任务6实施有效的人力资源管理(参考答案)

1、任务 6 实施有效的人力资源管理（参考答案）、单项选择题1B2D3D4C5 C6C7B8D9C10C、 判断题1错2对3错4对5对6对7错8错9对l0 错三、简答题1 如何理解人力资源的含义？它具有哪些基本特征？人力资源有广义与狭义之分： 广义的人力资源， 是指以人的生命为载体的社会资源， 凡 是智力正常的人都是人力资源。 狭义的人力资源， 是指智力和体力劳动能力的总称， 也可以 理解为创造社会物质文化财富的人。 组织的全体成员都属于人力资源， 而不仅限于 “人才”。人力资源的基本特征：（1）人力资源的双重性。人力资源的双重性生产性和消费性是人力资源的重要特 征之一， 也是不同于其他非人力资源

2、的重要区别。 人力资源的生产性强调其首先是物质财富 的创造者， 而且是有条件的创造。 人力资源的消费性则强调人力资源的维持需要消费一定量 的物质财富，并且是无条件的消费。（2）人力资源的能动性。所谓能动性，就是指人的体力与智力结合在一起，具有主观 能动性，而且还有不断开发的潜能。（3）人力资源开发过程的持续性。所谓人力资源开发过程的持续性，是指人力资源是 可以不断开发的资源。它不像物质资源那样，通过一次开发、二次开发、再次开发，直至形 成最终产品之后，就不能再继续开发下去了。2. 内部提升和外部招聘各有什么优缺点 ?（1）内部提升。内部提升的优点主要有：利于鼓舞内部成员的士气（给每个人带来发展

3、机会） ；有利于吸引外部人才 （外部人才愿意到有发展机会的企业 ）；有利于保证选聘工作的正确 性，避免误选； 有利于被聘者迅速开展工作。 内部提升的弊端主要有： 有可能挫伤组织成员 的积极性；可能造成“近亲繁殖”的现象，不利于组织的管理创新；选才的范围有限，有可 能失去更能胜任的人才。（2）外部招聘。 外部招聘的优点主要有： 被聘人员具有 “外来优势” ，如果他确定有能力， 便可迅速打开局面； 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； 能够给管理者带来新的 管理方法和经验。 外部招聘的局限性主要表现在： 外聘者不熟悉组织内部情况， 同时也缺乏 一定的人事基础， 往往需要一段时间和适应才能有效

4、地工作； 组织对应聘者的情况不能深入会挫伤组织内了解， 可能产生聘用失误的问题； 外聘最大局限性莫过于对内部员工的打击， 部成员的积极性。3. 什么是甄选？人员甄选常用的方法有哪些 ? 甄选就是根据申请人的具体特征和职位的要求，实现候选人与职位匹配的过程。 人员甄选常用的方法有：（1）申请表。申请表是最为常用的一种甄选方法。通过求职者填写申请表，可以较为 详细地列举求职者的较多信息， 包括自然背景、 受教育背景和工作经历等诸多方面， 同时还 可以列明申请者希望的岗位，更容易使人力资源主管减少岗位错配的概率。（2）笔试。笔试是对求职者的智商、悟性、兴趣、工作经验、解决问题的能力等方面 进行现场检

5、验。（3）面谈。有效的面谈往往可以获得其他方式得不到的有用信息。在面谈过程中，不 仅能够直接了解求职者的言谈举止， 还能够就某些实际问题考评求职者的应变能力、 解决问 题的思路和所具备的知识结构等。（4）绩效模拟测试。最有名的绩效模拟测试方法测评中心法。测评中心法是由直 线主管人员、 监督人员及受过训练的心理学家组成一个测评中心， 模拟性地设计出实际工作 中可能面对的一些现实问题，让应聘者经受几天的测试练习，从中评价其管理能力。对于四种常用的甄选手段， 在不同职位的人事决策中可能有所差异。例如， 对低级职位的甄选过程中， 往往只要一份申请表就可能被录用， 因为这种职位即使出错产生的影响范围 不

