想，不 可能对企业产生真正的投入精神，这样一旦企业 情况恶化，很容易出现“树倒猢狲散”现象；第 二，裁员会使企

46、业在衰退时更无力量从事产品推 销、研究开发、市场开拓等工作，从而从竞争对 手那里赢得市场地位；第三，由于衰退时的裁员， 在市场情况趋好时，企业往往会显得人手不足， 从而无法抓住发展机会。所以，面对衰退的经济 局面，已有越来越多的企业主张采用缩短工作时 间、工作分担、再培训、将不景气部门员工调往 景气部门、甚至为员工提供短期休假等做法。请 就以上观点，谈谈你对紧缩战略与裁员问题的认 识与看法。 第六章 经营单位战略 基本竞争战略 企业竞争战略选择与竞争地位 分散行业和集中行业的企业竞争战略 处于行业不同发展阶段的企业战略选择 第一节 基本竞争战略 一、基本竞争战略问题的提出 企业面临的两个问题

47、企业竞争战略的选择 二、基本竞争战略 实践证明，在市场竞争中获得成功的企业大多都具有明显的竞争优势，这种竞实践证明，在市场竞争中获得成功的企业大多都具有明显的竞争优势，这种竞 争优势集中表现在低成本和产品差异化，由此迈克尔争优势集中表现在低成本和产品差异化，由此迈克尔波特教授提出了两种基本波特教授提出了两种基本 的竞争战略，即总成本领先战略和差异化战略。而从事更具差异性特征的产品的竞争战略，即总成本领先战略和差异化战略。而从事更具差异性特征的产品 生产企业往往追求服务于特定市场，并以产品的差异化特征获得高额利润为目生产企业往往追求服务于特定市场，并以产品的差异化特征获得高额利润为目 的，这种战

48、略被迈克尔的，这种战略被迈克尔波特教授称之为，即集中一点战略。波特教授称之为，即集中一点战略。 1、总成本领先战略 概念 指企业在提供相同的产品或服务时，其 成本或费用明显低于行业平均水平或主要 竞争对手水平的竞争战略。或者说，企业 在一定时期内为用户创造价值的全部活动 的累计总成本，低于行业平均水平或主要 竞争对手的水平。 内容 谁是成本领先者 规模经济（Economies of scale) 规模经济是指随着产品产量的增加单位产品 的平均成本呈现下降的规律。 规模不经济（Diseconomies of scale) 规模不经济是指产品产量增加到一定时点后， 单位产品的平均成本呈现上升的规律

49、。 AC MES Q 沃尔.马特案例 1962年，山姆.沃尔顿开设了第一家沃尔.马 特(WAL-MART)商店。这位曾在阿肯色州和密 苏里开过杂货店的小镇商人相信，只要小店货 品丰富，服务优良，物美价廉，顾客定会蜂拥 而至。 迄今，沃尔顿的沃尔.马特在世界零售业中 排名第一，1989年家族财产已高达90亿美元。 沃尔.马特直接从生产厂家进货。 沃尔.马特把货物的运费和储藏费降到最低。 公司在全美有16个配货中心，并建有先进 的计算机配货系统和存货系统。 压缩广告费用，每年在媒体上只做少量广 告。公司认为，物美价廉的商品就是最好 的广告。 “爱公司，如爱家”的店训熏陶，沃尔.马 特商品损耗率只有

50、1%，而全美零售业平均 损耗率为2%。 邯钢案例 邯郸钢铁总厂于1958年建立。1990年出现 亏损，28种钢材中有26种亏损。 1991年邯钢开始推行低成本目标管理战略， 加大了企业技术改造力度，加强了企业内 部经营管理，终于使邯钢由一个地方中型 钢铁企业跃居前10名的全国特大型钢铁企 业行列。 模拟市场核算 将过去从产品的原材料进价开始，按厂内 工序逐步结转的“正算”方法，改变为从 产品的市场市场售价减去目标利润开始， 按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法， 使目标成本等项指标真实地反映市场的需 求变化。 以国内先进水平和本单位历史最好水平为 依据，对每一个产品定出合理的目标成本 和目标利