6、大，但对于高级职位则采取多种甄选方法可能更加有效。4员工培训的原则和方法有哪些？员工培训的原则是组织在培训过程中应遵循的基本指导思想和指导方针， 包括以下几个 方面：培训目标明确原则、激励原则、因人施教原则、注重实践原则。培训的方法： 对新员工的大多数培训都是以在岗培训和脱岗培训的方式来完成。 在岗培 训是指受训者通过实际参与某项工作、 操作某种设备， 并接受相应现场指导来学会有关技能； 脱岗培训是指受训者脱离工作岗位， 在工作场所以外的环境下接受培训。 在岗培训包括： 示 范、指导、工作轮换、临时职务等。脱岗培训包括：课堂讲授法、视听教学法、研讨法、角 色扮演法、案例分析法、网络培训法、虚拟

7、现实法。5如何理解“彼得现象”？怎样预防其发生？所谓“彼得现象” ，是指某个人被提升后，任职初期由于缺乏经验，表现平平。但是随 着工作时间的延长， 管理经验不断丰富， 能力不断提高， 从而业绩不断改善，甚至远远超过 了现任职务要求的水平。 这时， 该管理者可能再被提升。 提升后又可能经历与前阶段类似的 过程即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要” ，这样便可再度获得晋升的机会。这个过 程一直延续下去， 直至该管理者被晋升到某个力所未逮的高层次职位， 引起组织效率的下降。防止彼得现象的方法之一是撤换。但撤换是事后的、消极的，当事实证明必须撤换时， 有时组织已为此付出了巨大代价。避免彼得现象发生的另

8、一方法是预先防范。只有当备选者担任高层次管理工作的能力 得到某种程度的证实以后， 组织才应考虑晋升的问题， 而检验某个管理人员是否具备担任较 高职务资格的一种可行方法，就是安排他担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的 考察， 组织可以更好地了解他独立工作的能力。如果在代理以前， 该管理人员表现突出，部 门内的人际关系很好， 在执行工作中也表现出一定的创新精神， 而在代理过程中， 遇事不敢 作主，惊慌失措，每天向出差、休假的主管请示汇报。那么，将“代理”转为“正式”显然 是不恰当的。由于这时的“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”恢复原先的 工作，对代理者本人也不会造成任何打击，

9、但这样可以帮助组织避免一次错误的提拔。6 职业生涯管理具体内容包括哪些 ? 职业生涯管理是指组织和个人对职业生涯进行计划、 发展和评估的过程， 既包括个人的 管理，也包括组织的管理。 由于个人所进行的职业生涯管理都需要通过组织才能最终得以实 现，所以组织方面的生涯计划和生涯发展才是职业生涯管理的重要方面。从组织的角度看， 职业生涯管理具体内容包括：（1）设定职业生涯目标。职业生涯目标是指个人在选定的职业领域内未来时点上所要 达到的具体目标， 包括短期目标、 中期目标和长期目标。 生涯目标一般都是在进行个人评估、 组织评估和环境评估的基础上， 由组织里的部门负责人或人力资源部负责人与员工个人共同

10、 商量设定。注意生涯目标要具体明确、高低适度、留有余地，并与组织目标相一致。（2）帮助职业适应。任何一个人从学校毕业进人一个职业，其初始阶段都有一个适应 期。为了帮助新人尽快渡过适应期， 组织都要先做一些工作， 如招聘时就把有关工作内容和 工作环境描述尽可能多地展现给应聘者， 管理人员多给新员工提出希望和给予信任， 提供具 有挑战性的初始工作，同时进行一些心理疏导等。（3）提供培训机会。随着知识经济时代的到来，终身教育已成为促进每个人职业发展 的一把金钥匙。 任何员工从一个层次上升到另一个更高的层次， 由于知识和能力要求的不同， 都需要进行相应的培训。（4）轮岗与升迁。轮岗与升迁是职业生涯管理

11、的重要内容，也是促进员工职业发展的 一个主要手段。所以组织要建立和完善员工的轮岗与升迁制度，要研究开辟多种升迁渠道， 如行政管理系列、技术职务系列、实职领导岗位、 非领导岗位等， 促进员工职业生涯目标得 到实现，调动员工的工作积极性。（5）及时评估绩效。人人都希望自己的工作状况能有一个反馈，以便从中看到自己的 优势和不足。 对于组织来说， 通过评估， 可以发现员工个人工作绩效好在哪， 绩效差的原因， 以便有针对性地进行反馈和调整。（6）修改职业生涯计划。影响职业生涯计划的因素很多，其中环境变化是最为重要的 一个因素。 俗话说，“计划不如变化快” ，整个社会每天都在发生纷繁复杂的变化，但有的变

12、化是可以预测的，而有的变化却难以预测。在这样的状况下，要使职业生涯计划行之有效， 就必须不断地进行评估与调整。（7）员工退休管理。随着员工年龄的增长，任何一个组织都会面临员工离退的问题。 所以从职业生涯管理的角度来说， 一是要帮助员工进行退休前的准备， 如心理适应、 老年健 康和联谊等； 二是同时关注已经退休的员工， 对他们给予关心和提供发挥余热的机会， 或组 织一些慰问等。7你认为实施绩效考评有哪些作用？（1）为确定员工的工作报酬提供依据。这是许多组织进行绩效评估的主要目的。工作 报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来， 只有通过客观公正的考评才能确切地了解、 估价 各管理人员的贡献，使报酬的

13、确定有较为客观的依据，这是企业分配的一条基本原则。（2）为人事调整提供依据。人员绩效考评可以为我们制定包括降职、提升或维持现状 等内容的人事调整计划提供依据。 期初配备的人员有时并不一定与工作要求完全相符。 有些 人员在选聘时表现出令人印象颇深的工作能力，而在管理实践中并未得到充分证实。相反， 另一些管理人员在工作过程中， 其素质和能力不断得到提高， 表现出强烈的担负更重要工作 的欲望， 并试图证明自己是有能力担负更大责任的。 必须根据人员在工作中的实际表现， 适 时对组织的人事安排进行调整。（3）为员工的培训提供依据。员工的社会阶层、文化背景、过去经历以及受教育程度 等因素决定了他们在具备一

14、定优秀素质的同时， 也存在着某些方面的素质缺陷。 这些素质缺 陷影响了他们技能的提高，对他们现在的工作效率或未来的提升机会构成了不同程度的障 碍。这些缺陷往往是由于缺少学习和训练的机会而形成的， 因此可以通过企业的人事培训来 消除或改善。绩效考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限、 内在潜力， 因而能够 指导企业针对队伍的状况和特点，来制定相应的培训和发展规划。（4）改进工作绩效。客观公正的考评，不仅能把员工的工作业绩描述下来，而且能起 到督促作用， 可以使员工明了自己工作的优点和缺点。 成绩的描述实际上是对员工业绩的肯 定，对员工能起到正面激励作用， 能提高员工工作的满足感和胜任感，

15、使员工乐于从事这项 工作， 帮助员工愉快的胜任工作并发挥其成就感。 绩效考评所发现的缺点， 能使员工了解自 己的工作缺陷， 充分认识到自己的不足； 对员工产生压力，鞭策他今后更加努力工作， 消除 差距。 当然，这需要依赖评价者和被评价者的良好沟通，最好能于评价后， 立即进行沟通讨论。（5）有利于促进组织内部的沟通。制度化的绩效考评，可以使下级更加明确上级或组 织对自己的工作和能力要求， 从而了解努力的方向； 可以使上级更加关心下属的工作和问题， 从而更关注他们的成长；可以使上下级经常对某些问题加以讨论，从而促进理解的一致性。 这些由于考评而带来的沟通的增加， 必然会促进人们对组织目标与任务的理

16、解， 融洽组织成 员之间的关系，从而有利于组织活动的协调进行。8简述常见的绩效考评方法有哪些？ 组织员工绩效考评的结果是否准确，在很大程度上取决于考评的方法和考评系统的设 计。随着人力资源管理理论的发展， 绩效考评的方法也更加系统完善。 常用的员工考评方法 主要有以下几种。（ 1）目标考评法。 它是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考评的一种考评方式。（2）排序法。它是指在工作实绩考评中将各个被考评者相互比较，按照某一标准由高 到低进行排列的一种绩效评价方法。（3）叙述法。它是考评者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的所长、所短、过去 的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。（4）关键