51、润等项指标。 成本否决 将产品目标成本中的各项指标层层分解到 分厂、车间、班组、岗位和职工个人。 通过层层签订承包协议、联利计酬把分厂、 车间、班组、岗位和职工个人的责、权、 利与企业的经济效益紧密结合在一起。 确保成本的真实可靠，成本超支，否决全 部奖金。 2、别具一格战略 概念 又称为产品差异化战略。它与低成本战略 形成鲜明对比，别具一格战略总是强调企 业与用户的密切关系，即通过向用户提供 与众不同的产品或服务，为用户创造价值。 内容 总成本领先与别具一格战略的价值比较 案例-海尔公司的“价值战” 你跳水，我跳高。（技术升级） 你开闸，我开发。已开发300多种新产品。 你推，我拉。（通过商

52、家把消费者的想法 和需求吸纳进来，使产品的开发有目的性， 从而拉近了消费者。 你降价，我提质。把质量体系向外延伸， 从前端的设计，到周到的售后服务。 你国内，我全球。国内打价格战，海尔把 相当的精力放在开拓全球市场上， 差别化战略的误区 没有意义的差别化。（会跳舞、转屏的手机） 把差别化混同于高档化。 只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环 节。 成本过高。 忽视顾客需求。 3、集中一点战略 概念 采取集中一点战略的企业选择行业内一个 或一组细分市场作为目标市场并为其服务。 使用集中一点战略的企业致力于寻求特定 目标市场的竞争优势，其竞争优势来源于 提供更为特殊的差异化产品或服务。 集中一点

53、战略有两种形式，即特定目标市 场上的低成本战略和特定目标市场上的差 异化战略。 内容 三、基本竞争战略的风险 1、成本领先的地位无法保持表现在： 竞争厂商的模仿 过于关注成本，容易导致其忽视外部需求 的变化 成本集中的厂商在部分市场上取得了更低 的成本 通货膨胀会削弱其成本和价格优势 技术变革 2、别具一格的形象无法保持表 现在： 竞争厂商的模仿 作为别具一格形象的基础对客户的重要性 的下降 别具一格集中的厂商在部分市场上取得了 更加别具一格的形象 3、集中一点的战略变得毫无吸 引力表现在： 竞争厂商的模仿 广设目标的竞争厂商占领了部分市场 新的集中一点的厂商进一步使行业市场细 分化 该部分市

54、场和其他部分市场的区别缩小 多品种生产的优势增加 需求消失 四、基本竞争战略与组织结构 每一种基本竞争战略都意味着为获得成功 需要不同的技能和要求，它们一般又转化 为组织结构和组织文化上的差异。总成本 领先通常意味着严格的控制系统、管理费 用最小化、对规模经济的追求以及学习曲 线的贡献，而差异化战略则意味着不惜代 价通过创造性的新产品推出而需要宽松的 组织环境。因此说，组织结构应与竞争战 略模式相适应。三种基本战略所需要的技 能和财力以及对组织的要求见表6-2。 第二节 企业竞争战略选择与竞争 地位 什么是“夹在中间” “夹在中间”的原因 基本竞争战略的持久性 第三节 分散行业和集中行业的企 业竞争战略 1、行业演变中的集中与分散的趋势 2、分散行业中企业的战略选择 3、分散行业中企业战略选择应注意的问 题 4、规模经济行业中的企业竞争战略 领导型企业的竞争战略 优胜型企业的竞争战略 平庸型企业的竞争战略 第四节 处于行业不同发展阶段的 企业战略选择 新兴行业的战略选择 成熟行业的竞争战略 衰退行业的竞争战略 第七章 企业购并与战略联盟 企业并购概