17、事件法。它是指评估者把注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的 关键行为方面。（ 5）评分表法。 它是一种最古老也最常用的绩效考评方法。它根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块， 在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工 作需要达到的工作标准。 同时，将标准分为几个等级选项， 如“优、 良、合格、不合格” 等， 考评人根据被考评人的实际工作表现， 对每个模块的完成情况进行评估， 总成绩便为该员工 的考评成绩。(6) 行为定位评分法。它是近年来日益得到重视的一种绩效考评方法。这种方法综合 了关键事件法和评分表法的主要长处， 考评者按某一序数值尺度对某人从事某项职务的具体

18、 行为事例打分， 而不是一般的个人特质描述。 行为定位评分法侧重于具体而可衡量的工作行 为，它将职务的关键要素分解为若于绩效因素， 然后为每一绩效因素确定有效果或无效果行 为的一些具体示例。案例分析(一) 冯氏超级市场1你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？ 建议苏珊从查克分营的片区进行内部搜寻，并可同时在其他片区内实行员工推荐的方 法，招聘该片区的新经理。理由是：( 1)花费少； (2) 有利于提高员工士气； (3) 候选人了解组织情况； (4) 可通过 员工提供对组织的认识； (5) 如果员工推荐者认真，可能产生出高素质的候选人。2 确定该片区主管工作成功的决定因素。 确定该片区主营工作成

19、功的决定因素是该片区主营人员职位的职务说明书和查克的认 真负责、严格监管、深入实际，统筹协调的敬业精神。因为，职务说明书是对任职者需要做 些什么，怎么做，和为什么要做的书面说明。 该片区主管人员职位没有职务规范， 也就是是 说，没有设定最低限度的可以接受的资格标准。因此，除了一些管理人员的基本素质以外， 该片区主管工作的成功只能归功于查克的努力和职务说明书了。3你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？ 我建议苏珊使用测评中心法为主、面谈为辅的甄选手段甄别应聘者。因为测评中心法 是绩效模拟测试的一种方法， 是由直线主管人员、 监督人员及受过训练的心理学家组成的一 个测评中心，模拟性地设

20、计出实际工作中可能面对的一些现实，使应聘者经受24 天的测试练习，从中评价其管理能力。 有关测评中心的有效性的证据，极为令人鼓舞。它们相当一 贯地表现出预见后来在管理职位中工作表现的结果。同时， 面谈作为一种普遍使用的人员甄选手段，既有效度又有信度，还可以成为绩效的有效预测器。采用以上两种方法相结合的甄选手段，可以获得高素质的候选人。4从职业发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作应该采取什么措施？ 从职业发展角度看，为确保查克继续为冯氏公司工作，苏珊不应仅仅同查克谈一次话， 祝愿他在新岗位上顺利而敷衍了事。 苏珊应当从两个方面去做工作。 一是同查克进行一次深 切的交谈， 肯定查克四年来的

21、成绩， 诚恳的请他继续留在冯氏公司工作。另一方面，苏珊应 当抓紧时间对查克四年的工作进行全面的绩效评估， 写出书面报告， 提交总部， 并请总部提 升查克为分部经理，管辖其它分部或苏珊的分部。理由是查克在冯氏公司工作以前就是某商店的经理， 在冯氏公司工作任片区经理已有四 年，且年年的绩效超过其他片区，他处于职业的早期，在片区经理职位上， 充分显示了他的 工作能力。 他是一个不愿在原职位上停留太久的人， 他希望流动和发展。 作为冯氏公司和分 部经理的苏珊应当看到这一点。 给查克广阔的舞台让他进一步施展他的才华、 他的干练、 他 的能力、以为冯氏公司获取更大的利润。（二）如何对待员工请假？1. B

22、2. B 3. A 4. A 5. B（三）T公司的绩效考评制度1. T公司老的绩效考评制度存在哪些缺陷？考评标准相当模糊。 主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用， 还影响了人际关系。主管没能在考评中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期 望。绩效考评没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手 段。而且，有的主管是先想好了红包数额，再反过来调整绩效评估中各档的比例，失去了绩效考评的意义。2. 在人力资源管理中，绩效考评有什么意义？（1）为确定员工的工作报酬提供依据；（2）为人事调整提供依据；（3）为员工的培训提供依据；（4）改进工作绩效；（5）有利于促进组织内部的沟通。实践与操作（略）出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下